巴拉巴拉童裝線下門店，找到了新增量

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「本地生活」成為巴拉巴拉今年在童裝賽道里挖掘到的最確定增量方向之一。

在巴拉巴拉新零售負責人潘登看來，本地生活承接的是過去幾乎無法被傳統電商滿足的需求：計劃外、突發性、時效性。

回憶一下，當你帶娃旅行、秋游遠足時，孩子褲子濕了、防曬衣沒帶，這時去傳統電商平臺下單時效最快也要次日達，去線下門店又和行程沖突，此時此刻用戶需求就變成了看起來非常簡單的一句話：“我現在就要?！?strong>誰能把這句話變成訂單，誰就能拿走增量。

從結果看，巴拉巴拉今年把本地生活的鏈路跑進了“速度優先”的可交付區間。更有意思的是，增量不只來自“救急”，還來自“送禮”。六一、新年、生日會等節點下，巴拉巴拉把送禮需求重新點亮，推出面向送禮場景的“高光時刻”產品線，把童裝從“父母給自己孩子買”擴展到“所有人臨時要送的一份體面禮物”，讓本地生活的邊界再往外推了一層高度。

換句話說，今年本地生活真正改變的不是渠道結構，而是品牌對“未被滿足需求”的感知與響應方式：需求被看見的那一刻，履約速度和全域協同就成了新的增長基本功。誰先把這套基本功練到位，誰就能在大促常態化的時代里，持續吃到新增量。

對了，在同期的私享會上，潘登也將現場分享他們的「全域+AI」進程，分享AI如何幫助提升中后臺運維和終端導購效率，歡迎你下方掃碼一起報名。

01

本地生活新增量機會

來自“未被滿足的真實需求”

見實：對剛結束的雙11有什么感覺？

潘登：今年雙11大家都提前了，雙11正在從過去超高爆發的大節點，逐漸變成一個更常態化的大促，也不用把所有庫存、系統壓力都集中在雙11那一天去爆發。

所以雙11當天的爆發力相對往年會有一點削弱，參與玩家也越來越多，本地生活這些平臺也都在做雙11，但消費者總量就這么多，所以關鍵在于怎么在雙11期間盡可能去覆蓋全域用戶。

見實：你們今年包括雙11，整體的業績增長和以前比有明顯變化嗎？

潘登：符合預期。

第一是像傳統電商這種渠道，本身體量已經很大，巴拉巴拉在這些渠道上仍保持了不俗的增速，這說明品牌在產品、服務等基本功上是扎實的。

第二是在本地生活即時零售的到家賽道上我們這幾年持續高增，并且在今年我們推進到店業務，也有可觀的增速。

見實：今年本地生活戰場確實很火熱，在兒童服飾賽道，你們是怎么抓住用戶場景和需求的？

潘登：我們會先反過來問：消費者是不是真的這么著急？

做了一段時間后，我們復盤發現，消費者在本地生活上的需求確實是五花八門，各種各樣。這部分基于新平臺衍生的需求，我們認為就是增量機會。

見實：可以舉個具體例子講講。

潘登：帶小孩出行過的人就知道，即便做再多準備，也永遠缺東西。缺的那部分誰來幫助解決？現在答案很明確，就是本地生活。

如果這時去傳統電商平臺購買，因為時效的問題已經來不及了，人已經在外地，去線下門店需要更改行程也不現實，所以本地生活平臺此時就成了新選擇。這時第一優先級就是滿足需求，而且要最快送到手上。這就是新需求和新場景。這種是剛需里的剛需，是典型的計劃外突發需求。

02

即時送禮場景被重新點亮

一盤“高光時刻”的新貨

見實：還有哪些是“店里沒被滿足”或“平臺沒被滿足”的需求？

潘登：比如在兒童相關節日以及送禮節點，家長根據自己的需求可能給送文具/玩具等產品，其實當前這些品類也有缺失。

我們品牌在往上走的過程中，就在不斷挖掘這些額外機會點，而怎么去響應這些需求，背后就是新的增量。

見實：基于這些變化，你們今年在本地生活運營上重點做了哪些調整？

潘登：圍繞我們識別出的幾類主力場景，在商品側和用戶側做了針對性調整，每類場景、對應的核心節點，我們都會做相應的商品配置和運營策略。

比如，我們有一盤專門面向「送禮場景」的高光時刻產品線。在生日會、家庭聚會、線下匯演這種重要場景，我們會準備一系列衣服，這類衣服可能不追求日常實用性，但一定能讓孩子在那個高光時刻成為全場矚目的焦點，這是我們對送禮場景的定義。

在送禮場景里，我們會把這些商品（包括鞋子、裙子、頭飾等）預設好送禮推薦，直接給消費者一個快速的選擇路徑。

見實：在本地生活業務，你們目前核心考核指標是什么？

潘登：先說一下我對本地生活的理解，我認為最先看的一定是履約速度，也就是履約時效。先不要談賣了多少錢、做了多少單，首先要看這個月的平均履約時效是多少，速度決定了這門生意能不能長期成立，這是基礎。

貨再好、價格再有優勢，但沒滿足消費者對時效的期待，這個業務就做不起來。所以第一指標一定是履約速度，我相信各個平臺后續也會持續加碼。至于公司層面，考核還是看銷售大盤，這個所有公司都一樣。

見實：你們在組織團隊上有做什么調整？

潘登：我這邊有一個大新零售的團隊來驅動全國策略的執行和落地，同時集團和終端也非常認可我們這個方向，對我們這些創新業務給了很大支持。

03

本地生活拼全鏈路基本功

點亮“以消費者為中心”策略

見實：要做好本地生活，背后靠哪些能力？

潘登：最核心的，是品牌對整條鏈路的管控和綜合能力提升，它拼的是基本功。這個基本功包括四點：第一，商品滿足度；第二，終端響應能力；第三，數字化匹配程度；第四，線上運營能力。

只有這四項基本功都到位，本地生活才可能真正做起來，它在考驗品牌的綜合實力，如線上、線下和IT協同的能力，以及商品的綜合實力。

見實：隨著訂單增多，品牌發貨需求、門店庫存和商品管理都會遇到挑戰，你們怎么解決？

潘登：前兩年我們做本地生活確實遇到過這些問題，提前把它們解決掉之后，才敢出來分享，這次我們森馬數字中心負責人路麗娜也會來見實分享。

她帶著團隊，在去年到今年啟動了內部的商品中臺和庫存升級，解決了庫存同步、調撥、管理，以及跟各品牌之間的協同問題，剛才說的這些挑戰基本都被覆蓋到了。

我們做庫存和系統升級，不是為了單獨解決某個平臺的生意，而是為了全域增長，為了覆蓋線上、線下所有渠道，去做系統性提升。

見實：所以系統升級的目標還是為了做全域？

潘登：對。我們核心目標本來就是全域生意。

比如商品側的提升，最基礎的一點是：每家店有什么貨、缺什么貨，系統要能實時知道。然后是訂單的信息傳遞，比如訂單怎么迅速傳到終端？這里面有兩條線：一條是系統上的信息流；另一條是組織和人的信息流，即店員知不知道這件事、誰培訓、誰管理、誰承接。兩條線都要通，才叫基本功的提升。

還有門店管理系統的升級，會員系統、門店系統、整體訂單系統、POS等都做了不同程度的改動，都是為了適配這整套業務流。

最后呈現給消費者的，一定是全套系統協同響應的結果。因為前面一系列動作都順暢：系統識別有貨、訂單下達、門店接單備貨、信息傳遞到位，騎手才能接到單并完成配送。

必須有一個強大的貨品中臺在中間支撐，這就是我們能做起來的核心能力，也是集團給到我們的基礎。

見實：全域布局這塊，還有哪些亮點？

潘登：基于本地生活我們也找到一些新的增長點，核心還是“圍繞消費者需求反推”，把這句話理解了，就會發現很多產品和IT系統的升級都是必然選擇。

比如我們今年在抖音生活服務這個賽道和平臺一起發力，新增通過門店地理位置觸達公域，通過商品豐富性，聯動更多內容運營的創作，最終幫助門店拿到增長，其實也是基于消費者需求的反推。

見實：聊聊AI引入后，對你們團隊崗位分工的影響，以及組織層面的調整？

潘登：減輕了重復流程和機械勞動，提升了效率。既然重復勞動被釋放出來，那就把精力投向更有價值的事情——去響應各區域、各渠道下消費者不同的需求，尤其是那些未被滿足的需求。AI這塊我就不展開太多了，到時我們在12月5號深度展開聊。

見實：如果用一句話來定義你們2025年的增長，你會怎么概括？

潘登：一句話概括就是：以消費者為中心，練好基本功，才能穩健增長。

PS：

2025見實年度大會即將在下周四和周五（12月4-5日）于上海舉行，重度討論私域帶來的增長、全域和AI開啟的增長新鏈路、新玩法，以及抖音本地生活玩法。兩天議程，1天千人行業大會，1天閉門私享會，可點擊文末“閱讀原文”提前鎖定；另外，參與（）的免費大會兌票，也已同步開啟。

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