為何求穩(wěn)是風(fēng)險(xiǎn)最高的戰(zhàn)略抉擇？

傳統(tǒng)觀念里，出色的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意味著深入研究、細(xì)致分析，以及精準(zhǔn)執(zhí)行精心雕琢的實(shí)施方案。高度聚焦業(yè)務(wù)優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)，這在過去無疑是明智之舉。然而，今時(shí)不同往日。

在當(dāng)下這個(gè)數(shù)字化變革持續(xù)且迅猛的時(shí)代，變化的節(jié)奏急劇加快，常常呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)增長，而非線性發(fā)展。在眾多行業(yè)領(lǐng)域，諸如Airbnb、Netflix、Shein、Temu、OpenAI等全新的競爭對(duì)手，借助日益強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)技術(shù)、機(jī)器學(xué)習(xí)算法、連接買家與賣家的創(chuàng)新模式，以及其他新興技術(shù)，重塑了行業(yè)格局，創(chuàng)造并獲取了全新的價(jià)值源泉。許多行事過于謹(jǐn)慎，或當(dāng)下轉(zhuǎn)型步伐遲緩的品牌，正面臨著被市場淘汰的高風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能走上消亡之路。

陽獅集團(tuán)前首席數(shù)字官、《重塑商業(yè)靈魂》作者里沙德·托巴科瓦拉指出，過去三十年，我們歷經(jīng)了三個(gè) “互聯(lián)時(shí)代”，這些時(shí)代改變了我們的連接與商業(yè)運(yùn)作方式——從電子商務(wù)到智能設(shè)備，再到5G、虛擬現(xiàn)實(shí)、云計(jì)算以及人工智能。而我們才剛剛開始領(lǐng)略生成式人工智能帶來的變革性影響。

如今，我們生活在一個(gè)選擇豐富、獲取便捷、信息充裕的世界，購買阻力（即那些拖慢、復(fù)雜化顧客購買流程，或增加購買成本的障礙）正不斷減少甚至消失。曾經(jīng)僅憑尚可的產(chǎn)品就能立足的企業(yè)，如今已不再具備這樣的優(yōu)勢——優(yōu)步、Lyft和Grab等對(duì)傳統(tǒng)出租車行業(yè)的顛覆便是例證。僅僅 “過得去” 已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。面對(duì)這些深刻變革，若仍秉持 “無限漸進(jìn)主義”，即認(rèn)為只需對(duì)過往業(yè)務(wù)稍作改進(jìn)，便可能在競爭中敗下陣來。

面對(duì)持續(xù)加速的變革，因循守舊但求略有改進(jìn)，或許看似安穩(wěn)，實(shí)則可能是風(fēng)險(xiǎn)最高的選擇。

創(chuàng)新者的（新）困境

在位企業(yè)低估顛覆性技術(shù)與新興競爭對(duì)手帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這并非新問題。克萊頓·克里斯坦森在1997年的經(jīng)典著作《創(chuàng)新者的窘境》中便已指出。如今，變革速度加快且程度加深，創(chuàng)新者面臨的困境愈發(fā)棘手，若應(yīng)對(duì)不當(dāng)，后果更為嚴(yán)重。

盡管多數(shù)轉(zhuǎn)型以失敗告終——麥肯錫估算失敗率達(dá)70%，但并非多數(shù)高管未意識(shí)到企業(yè)面臨的困境。麥肯錫2021年的一項(xiàng)研究表明，超80%的高管稱創(chuàng)新是企業(yè)的前三大優(yōu)先事項(xiàng)之一，然而，僅有不到10%的人對(duì)公司的創(chuàng)新表現(xiàn)感到滿意。

AlixPartners在2024年的 “顛覆指數(shù)” 研究中發(fā)現(xiàn)：

- 65%

的受訪首席執(zhí)行官表示公司面臨高度顛覆。

- 56%

的人預(yù)計(jì)未來一年將遭遇重大顛覆。

- 61%

的人認(rèn)為公司適應(yīng)速度不夠快，難以在顛覆中保持領(lǐng)先。

- 78%

這種新的創(chuàng)新者困境的核心在于，認(rèn)知雖多，但大膽行動(dòng)不足。

零售業(yè)謹(jǐn)小慎微轉(zhuǎn)型之殤

若無法跟上顛覆的速度，選擇緩慢穩(wěn)健的創(chuàng)新步伐，市場需求與企業(yè)供給之間的差距將不斷拉大。一旦差距顯著，便很難追上那些目標(biāo)更高、行動(dòng)更快、決策更果敢的競爭對(duì)手。

這在零售業(yè)體現(xiàn)得尤為突出。我在零售業(yè)從業(yè)四十年，歷任高管、顧問及戰(zhàn)略咨詢師。例如，曾經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位的百貨商店，其市場份額不斷被奧特萊斯零售商（如TJMaxx、HomeGoods、Ross Stores等）、美妝專業(yè)品牌（如Ulta、絲芙蘭）、亞馬遜等競爭對(duì)手搶占，超快時(shí)尚帶來的威脅也與日俱增。

盡管這些變化已持續(xù)二十余年，但梅西百貨、杰西潘尼、諾德斯特龍等連鎖企業(yè)，近期的轉(zhuǎn)型大多謹(jǐn)小慎微。它們主要在維護(hù)以購物中心為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，頻繁高調(diào)宣揚(yáng)各類新舉措，同時(shí)關(guān)閉數(shù)百家門店，并多次削減成本。

這些保守舉措不僅未能阻止市場份額下滑，價(jià)值還顯著流向新興競爭對(duì)手。截至本文撰寫時(shí)，Ulta雖僅銷售美妝產(chǎn)品，占多數(shù)百貨商店收入的20%左右，但其市值已超過北美五大百貨商店總和。TJX（旗下?lián)碛蠺JMaxx、Marshall’s、HomeGoods等奧特萊斯品牌）股價(jià)在過去五年翻倍，而主要百貨商店股價(jià)則集體大幅下跌。Ulta和TJX重新定義了傳統(tǒng)百貨商店的價(jià)值主張，將產(chǎn)品與服務(wù)聚焦于更細(xì)分的目標(biāo)客戶與產(chǎn)品類別，摒棄了產(chǎn)品必須在區(qū)域購物中心大型門店銷售的傳統(tǒng)觀念。

求穩(wěn)實(shí)則危機(jī)四伏

我常問客戶：“世界已發(fā)生巨變，為何你們改變甚少？” 答案往往復(fù)雜，但多源于不愿直面恐懼，未能充分認(rèn)識(shí)到因不愿大膽行動(dòng)而不斷增加的風(fēng)險(xiǎn)。作為人類，我們并不擅長理解恐懼。進(jìn)化生物學(xué)使我們天生具備 “戰(zhàn)斗、逃跑或僵住” 的應(yīng)激反應(yīng)，面對(duì)熊的攻擊時(shí)，這反應(yīng)很有用，但面對(duì)那些阻礙我們發(fā)展，甚至可能拖垮我們的事物時(shí)，卻無濟(jì)于事。

以零售業(yè)為例，Bed, Bath & Beyond、百視達(dá)和博德斯的倒閉，根源在于未能意識(shí)到，維持現(xiàn)狀最終是風(fēng)險(xiǎn)最高的策略。這些曾占據(jù)主導(dǎo)地位的零售商名字皆以 “B” 開頭。未能順應(yīng)時(shí)代轉(zhuǎn)型、如今陷入困境的零售商不在少數(shù)，且數(shù)量仍在增加。

若想縮小當(dāng)前漸進(jìn)式發(fā)展與理想狀態(tài)的差距，避免陷入謹(jǐn)小慎微轉(zhuǎn)型的誤區(qū)，我們必須從根本上重新審視風(fēng)險(xiǎn)。我們要充分認(rèn)識(shí)、量化并承認(rèn)不作為可能付出的巨大代價(jià)。要理解阻礙我們前行的恐懼根源。要接受不完美，正如賽斯·高汀所說：“若失敗不是選項(xiàng)，成功亦非必然。”

我們還需采取實(shí)際行動(dòng)，在日益動(dòng)蕩與不確定的世界中加速發(fā)展。比如，培育實(shí)驗(yàn)文化，將復(fù)雜艱巨的任務(wù)分解為一系列易于管理的小部分，即 “化整為零”。如此，我們便能在每個(gè)階段重新評(píng)估，決定是停止、重新規(guī)劃、調(diào)整方向還是加速推進(jìn)。

當(dāng)意識(shí)到求穩(wěn)往往風(fēng)險(xiǎn)最高時(shí)，我們應(yīng)明白，面對(duì)加速的行業(yè)變革，成功的關(guān)鍵在于為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值，加快行動(dòng)速度，并大膽決策。

這并非鼓勵(lì)魯莽行事或盲目冒險(xiǎn)，也不完全等同于硅谷 “快速行動(dòng)，打破常規(guī)” 的理念。正如格雷厄姆·格林所言：“毀滅亦是一種創(chuàng)造。” 我們常需打破舊有模式，才能催生新穎強(qiáng)大的事物。但只要能為客戶創(chuàng)造卓越價(jià)值，快速行動(dòng)并解決問題同樣重要。效果因人而異，若我是你，便會(huì)加快步伐。

史蒂夫·丹尼斯（Steve Dennis）| 文

史蒂夫·丹尼斯是戰(zhàn)略顧問、主題演講人、播客主持人，著有《領(lǐng)導(dǎo)者的飛躍：以顛覆的速度變革你的公司》與《卓越零售》。他被多個(gè)組織評(píng)為全球頂級(jí)零售行業(yè)影響者，作為《福布斯》資深撰稿人，其關(guān)于未來購物的見解常通過美國有線電視新聞網(wǎng)、《華爾街日報(bào)》、彭博社等媒體傳播。他是SageBerry咨詢公司總裁，為數(shù)十個(gè)品牌提供增長戰(zhàn)略建議。

周強(qiáng) | 編校

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