自如用14年給出了租房市場的靠譜“答案”

10月18日清晨的蘇州金雞湖畔，自如董事長兼CEO熊林帶著蘇州分部的小伙伴跑完了慣例的10.18公里，卻沒停下腳步——他又多跑了3公里。這額外的里程剛好繞湖一圈，像是給自如14周年司慶，畫上了一個寓意“圓滿”的注腳。

同日，一封“熊帥致全體自如人”的內部信刷屏，字里行間滿是坦誠：“過去四年，我們的規模下降了，止損解約不僅讓許多業主受影響，也讓太多客戶失望，不少小伙伴因業務調整離開了我們。那些日子里，我們難免懷疑公司和工作的價值，也為生存焦慮過。”

熊林沒有回避公司的困境，甚至在信中直面離職員工的怨懟。受經濟大環境與地產周期調整影響，過去四五年住房租賃行業供需錯配問題加劇，作為行業龍頭的自如首當其沖。

但如今回望，熊林卻多了份慶幸：早在行業寒冬來臨前，自如就花了大量時間探索適合中國城市的租賃模式，“增益租”的落地，成了關鍵轉折點。即便這四年外界對這套模式的生命力尚有疑慮，自如卻已憑借它完成“重生”，找到新環境下租賃企業轉型的“最優解”。

“最難的時候過去了。”今年10月底，在自如北京總部的開放式空間里，熊林坦言。從沿用十年的“省心租”切換到“增益租”，過去四年的動蕩、波折與陣痛，最終都化作了實打實的戰績：如今自如管理的資產中，70%已完成“增益租”轉換，2025年更實現了規模、收入、利潤的全面回升。

更重要的是，轉型過程中，自如完成了組織、流程與IT能力的磨合、生長與再造，內部共識愈發堅定，團隊能力也實現了質的飛躍。這正是熊林樂見的結果——他始終希望把文化價值觀轉化為組織動力，哪怕內外環境再難，企業也能擁有關照自己的力量。

鏈家、貝殼創始人左暉是熊林事業理想的引路者。14年前，熊林跳出IT和咨詢行業，與左暉共同創辦自如。這14年里，他親歷過行業增長的高光時刻，也嘗遍了質疑與苦痛，但左暉多年前說的“說你所做，做你所說”，早已刻進他和自如的文化基因里。

“企業競爭的核心永遠是經營能力和文化價值觀，過去幾年我們最大的挑戰也源于此。”熊林直言，“文化價值觀得靠艱難環境檢驗，那時候你怎么對客戶、怎么對員工，說過的話能不能經得起推敲，才是最真實的考驗。” 作為國內頭部機構化住房租賃平臺，自如早已跳出單純的租住業務，延伸出自如資管、自如美家二手房、智愛家、自如家服和曼舍等多個業務板塊，構建起覆蓋居住全周期的服務生態。

在熊林看來，所有發展問題最終都要回歸本質：對中國租賃行業前景的判斷，以及對健康可持續模式的校準。 他常琢磨兩個核心問題：小到一位業主、一套房子，大到一個樓盤、一座城市，有自如和沒自如到底有什么不一樣？自如轉型的底層邏輯，是否真的對社會有益？在他眼中，這注定是一場漫長的馬拉松——就像中國租賃行業仍存在的發展差異，競爭遠未到終局。

在公司內部，熊林還身體力行推行跑步文化：鼓勵員工為健康跑步，不用糾結配速、不設KPI，只管享受過程。而金雞湖畔的那個清晨，他和全體自如人并肩跑出的里程，加起來超過10萬公里。這些里程會像往年一樣，在明年春天轉化為塞外的梭梭樹，在風沙中扎根生長。

以下為訪談內容實錄（有刪減）：

1 談租房市場的本質：房東和租戶都在求“穩”

中國企業家：你在“周年紀念信”中寫道四年中內部形成了堅定的共識，這種內部共識是什么？怎么達成？

熊林：這幾年，我們花了很多時間探索。我認為，未來適合中國整個城市租賃模式的探索，就是我們越來越堅定共識的“增益租”模式。

最開始大家不理解，自如為什么要這么轉，原來用了十年的模式為什么要轉成新模式？回到行業本質來看，租賃行業是一個什么行業？如果只用一個字形容，那就是我們一直談的“穩”。

因為我們越來越深刻地認識到，一方面，供給市場有總量超過3.5億套的房子，其中28%左右樓齡超過30年，這樣的樓齡增速每年差不多有2%。這是一個什么概念？從微觀來看，就是我們每個人的房子都會變老，也都會變舊。所以，從業主角度來看，供給方要穩。

另一方面，在中國北京、上海這樣的城市，有超過35%的人，尤其是年輕一代，選擇租房住，而且租房人口的年紀也在不斷增長。比如我們今天會看到“三口之家”，甚至“兩代同堂”、“三代同堂”，他們都在租房。從租客角度看，他們最大的需求也是“穩”。他們希望租金穩定，租期更長。

那怎么實現這個“穩”？我們在過去幾年轉變了商業模式，也就是“增益租”， 希望“穩穩真好”，讓每一個消費者在“穩”中獲益。就像一個五星級酒店可以交給專業機構管理一樣，我們希望通過科技手段，專業化運營，將“萬豪式”的服務從大資產移植到業主、租客這些個體。

中國企業家：這種模式很像高端服務的平權化。

熊林：這個模式的底層，決定了我們追求“穩”。“增益租”想靠專業服務，把資產長期維護好，讓它的出租率更高，讓它的維護變得更好、成本更低，然后我們來收取專業的維護服務費。這個模式做成，且相關能力建起來后，就會符合整個租賃市場的本質需求，這也是我們在過去幾年形成的共識。

當然形成共識最主要的前提是，我們要將這件事情跑通，把能力建起來，讓大家看到業主和客戶的反饋。從企業角度講，你的規模、收入、利潤、現金流，能否在這樣一個周期里面真正止跌、穩定下來。最后我們確實在今年看到，各項指標真正企穩，這就是內部共識形成的過程。

2 談轉型： 增益租是中國城市住房租賃“穩健”發展的模式選擇

中國企業家：剛說到了內部的共識，在“居住”這樣一個比較成熟的產業中，行業對一些基本問題是否已經形成共識？

熊林：從底層來看，每個企業確實都有非常多不一樣的邊界條件，自如作為租賃行業存在時間比較長的、也有相應規模的企業，我們更在意的是，在新的城市發展租賃趨勢、或者地產科技趨勢下，是不是形成了對租賃行業本質價值或健康模式的共識。

目前，中國住房租賃實際是由兩類供給構成，一類就是絕大多數在過去、在未來都是個人業主的房屋來出租，也就是C端，C端模式共識的形成，取決于這個行業里真有相應的前瞻或者負責任的品牌團隊。

我經常舉一個例子，如果有100個人都認為自己特別擅長投資，他們分別去投資更好，還是都交給巴菲特呢？當然你不一定像巴菲特那么厲害，但我相信，交給一個相對在市場上80分以上的專業機構去做會更好。尤其是在一個平穩甚至充滿挑戰的市場里，交給一個專業團隊去打理這100個人的總體收益，甚至不談收益，就談風險，這也可能是規避風險的最好方式。

中國企業家：自如成長的14年中，前10年都是高速增長階段。恰恰從第二個十年開始，公司內外面臨很多挑戰。過去4年也算作第二個十年的“棋到中盤”，而自如的調整烈度，其實比前十年都多？

熊林：變化很大。2021年之前，所有的變化都是很嗨的、積極的、很樂觀的。當我們走到第十年的時候，還是要把商業模式調整調整，將萬豪式的管理模式引到這個行業。我們為什么轉型？第一，是讓自己的商業模式變得更“性感”，起碼得讓大家看得懂，更透明，產品品質更好。第二，身邊的伙伴、城市的總經理，也就三十來歲。這時候我覺得，現在公司這么好，那我們得折騰一下，讓大家能力漲漲。

這些年走過來，我們唯一沒想到，環境會在2021年以后截然不同。回頭來看，那些我們在樂觀時做出的變化，最后卻救了自己的命。

堅決轉型后，我們的增益資產占比達到70%，由于轉變了資產類型，不管是健康度還是品質，現在一套增益資產抵得上十套原來那樣的資產。因為新模式的力量，后續我們會在收入、利潤等各方面形成一個還不錯或者合理的預期。

當然，對整個國家和社會來講，租賃行業依然非常重要。我在前面那封信里面寫道，“自如不僅生存下來了，更是真正構建起了面向未來的健康發展新模式，相信這些經驗和積累，也會成為未來中國長租行業健康發展的新范式。”

我的表達重點不是說，自如成為一個范式就一定那么重要，當下我最在意的是，在任何一個大的行業，一定有一種健康的模式，可以讓這個行業發展更持久，讓大家的存在更有價值。

3 談“增長”：增長有多個維度，每成長一年都算數

中國企業家：華為的顧問田濤老師寫了一本書，名叫《在悖論中前進》。租住市場也有一個悖論，沒有規模沒辦法給別人提供更好的服務，但只有規模也不行，還要有質量。你怎么解決“有質量的規模”這個悖論？

熊林：對。企業本來就是一個打破穩態、創造新突破和增長的地方，同時也又讓自己的能力跟上。在一個行業里，任何企業的進化或創造都有一個循序漸進的過程，很多優秀企業都說過，一切要以客戶需求為導向。

所以，任何時候你都要看你能服務多少客戶，你要服務多少客戶，這些客戶今天核心的需求是什么，你的能力就應該去滿足。當你能滿足的時候，自然就會建立起來一定的增長閉環。

這個時候你做多少規模，他們要什么品質，你自己心里應該有數。但我覺得，很多時候做企業的過程中，做著做著，多數團隊包括我自己，可能就會離客戶遠了。我們經常復盤，發現但凡你出點問題，都是因為走著走著你好像對客戶、對市場遠了，一旦離得遠了，很快就會被教訓一下。

中國企業家：“兩端求穩”和“上規模”、“追求速度”似乎存在矛盾，你怎么提供更穩定的服務？

熊林：這個“穩”字有幾個含義。當然，規模是非常重要的，你有一定規模才能服務更多人，才能讓客戶在這個小區、在這個商圈找房時有可選項。但光有規模是不夠的，還要看質量。

我們都知道，酒店新裝修以后，通常前三年有更好的轉化率。但三五年以后，如果初期的裝修質量不夠好，就會有更多的維修，折損更快，故障更多，其實客戶會越來越不喜歡。租房是一樣的。我要為客戶提供一個五年甚至十年的持續的租住服務，那什么決定了這十年里面的“穩”？

核心是出租率要高，價格也要相對穩定。另外，每一次客戶來看房的時候，看完三套房總能選上一套房，這些都是穩定。“穩”的背后就是質量。我們初期來做自如時，左總（鏈家、貝殼創始人左暉）經常提醒我們的一句話，就是“一定要慢一點”。

因為這個行業，每套房都不一樣，每一件家具、每一個電器，甚至每一塊瓷磚，都要靠我們團隊一點點放進去，這里就需要有一些基本敬畏。也就是說，速度太快了，質量肯定不會那么好。走到今天，雖然這個行業經歷了十幾年，但我覺得這方面的方差還很大。

中國企業家：你們在辦公區貼著“回到盤”的海報，“盤”是指什么？

熊林：“盤”就是指樓盤、小區。我們今年提出，希望大家做到“五個到盤”，其中一個是“AI到盤”，我們希望通過這些AI工具，幫助我們員工更好地組織知識，為客戶提供服務。我們還希望員工能住到他所服務的盤里去，離客戶更近一點，離社區更近一點，離業主更近一點。

這幾年做企業過程中，我自己最大的反思就是，當自如的規模快速增長到100萬間時，坦率講，我們有些時候離客戶遠了，品質就會趕不上規模的增長。我自己每個月盡量做到少開讓大家回來的會，我會盡量去到城市一線。

當然，如果品質做得足夠好，你也一定會感知到什么時候、應該怎樣做多規模。永遠要傾聽客戶反饋，你才能獲得答案。

中國企業家：作為所有企業都繞不過的問題，你怎么看待增長？

熊林：增長是企業永遠的使命，增長有很多定義。過去這些年，大家提規模、利潤等財務指標比較多，有時候就會得出結論說，企業不增長了。除了規模和質量指標，我倒有一個新認識，今天企業的增長有一個特點，你的年歲每增長一年，你多活一年，也是挺了不起的事。

當然，我們指的不是打引號的“茍活”或者“活得很差”。而是客戶覺得，你活著還挺必要。存在就意味著你有了一個增長的維度，那么，你每多活一年，都值得給自己慶祝，每一年都算數。

4 談重投入：讓“住”更穩、更好，行業仍該堅定深耕

中國企業家：你從創業第一天起，就選擇了一個比較“重”的模式，之后做的很多變革也是不斷把你的系統變重，或者把你的服務變重，后來做增益租、豪宅、二手房也是這樣。變重意味著你的投入會很大，而IT出身的人一般會強調信息化建設，本質是做輕。你的思考邏輯是什么？

熊林：“重不重”可以理解成一種價值創造深度。什么是一個行業里面最核心的資源要素？在這些要素里，什么叫重？投多少錢算重？投什么算重？這些都是值得思考的問題。

所以，“重不重”的核心，還是看在什么時點，選擇什么維度投入資源，創造價值。這是一種選擇。首先，房地產科技這個行業本身比較大，價值創造鏈條很長、環節很多，值得更多投入和深挖。其次才是投什么的問題。

去年我們跟景順、GIC等多家國際知名機構，一起在石景山投入了一個投資超過12億元的項目。后來我說，那個投資幾乎花了13年才落地，形成了有人來做土地開發、有人來做資產管理、有人來做后期運營的閉環模式。

還有一個例子，比如AI到盤，未來用戶去找房，不一定像今天這樣，通過APP去搜索、排序、查詢。也許他們會有一個AI助理，就像研究穿搭和旅行指南一樣，幫他解決一系列需求。所以，在AI時代，我們有的地方做得更重了，比如設計這塊兒，看似投入變重，實際是為了做成萬豪式的服務品質。

中國企業家：多年前左暉跟我們交流時，談到“互聯網搬山”，衣食住行，住是最重的一座大山，可能也是最后一座需要被數字化撬動的大山。走到AI時代，你手中又換了一個杠桿，用戶需求也在變化。你怎么應對？

熊林：當我們做“重”時，很多人問我，你們是不是又做了一個新業務。比如，自如美家二手房。我跟很多朋友講，自如做租房，做家庭服務，做智能家居，今天又做二手房，實際上我們始終圍繞一件事，且在里面越扎越深，核心還是要圍繞中國每一個家庭，持續做深。今天我們做得還不夠。

舉個例子，自如美家二手房為什么要做？因為在管了幾十萬套業主房子的時候，很多業主想賣房、租客想買房，兩端都有這樣的需求。而且，今天的客戶需要好房子，在二手房市場這個趨勢正在極速變化。我們構建的一整套產品化體系，從設計、施工到配家具家電的供應鏈，甚至還有售后保障，有讓房子變好的能力。

既然業主需要、客戶需要，我們就做。這并非是開啟了完全不一樣的新業務，而是圍繞家、圍繞房子流轉和生命周期過程中的幾個狀態，相對完整地做好維護，讓大家住得更穩、更好。我們做的就是這件事，從來沒有變。而且，二手房業務構建的能力也會反推我們租賃的能力。

5 談價值觀與未來：穩穩地做“正確而美好的事”

中國企業家：很難的時候，你怎么讓價值觀成為組織的動力？

熊林：我們有三個準則去對照自己。比如，老左之前說過，我也深有體會的第一句話是，“說你所做，做你所說”。因為人很容易說高興了，做到沒做到的你都去說了。

第二句，要迭代你的文化價值觀。至少在微觀和中觀環境里，文化價值觀是我們跟自己所在組織互動的最核心元素。而且這東西我要聽得懂，要為彼此考慮。“品質是使命”、“誠實守信”是我們這么多年走下來，再難時也都沒有變過的，我們始終覺得資產質量是最重要的，要為客戶、業主創造價值。另外，我們還是最大程度保持了“創新進取”。

第三句，以身作則。年紀大一點、資深一點、職位高一點的人，你怎么做，這是很重要的。在這方面，我們還有很多方面可以做得更好。

中國企業家：除了使命愿景價值觀，你還增加了一條叫“要做正確而美好的事”，為什么要放到價值觀或使命里？

熊林：首先“正確而美好”就是我們從“難而正確的事情”里繼承下來的。

當年左總有句話說，他這一代企業家，很多時候是完成行業里面基礎的事情，現狀可能真的沒那么美好，所以是要解決很多基礎的事情，比如真房源、勞動力尊嚴。我算是1.5代，有一部分理念跟左總重合，但他也經常說，我有很多事情的思考跟他不太一樣。但我是在他的指引下才做了自如。

為什么要提“難而正確的事情”，“難”是因為當年很多行業的事情是非常困難，甚至是非常具體的，需要挽起袖子、弄臟雙手。但我也在想，我們可以用“正確”這兩個字，把很多的“難”很多的“正確”都繼承過來。

同時，我又覺得，像我們從事的行業，今天你到每個城市看，都能看到這些城市里面的變化，你還會覺得非常美好。第一代的創業者確實給我們解決了很多基礎問題，我們也希望，在未來，新的從業者，更年輕的員工，從我們這些事情里面繼續繼承這些“正確而難的事情”，同時也能感受到更多美好的事情，更加陽光、更加享受這份工作。

為什么把它提煉成企業精神呢？可能更多是一個自我思考，我總覺得這個企業跟別的企業有點不一樣，好像是有一股精神在注入，你得把那個精神給繼承下來。

中國企業家：左總經常提到，大家要站在五年之后看現在的自己。如果今天是A點，五年之后是B點，五年之后的自己應該是什么樣，你的公司應該是什么樣，如何走過去？你會怎么回答？

熊林：五年以后，如果我們還能穩穩地“做正確而美好的事”，就挺好。因為行業的本質就是“穩”。能正確而美好地做事，其實是很幸福的。

我們做的這個行業，我相信業主和客戶對自如，對自如的管家、對自如的服務、對自如的產品，肯定還有核心需求。如果你比較可靠，比較穩，當然你做的事情也是正確的，也能看得到一些美好的向往，這個就是我們想做的。但今天確實還有很多差距，我們還要做很多努力。