從賣貨商到服務(wù)商：一家區(qū)域B2b平臺(tái)的破局啟示錄

“在中國所有的區(qū)域生意，都值得用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維再做一遍。”夏杰隆供應(yīng)鏈總經(jīng)理黃楨洋的這句話，深刻道出了當(dāng)下快消品行業(yè)的焦慮與機(jī)遇。

當(dāng)下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間正被多重力量擠壓：渠道扁平化讓終端失控，資金周轉(zhuǎn)慢如蝸牛，層層加價(jià)侵蝕利潤，而小店老板們卻在“既要低價(jià)又要服務(wù)”的矛盾中掙扎。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商就像被困在籠子里的老虎，空有力量卻無處施展。

這種困境背后，是消費(fèi)市場(chǎng)底層邏輯的巨變。小店雖小，卻是中國商業(yè)的“毛細(xì)血管”，全國600萬家夫妻店的生存韌性，構(gòu)成了一個(gè)萬億級(jí)的剛需市場(chǎng)。但傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的高成本、低效率，早已無法適配碎片化的需求。傳統(tǒng)經(jīng)銷商就像拿著算盤對(duì)抗 AI，失敗只是時(shí)間問題。

夏杰隆的破局之路：從依附到自立

2019年，夏杰隆 All?in（全力押注）阿里零售通，成為福建最大的本地云倉。黃楨洋回憶：“上線第二個(gè)月 GMV（商品交易總額）破百萬元，半年沖到500萬元，互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)力讓我震撼。”憑借阿里零售通的流量和品牌背書，夏杰隆快速完成原始積累。但依附平臺(tái)的代價(jià)逐漸顯現(xiàn)——商品上架受限、利潤空間被壓縮。2024年，由于阿里零售通毫無征兆地關(guān)停業(yè)務(wù)，夏杰隆?80%的業(yè)績(jī)瞬間懸空。黃楨洋的團(tuán)隊(duì)陷入短暫恐慌，但很快清醒：“客戶還在，需求還在，恐慌過后，我們決定自己造船。”早在阿里零售通關(guān)停前兩年，夏杰隆便上線了自有小程序，將司機(jī)發(fā)展為兼職業(yè)務(wù)員。黃楨洋的策略簡(jiǎn)單卻高效：價(jià)格比阿里零售通更低，付款零賬期，客戶掛靠司機(jī)名下激勵(lì)拉新。一個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)移80%的訂單，兩年后 GMV突破2億元，SKU（最小存貨單位）翻5倍。這場(chǎng)自救印證了黃楨洋的判斷：“流量可以遷移，但供應(yīng)鏈能力才是真正的護(hù)城河。”

夏杰隆的擴(kuò)張路徑充滿克制：先做透一個(gè)城市，再網(wǎng)格化復(fù)制。通過搭建智能分揀系統(tǒng)、區(qū)塊化配送網(wǎng)絡(luò)，履約成本降低60%，人均服務(wù)門店數(shù)達(dá)到傳統(tǒng)經(jīng)銷商的3—5倍。黃楨洋總結(jié)道：“B2b（經(jīng)銷商對(duì)零售商）的本質(zhì)不是燒錢搶地盤，而是用密度換效率。”這種“慢即是快”的策略，讓其成為閩南最大的 B2b平臺(tái)之一。

?對(duì)比數(shù)以百萬計(jì)的經(jīng)銷商，夏杰隆是幸運(yùn)的。當(dāng)夏杰隆先知先覺用數(shù)字化開啟供應(yīng)鏈重構(gòu)時(shí)，更多傳統(tǒng)經(jīng)銷商正經(jīng)受轉(zhuǎn)型陣痛。

在華北某三線城市，一名飲料經(jīng)銷商組建了50人的地推團(tuán)隊(duì)，年耗資600萬元，結(jié)果人均月產(chǎn)出僅18萬元。“業(yè)務(wù)員離職就帶走客戶，地推成了燒錢的無底洞。”

而在華中地區(qū)，一家休閑食品經(jīng)銷商的倉庫里堆滿滯銷的商品，過期損耗吃掉全年利潤的30%。“廠家拼命壓貨，終端賣不動(dòng)，我們夾在中間兩頭受氣。”

渠道失控，二批商層層加價(jià)，終端價(jià)格混亂，經(jīng)銷商對(duì)小店的真實(shí)需求一無所知；倉配低效，人工分揀錯(cuò)誤頻出，旺季時(shí)訂單延遲配送成為常態(tài)；信息孤島，90%的采購決策依賴?yán)习宓慕?jīng)驗(yàn)，新品推廣成功率不足10%；關(guān)系脆弱，客戶綁定在業(yè)務(wù)員身上，業(yè)務(wù)員一旦離職就面臨客戶流失風(fēng)險(xiǎn)。

? “B2b不是選擇題，而是關(guān)乎生死存亡的必答題。”黃楨洋的這句話，道出了傳統(tǒng)渠道不想面對(duì)甚至無力面對(duì)的復(fù)雜心理。

數(shù)字化重構(gòu)：從“賺差價(jià)”到“做服務(wù)”

今年4月底，夏杰隆與安得智聯(lián)打造的共配中心正式啟動(dòng)。作為安得智聯(lián)“智麥聯(lián)采商業(yè)聯(lián)盟”理事單位，夏杰隆按下了轉(zhuǎn)型升級(jí)的加速鍵。與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的截然相反，夏杰隆正以高效為支點(diǎn)，借助數(shù)字化，展現(xiàn)著代表供應(yīng)鏈行業(yè)未來的新的運(yùn)營圖景。

夏杰隆的倉庫里，高位貨架區(qū)與散揀區(qū)用數(shù)字孿生技術(shù)聯(lián)動(dòng)，訂單響應(yīng)速度被極致壓縮；司機(jī)不再收現(xiàn)金，App掃碼確認(rèn)即完成結(jié)算——財(cái)務(wù)對(duì)賬所需人力與正確率得以最大限度優(yōu)化。更顛覆的是業(yè)務(wù)邏輯：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員人均服務(wù)100家店，夏杰隆的數(shù)字化中臺(tái)卻讓1人管500家店，“不是人效高了，而是系統(tǒng)把‘無效動(dòng)作’全砍了”。

夏杰隆轉(zhuǎn)型成功的密碼，藏在黃楨洋的“供應(yīng)鏈鐵三角”理論里：供給（貨盤）是矛，履約（倉配）是盾，流量（客戶）是戰(zhàn)場(chǎng)。而數(shù)字化，則是貫穿這三者的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

矛的升級(jí)：用數(shù)據(jù)“馴服”SKU怪獸

傳統(tǒng)經(jīng)銷商選品靠“經(jīng)驗(yàn)玄學(xué)”，夏杰隆則用數(shù)據(jù)將5000個(gè) SKU分為四類：以一線品牌牛奶、可樂為代表的高流量、低毛利引流型產(chǎn)品（10%）；以奶茶飲料、休閑食品為代表的毛利合理、支撐日常運(yùn)營的支柱型產(chǎn)品（45%）；以進(jìn)口食品、日化家清為代表，提升客戶黏性、完善品類的結(jié)構(gòu)型產(chǎn)品（20%）；以節(jié)日禮盒、網(wǎng)紅產(chǎn)品為代表的利潤型產(chǎn)品（25%）。

四種類型的產(chǎn)品，共同組成了夏杰隆的產(chǎn)品“金字塔”，而具體到“金字塔”的搭建，即如何高質(zhì)、高效選品，夏杰隆通過“數(shù)據(jù)+市場(chǎng)嗅覺”建立了自己的選品邏輯，一言以蔽之：抓需求、搶流量、盯終端。具體到實(shí)踐上：通過小程序?yàn)g覽數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某類商品搜索量激增，立即補(bǔ)貨；關(guān)注抖音、小紅書熱夏杰隆供應(yīng)鏈總經(jīng)理黃楨洋門商品，快速引入同類產(chǎn)品；業(yè)務(wù)員每周收集小店老板的進(jìn)貨需求，反向優(yōu)化 SKU。

“傳統(tǒng)經(jīng)銷商是‘品牌推什么，我賣什么’，而我們是‘小店要什么，我找什么’。”黃楨洋說。

盾的重鑄：讓倉庫變成“智能工廠”

在與安德智聯(lián)合作的智能倉里，夏杰隆的倉儲(chǔ)體系被拆解為儲(chǔ)存區(qū)、分揀區(qū)、收貨區(qū)等分區(qū)。倉內(nèi)的員工也以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，拆分出收退組、運(yùn)配組、分揀組、客服組等小組，科學(xué)的倉儲(chǔ)、組織劃分，為產(chǎn)品的高頻流轉(zhuǎn)提供了堅(jiān)實(shí)的支撐。

“訂單從下單到出庫最快10分鐘，錯(cuò)誤率下降90%。”黃楨洋認(rèn)為，數(shù)字化倉配的核心是“把經(jīng)驗(yàn)變成算法”——WMS（倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)）自動(dòng)規(guī)劃揀貨路徑，區(qū)塊化配送路線將司機(jī)人效提升?3倍。關(guān)鍵的是，夏杰隆的倉儲(chǔ)管理實(shí)現(xiàn)了“三流合一”：信息流方面，訂單實(shí)時(shí)同步倉庫，避免人工錄入錯(cuò)誤；物流方面，智能調(diào)度系統(tǒng)自動(dòng)分配最近車輛，縮短配送時(shí)間；資金流方面，線上支付自動(dòng)對(duì)賬，財(cái)務(wù)人力節(jié)省60%。?

“傳統(tǒng)經(jīng)銷商倉庫靠‘人腦記憶’，我們靠‘系統(tǒng)記憶’。”黃楨洋說。

戰(zhàn)場(chǎng)的遷徙：從地推血拼到“數(shù)字陸軍”

夏杰隆的“數(shù)字陸軍”由社群和線上平臺(tái)兩支奇兵組成：以社群為陣地，按區(qū)域建立微信群，每周推送促銷活動(dòng)，形成“線上集市”；以線上平臺(tái)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，業(yè)務(wù)員可通過數(shù)據(jù)獲取客戶下單習(xí)慣，有針對(duì)性地推薦商品。?

“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員在催款，而我們的業(yè)務(wù)員在分析客戶、瀏覽數(shù)據(jù)。”黃楨洋說。正因?yàn)閿?shù)據(jù)的存在，這樣的場(chǎng)景才成為可能：當(dāng)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某便利店老板頻繁搜索氣泡水卻未下單時(shí)，業(yè)務(wù)員會(huì)帶著組合優(yōu)惠方案上門——這種“數(shù)據(jù)+人情”的精準(zhǔn)營銷，極大地提升了客戶留存率。

此外，夏杰隆還通過“司機(jī)兼職業(yè)務(wù)員”模式，將配送團(tuán)隊(duì)變成“流動(dòng)銷售點(diǎn)”。“司機(jī)送貨時(shí)，順帶推廣新品或促銷活動(dòng)，相當(dāng)于每個(gè)司機(jī)都是‘移動(dòng)地推’。”黃楨洋說。

一場(chǎng)商業(yè)邏輯的重構(gòu)：從經(jīng)銷商到運(yùn)營商

“在我看來，夏杰隆更像是一家服務(wù)運(yùn)營商。”黃楨洋這樣定義夏杰隆。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的行業(yè)身份解讀，其背后是一場(chǎng)對(duì)未來經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型方向和 B2b平臺(tái)商發(fā)展方向的思辨。

在以往商業(yè)語境下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是品牌的“手腳”負(fù)責(zé)執(zhí)行政策，從而賺取剪刀差，但隨著深度分銷體系下渠道多層級(jí)帶來的成本疊加，“二傳手”的角色在商業(yè)運(yùn)營中的價(jià)值被加速弱化。而對(duì)于品牌方而言，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，已經(jīng)使品牌直面消費(fèi)者成為現(xiàn)實(shí)，龐大渠道體系的構(gòu)建反而加大了運(yùn)營成本。正因如此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型運(yùn)營商已是迫在眉睫。

在黃楨洋看來，品牌是在創(chuàng)造需求，所以傳統(tǒng)經(jīng)銷商執(zhí)行的也是創(chuàng)造需求的動(dòng)作，而運(yùn)營商所做的是在滿足需求。二者的差異，在黃楨洋與某大品牌的對(duì)話中顯露無遺：“對(duì)方開口就問‘你要多少毛利’，我說‘先告訴我你的產(chǎn)品能幫小店賺多少錢’。”這似乎也解釋了傳統(tǒng)經(jīng)銷商與運(yùn)營商最大的不同，相較于傳統(tǒng)經(jīng)銷商靠層級(jí)積累利差，運(yùn)營商的邏輯便是橫向覆蓋、單點(diǎn)突破、以量取勝。當(dāng)然，這一切都是數(shù)字化加持下 B2b轉(zhuǎn)型升級(jí)的結(jié)果。

B2b轉(zhuǎn)型事關(guān)當(dāng)下，更關(guān)乎未來。正因如此，越來越多優(yōu)秀經(jīng)銷商的實(shí)踐開始被市場(chǎng)看到，越來越多類似于安得智聯(lián)“智麥聯(lián)采商業(yè)聯(lián)盟”這樣的組織開始為人所關(guān)注。對(duì)于600萬家小店和無數(shù)掙扎中的經(jīng)銷商而言，夏杰隆的案例既是啟示，也是希望。黃楨洋的總

結(jié)一針見血：“B2b不是批發(fā)2.0，而是用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價(jià)值鏈。”當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商還在為賬期和庫存焦慮時(shí)，這把數(shù)字化的利刃，已悄然劃出一道新舊世界的分界線。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然