“天門山事件”背后的奇瑞轉型之困

文/勁草

來源/萬點研究

2025年初冬的張家界天門山，本應成為奇瑞展現技術實力的舞臺，卻意外演變為一場公開的營銷挫折。風云X3L在攀登999級天梯的挑戰中突然失去動力，車輛在陡峭石階上無助滑落的畫面，通過社交媒體迅速傳遍全網。

這場被設計為“復刻路虎傳奇”的營銷活動，最終以“東施效顰”的公眾評價告終。官方解釋的“卸扣脫落”技術原因，未能掩蓋活動背后更深層的問題——這是一家以技術見長的企業，在急于轉型過程中暴露出戰略焦躁與品牌認知錯位。

天門山事件恰如一面鏡子，照出了奇瑞28年發展歷程中的核心矛盾，即卓越的工程技術能力與始終薄弱的品牌塑造能力之間的巨大落差。如何客觀審視分析奇瑞汽車的“來時路”和“未來式”，萬點研究將帶您一同探究：奇瑞汽車的轉型之困。

草莽出身與技術基因的形成

回望1997年，奇瑞作為“地方國企造車”的破局者登上歷史舞臺。在沒有生產資質的困境下，1999年首輛“風云”轎車的下線，打破了合資品牌的市場壟斷，也奠定了奇瑞技術立業的初心。

到了2003年，奇瑞QQ以3-5萬元的親民價格引爆市場，年銷量突破10萬輛，成為當之無愧的“國民神車”。但更為行業矚目的是，在依靠低價產品攻城略地的同時，奇瑞已在核心技術領域埋下種子——2005年ACTECO系列發動機工廠投產，實現了中國車企在核心動力技術上的首次突破。

然而，早期的成功也為后續的困境埋下伏筆。奇瑞QQ創造的銷售奇跡，在某種程度上成為了品牌的“原罪”——“廉價車”的標簽深深烙印在品牌基因中，為此后數十年的高端化之路設置了無形障礙。

后來，奇瑞陷入了嚴重的戰略迷失。觀致汽車的高端化嘗試因管理混亂和文化沖突折戟沉沙；“多生孩子好打架”的品牌擴張策略導致資源極度分散。至2016年，公司累計虧損超100億元，銷量相比巔峰時期幾近腰斬。尹同躍在內部講話中痛述：“我們不是輸在技術，而是輸在戰略和管理！”

這一刻，奇瑞站在了生死存亡的十字路口。

刀刃向內、活生生拼出來的改革與技術復興

眾所周知的奇瑞“二次創業”，是其發展史上最為關鍵的轉折點。尹同躍主導的這場改革，堪稱中國汽車產業史上最為徹底的自我革命之一。

面對龐雜的品牌矩陣，奇瑞揮出了果斷的一刀——砍掉瑞麟、威麟等子品牌及超過70%的冗余車型，將全部資源聚焦于“奇瑞”主品牌。同時，供應商數量從900家銳減至300家，產品線大幅精簡。這一系列舉措效果立竿見影！2017年，公司奇跡般地實現扭虧為盈。而更為深遠的是企業文化與研發體系的重構。“技術奇瑞”不再只是一句口號，而是落實到資源配置的核心原則——所有獎金向工程師傾斜，停止低水平價格戰，全面轉向正向研發。內部推行的“賽馬機制”也打破了國企的“大鍋飯”文化，不同團隊在同一平臺上并行開發、優勝劣汰，極大激發了創新活力。

這位被員工稱為“老尹”的掌門人，以54歲年齡仍通宵在車間調試發動機的身先士卒，推動著企業文化從“官員文化”向“狼性+理工男”文化的深刻轉變。更具魄力的是，在公司市值僅200多億元時，他毅然拍板未來五年投入1000億元搞研發。這一當時被視為“豪賭”的決策，最終為奇瑞的技術復興奠定了堅實基礎。

技術成果全面迸發、揮師海外布局全球

經過數年臥薪嘗膽，奇瑞在2023年后進入了“技術收割期”。“瑤光2025”戰略的全面推進，標志著奇瑞從傳統車企向“全球科技公司”的轉型進入實質性階段。

在核心技術領域，鯤鵬超能混動C-DM系統的推出也是具有里程碑意義的：綜合續航超1400公里、百公里虧電油耗低至4L級的技術參數，標志著奇瑞在混動技術領域已具備與比亞迪DM-i第五代、長城Hi4等行業頂尖技術同臺競技的實力。

市場端的表現，也同樣令人矚目。搭載鯤鵬混動技術的風云序列產品（風云A8、風云T9等）迅速成為10-25萬混動市場的明星產品。至2025年，風云序列單月銷量已逼近5萬輛，成為驅動奇瑞銷量增長的絕對主力，技術奇瑞終于成功兌現為銷量奇瑞。

在全球市場布局上，奇瑞展現了中國汽車產業出海的最前沿探索。從最初的整車貿易出口，到在海外建立KD組裝工廠，再到如今西班牙等地設廠、深度參與當地產業鏈的本土化制造，奇瑞的出海戰略不斷升維。連續22年位居中國品牌乘用車出口第一，以及2025年前10個月出口量突破100萬輛的成績，印證了其“In somewhere For somewhere”（在某地，為某地）戰略的有效性。

光環下的陰影：結構性困境與品牌瓶頸

然而，在亮麗的銷量數據背后，奇瑞面臨著深層次的結構性挑戰。這些挑戰共同構成了其“大而不強”的現實困境，也解釋了為何其市場估值遠低于同級別競爭對手。

首先，新能源轉型的滯后是首要問題。盡管風云序列表現搶眼，但奇瑞整體新能源收入占比僅為27%，遠低于主要競爭對手。更令人擔憂的是，其新能源業務毛利率僅為5.7%，處于“剃刀邊緣”的盈利水平，意味著公司仍在“用燃油車利潤養新能源”，這種模式在行業全面電動化背景下難以持續。

而品牌高端化的困境，則是困擾奇瑞多年的頑疾。從觀致到星途，再到與華為合作的智界，奇瑞在30萬元以上高端市場的嘗試均未達預期，月銷量徘徊在萬級水平。這一跨越代際的反復失敗，揭示了一個根本性問題：奇瑞始終無法將卓越的工程技術有效轉化為令人信服的品牌溢價。

渠道結構與海外風險方面的潛在威脅，也同樣令人揪心。資料顯示，奇瑞86%的收入依賴于傳統經銷商渠道，在當下慘烈的價格戰背景下，這種重資產渠道模式，極易引發庫存積壓和渠道動蕩。同時，海外市場曾高度依賴俄羅斯，盡管公司已明確計劃在2027年前退出該市場并轉向歐洲，但這一轉型本身即伴隨著關稅壁壘和地緣政治的雙重不確定性。

“理工男”與“營銷賭徒”的未來對決

天門山事件的意義，遠超一次營銷失敗本身，它精準地揭示了奇瑞當前的核心矛盾——“理工男”的技術務實與“營銷賭徒”的急切冒進形成了內在沖突。

扒開外衣來看，通過技術務實的方式，奇瑞確實打造了一臺具備非承載式車身等硬核越野潛力的四驅SUV，但初生牛犢不怕虎的“營銷賭徒”，卻沖動地將其置于一個未經充分準備的極限賭局中。這場策劃粗糙、風險評估不足的表演，不僅暴露了產品定位的模糊認知，更反映了相關團隊對高端品牌形象塑造的深刻誤解和急于求成。

毋庸置疑，奇瑞是一家值得尊敬的技術驅動型企業，尹同躍主導的“二次創業”是中國汽車產業史上教科書式的自救案例，不僅挽救企業于危難之間，更為整個行業提供了寶貴經驗。

站在時代的新十字路口，奇瑞面臨的終極命題已然清晰：如何將卓越的技術實力，轉化為強大的品牌價值和健康的盈利能力。天門山留下的教訓，遠不止于一個微不足道的卸扣！

對于志在從中國技術卷王蛻變為“世界一流車企”的奇瑞而言，這堂昂貴的公開課，需要被真正學懂、學透。未來的道路，不僅需要技術的持續突破，更需要品牌建設的耐心與智慧——這或許是比攀登999級天梯更為艱巨的挑戰。

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