“星巴克勁敵”要被賣了，可口可樂血虧百億

“星巴克勁敵”Costa要被賣了。

消息首次在8月下旬傳出，可口可樂考慮出售英國咖啡連鎖品牌Costa，此后，貝恩資本、KKR、TDRCapital等知名投資機構均參與了競標討論。

11月中旬，據彭博社報道，瑞幸咖啡的最大股東大鉦資本正考慮競購Costa，交易估值約為10億英鎊，售價不到可口可樂當年買入成本（39億英鎊）的三分之一，價值縮水約270億人民幣。

“未達預期效果。”可口可樂CEO詹鯤杰曾在公司業績會上袒露過對這筆投資的遺憾，七年之前，上任不久的他親手促成了買下Costa的交易。

Costa或許是可口可樂運氣最差的一筆投資，收購交割次年，疫情突然來臨，門店客流銳減、咖啡豆成本飆升。中國咖啡消費市場亦風起云涌，定位高端不打價格戰的Costa，在國內市場競爭中漸顯頹勢。

而Costa的老對手星巴克，在11月初正式宣布將中國零售業務的控股權出讓給本土資本：與博裕資本成立合資公司，博裕將獲得最多60%的股權。

星巴克中國、Costa同時尋求“賣身”的反面，是中國資本對國際品牌越來越猛烈的收購攻勢——當國際連鎖咖啡的第三空間模式在理性消費時代面臨考驗，中國咖啡巨頭以極致性價比、小店快取、效率優先為核心的本土商業模式，有望借資本之力向全球輸出。

咖啡界的“麥肯之爭”

Costa咖啡來自英國倫敦，由一對意大利兄弟創立，品牌名取自兩人的共同姓氏。

1971年，哥哥Sergio Costa和弟弟Bruno Costa發現，在倫敦難以找到一杯符合意大利故土風味的精品咖啡，于是決定創辦一家咖啡豆烘焙坊。

兩人鉆研出一款獨特的混合咖啡配方，將阿拉比卡咖啡豆、羅布斯塔咖啡豆以6：1的比例混配，再加以低溫緩慢的烘焙工藝，以求最大程度保留咖啡豆的油脂和香氣，相傳這一名為MochaItalia的配方，被視為“Costa咖啡的靈魂”，沿用至今。

從咖啡豆批發業務進入市場后，兄弟倆在倫敦開出了第一家Costa門店，主打精品意式咖啡與文化體驗空間，這種“品質產品+第三空間”的模式，與星巴克如出一轍，也預示著日后兩者必然貼身競爭。

在家族經營下，Costa保持著每年在英國本土開幾家新店的擴張速度，小步穩健發展。

直到1995年，這家公司迎來命運轉折，跑入高速擴張的規模化時代——Costa被英國餐飲業巨頭公司Whitbread 以1900萬英鎊收購，后者依托在供應鏈、房地產領域的優勢為Costa提供支持，讓它不僅在英國快速開疆拓土，更進一步亮相全球市場。

2000年，Costa每周的咖啡銷量達到370萬杯，在英國連鎖咖啡市場中超越星巴克，排名第一。

“英倫風味”與中國市場的結緣始于2006年，Costa首店落子上海，隨后向全國延展。Costa早期的不少門店都緊鄰星巴克，這種貼身肉搏的局面，和麥當勞與肯德基的競爭相似，后來者為了節省選址考察和市場教育成本，借對手之名提高自身知名度。

2018年是咖啡資產炙手可熱的一年，速溶咖啡“霸主”雀巢斥資71.5億美元取得在星巴克咖啡店以外銷售星巴克產品的永久性權利，還收購了定位高端的藍瓶咖啡，可口可樂則以39億英鎊收購Costa。

值得一提的是，這是可口可樂首次涉足連鎖零售業運營，意圖彌補自身在熱飲領域的空白，打造出一個多賽道并行的咖啡生態版圖。

門店數量已不及瑞幸零頭

放眼全球連鎖咖啡品牌排位，Costa仍是不容忽視的巨頭企業，2023財年營業收入超過12億英鎊（折合人民幣約114億元）。

但這個成績對其自身而言卻是“開倒車”，不及2018年被收購前的13億英鎊，且2023年利潤水平欠佳，錄得稅前虧損9.6萬英鎊。

財務表現不盡人意，Costa的門店擴張速度也大幅減緩。

2018年（可口可樂收購當年），Costa擁有3800多家門店；2022年，Costa的全球門店數量達到4100家——四年間凈增僅約258家，年均增長率1.6％，近乎“停滯”，且這些門店大多位于英國和愛爾蘭本土，國際擴張速度緩慢。

在全球咖啡消費增速最高的中國市場，Costa采取了門店收縮策略，近五年主動關閉了很多非一線城市門店，減少超100家。

2018年，Costa的中國門店數量為459家（僅次于星巴克中國的2800家），到了2024年底，其門店數量回落到不足400家。

這與公司此前設定的“2022年在中國開店1200家”目標相去甚遠，也與競爭對手的飛速擴張形成鮮明對比——2024年，星巴克中國門店數量超過7000家，瑞幸則達到2.2萬家（2025年達到2.6萬家）。

按照可口可樂初衷，并非要將Costa培養成“連鎖門店之王”，而是要在開設合適數量的門店并實現盈利之余，在咖啡店、自動販賣機、即飲咖啡、家庭咖啡四大賽道協同合作。簡而言之，利用好集團在瓶裝飲料和零售渠道的優勢，借Costa的品牌力做一個“咖啡全宇宙”生態。

“疫情把它擱置了三年。”Costa 的CEO詹鯤杰將一大失利原因歸咎于疫情，“我們在疫情之前制定了戰略，但沒有時間執行它。”

疫情使得戰略執行陷入停擺的同時，高品質咖啡豆的原材料成本上漲，也進一步加劇精品咖啡的生存壓力。

對連鎖咖啡品牌而言，阿拉比卡、羅布斯塔是兩種主流的咖啡豆種選擇，前者風味柔和豐富、產量較少、價格更高，而后者苦味更重、咖啡因更高、價格較低，精品咖啡如星巴克、Costa、藍瓶、皮爺等，均采用阿拉比卡為主要原料以保證品質。

而近兩年受極端天氣等因素影響，阿拉比卡咖啡豆的身價水漲船高，2024年飆升超過70%至每磅2.60美元，2025年初再升至每磅4.30美元左右的歷史新高。

對比來看，2024年阿拉比卡咖啡豆的平均成本比羅布斯塔高出約40%—50%，這意味著，對一個年消耗百萬磅咖啡豆的連鎖品牌來說，豆類選擇將造成數百萬美元的成本差異。

這部分成本壓力一般有兩種解決方向：一是靠更高的售價來對沖；二是靠規模效應來攤薄、靠優化供應鏈效率來平衡，這也是星巴克、瑞幸這些萬店玩家的共同選擇。而門店規模滑坡、業務精力分散的Costa，在這輪效率驅動的激烈競爭中逐漸落后。

“瑞幸模式”有望借此走向全球

我們很難說可口可樂對Costa的美好規劃是一個貪大求全的錯誤決策。

畢竟，彼時在中國這樣的新興大規模市場上，咖啡各大細分賽道均增長迅猛，加之可口可樂在RTD（即飲咖啡）研發、分銷網絡等維度的自身優勢，很容易導向生態策略，期待Costa在門店之外開發出即飲產品、家庭場景等新增長曲線。

事實上，相較門店主業務而言，Costa的即飲“副業”算得上可圈可點。

收購完成首年，可口可樂就推出了罐裝Costa咖啡，對標星巴克、雀巢等對手，咖啡品類增速在2022年達到13％，一度高于無糖可樂、運動飲料、碳酸飲料等品類增速。

自2020年以來，Costa又先后上市純萃美式、醇正拿鐵等多款即飲產品，采用低糖低卡配方，迎合健康化趨勢，比如“純萃美式”用門店同款咖啡豆，保留現煮風味。

據馬上贏，2023年即飲咖啡類目的市占率格局中，雀巢以斷崖式差距排名第一，星巴克、Costa居于領先，其次是康師傅、統一、椰泰、味全等集團。

看定價策略，Costa即飲咖啡主抓“中端”，單價低于門店老對手星巴克，但高于雀巢、康師傅等傳統即飲品牌。據Costa即飲業務人士透露，可口可樂在研發和渠道拓展等方面為Costa咖啡提供了“很大支持”，助力其順利進入商超、便利店等線下渠道和電商平臺。

有消息傳出，可口可樂已向潛在收購方表示，將保留對Costa咖啡即飲產品的控制權，也就是說，這家飲料巨頭想要出售的是門店業務——這一舉動表明，瓶裝咖啡作為與其核心能力相匹配的資產，被賦予了長期戰略價值。

剝離可口可樂控制之后，Costa的門店主業又將何去何從？

如果大鉦資本成功收購Costa，很可能被瑞幸納入“雙品牌”運營的新階段。大鉦資本目前持有瑞幸31.3%的股份和53.6%的投票權，是其最大股東。Costa主打中高價格帶和空間體驗，與瑞幸主打的中低價格和效率模式形成互補，覆蓋不同場景和人群。

而“抄底”背后的協同邏輯也比較清晰，大鉦資本可以將瑞幸在中國市場已驗證的數字化運營和高效單店模型賦能于Costa的全球門店網絡。

比如，瑞幸的新品從研發到上架僅需數周，這種深度的供應鏈整合與靈活快反能力，正是當前Costa所欠缺的。若收購成行，瑞幸的數字化能力有望提升Costa的運營效率，而Costa在英國及歐洲的4000家門店網絡，則為瑞幸鋪設了一條通往國際市場的快速通道。

星巴克、Costa收購案例背后，中國資本正憑借其在國內市場積累的龐大資金、本土化運營經驗和供應鏈改造能力，接手國際品牌的在華業務乃至全球業務，有望將中國的商業模式推向世界。

舊時代落幕，新周期開啟。未來的咖啡巨頭競爭或許將不再是單一品牌的對抗，而是商業模式與生態能力之間的較量。