新經銷任文青：倉店成為新終端，品牌必須提前占位

作者丨任文青Andy

校審丨汪海排版丨葛暢

2025年11月25日，「2025即時零售供給高峰論壇暨首期即時零售倉店商品對接會」在杭州舉辦，新經銷CEO 任文青發表主題演講《從即時零售看供需匹配：過剩時代品牌如何增長？》。

核心觀點：

1.倉店成為新的終端
2.即時零售發展的邏輯是供需匹配
3.匹配是過剩時代的第一增長法則

本文是演講內容的核心概述。

即時零售從流量戰，進入供給戰

今天品牌關注即時零售，大家關心的是：這個如此快速增長的渠道，到底要不要做，怎么做？

在我看來，這是一個子課題。

它其實從屬于一個更本質的課題，或者叫元課題——過剩時代，品牌要如何增長？

我今天的分享，將從即時零售這個子課題切入，闡釋我對這個元課題的理解，最后再回到子課題。20分鐘，我希望能把這個問題講清楚。

上半年，即時零售最吸引人眼球的是什么？各平臺紛紛砸數百億去補貼消費者。

下半年，這些流量端競爭的信息少了，取而代之的是什么？供給端的信息。

• 10月31日發布“淘寶便利店”品牌，通過品牌授權和輸出運營標準整合優質商家。首批開放34個名額，未來一年投入20億專項資金，目標覆蓋全國200多個城市。
• 幾乎在同時，美團宣布加速拓展“品牌官旗閃電倉”，聯合上萬個品牌方直接入駐，開設官方旗艦店。專注線上經營，覆蓋百貨快消、應急類等長尾商品。

當然，美團在供給端的投入早就開始了。截至2025年9月，美團閃電倉數量已突破5萬家，計劃到2027年拓展至10萬家。

那么，怎么解讀這兩個信息？

即時零售從“流量戰”，進入到“供給戰”。換句話說，行業競賽從“流量端的百米沖刺”，轉變為“供給端的馬拉松”。

當巨頭進入供給戰，意味著什么？

即時零售將告別野蠻生長的時期，步入比拼內功、生態協同的階段。這是一場更深層次、更考驗綜合實力的“馬拉松”，是即時零售從青春期，步入到成熟期的必然經過，最終將重塑整個零售業的格局與未來。

有人認為，無需高估即時零售，它終究只是零售業態的一種，整體的盤子也太小。其實我不這么看，我們不要缺乏對未來的想象力。

關注未來，抓住最核心的兩個變量即可，技術和人口。

無人機、機器人等發展帶來的履約成本的下降，消費習慣，尤其是年輕人消費習慣的形成，這兩點就足以讓我們不能忽視即時零售的發展。

那么，這對品牌來說意味著什么？接下來我想通過3個論點，把我的思考分享給各位。

倉店成為新的終端

第一個，倉店成為新的終端。

新的終端是什么意思？

就如同20多年前的KA、10幾年前的電商，它是品牌的戰略渠道，是必須搶占的核心銷售陣地。

這是一個簡單、直接、一點也不拖泥帶水的論斷。

但注意這里的“新”字。

“新”意味著——不同。所謂不同，來自于對比。

我們對比下三類典型的終端：線下零售、傳統電商和即時零售的前置倉。

這里我們分別從覆蓋范圍、商品邏輯和供應鏈路，這三個維度進行了對比。

站在上游品牌的視角，面對這三個不同類型終端，競爭的重點是不同的：

在實體零售，重點是——鋪貨與陳列
在傳統電商，重點是——流量與轉化
在即時零售，重點是——場景與履約

場景和履約是什么意思？

場景 = 誰在何時/何地/為解決什么任務買什么?

這對應你產品的包規、價格、以及營銷的內容、關鍵詞等等。也就是說，不是隨便一個渠道的商品拿來賣就行，要根據場景設計商品。

履約= 把對的貨放進對的倉，送到對的人手中！

這一整個鏈路，后半段平臺完成，前半段必須是品牌自己要梳理清楚的。

做好這兩點的前提是，品牌要做到可控供給。這是我們這次大會的主題，后面的嘉賓會做多維度的闡釋，我在這里不做過多解釋。

在這里我想讓大家思考一個問題，為什么？為什么即時零售會有這樣的不同？

即時零售發展的邏輯是供需匹配

這就涉及我的第二個論點：即時零售發展的邏輯是供需匹配。

為了便于理解，我基于需求和供給兩個維度，畫了一張供需范式的圖示。

我們把需求分為兩類

• 通用性：大眾傳播驅動/長期穩定/結構單一
• 情境性：碎片化/即時性/情緒化/分層需求

相應地，供給也分為兩類

• 標準化：以生產為中心/標準化批量制造
• 柔性化：基于數據反饋/小批量/多頻次

我們能發現什么？

傳統零售，其實是標準化供給與通用性需求的交集。但是情景化需求在崛起，這部分傳統零售是滿足不了的。

最近一段時間，互聯網平臺紛紛加大在零售端的投入，不止即時零售，還包括線下實體店，超盒算NB、美團快樂猴、京東折扣超市，美團小象線下店也要開業了，等等。

我把它們統稱為：平臺零售新范式。

它們其實是用豐富的數據能力、強大的供應鏈掌控力，用“柔性化供給”去精準匹配“情境化需求”，從而開辟出一個全新的市場空間。

平臺下場，不是因為線下太香，而是因為傳統零售體系越來越接不住新的消費需求，而這塊“空白”，已經大得——藏不住了。

需求在變化，供給匹配需求，才能持續增長。解釋這張圖，除了給一個定位即時零售的認知框架，還想引出一個更為底層的邏輯。

匹配是過剩時代的第一增長法則

這就是我要講的第三個論點：匹配是過剩時代的第一增長法則。

什么意思？

站在行業發展的視角，我們必須對當下我們所處的時代有一個精準的表述。

過去大家講增量，現在習慣講存量，但是我發現，這個存量時代的說法，有很大的問題。

問題在哪兒？

增量時代，大家是“競”，比誰跑得快。

存量這個說法，仍是舊邏輯的延續，只是大家的思維變成了“爭”——比的是誰搶得多。

它們的核心邏輯就是“競爭”，企業比的是效率、成本、速度！拼命擴規模、壓成本、卷價格！

我們必須清楚地認識到，我們所處的不是存量時代，而是過剩時代。

“過剩”視角，是供給體系過度膨脹后的結構性失衡：不是沒需求，而是需求被淹沒在冗余供給與信息噪音之中。我們要思考的不是“怎樣爭更多”，而是“如何配得準”。

過去40年，我們大致經歷了供不應求、供需兩旺的過程，今天已經正式進入供過于求的階段。

但供過于求是表象，本質內核是：有供給是不被需要的，有需要是不被滿足的。

有供需匹配才能形成消費。在過剩時代，一定記住“人群先于產品、需求決定供給”。

這是我之前提到的消費4M模型，看懂這個模型，你就知道：卷功能、卷價格，卷出來的就是同質化，這不是出路。

接下來要卷匹配，首先是目標人群的匹配，然后是上下游的匹配。

這是過剩時代的增長邏輯，也適用于今天我們講的即時零售。

把貨賣進倉+選對服務商+建專門團隊

我們剛才講了，倉店成為新的終端。這個新終端要怎么做？

沿著剛才講的匹配。與目標人群對應的，是商品策略。

• 場景SKU：以場景為導向（輕便/小規格/高復購/湊單/算法友好），而非以生產為中心（利于工廠生產）。

與上下游協同對應的，是履約體系。

• 可控供給：通過自建或授權的履約體系，對渠道的貨源、定價、上新與策略落地具有主導權與執行力。

當下這個階段，我們首先要解決的是——可控供給。它是在這個渠道獲得結果的前提。

關于可控供給，我這里總結幾點：

第一、把貨賣進倉：關注點從“上翻多少店”轉向“賣進多少倉”。

與傳統電商不同，閃電倉是有限貨架。坑位有限，有你沒他，有他沒你，當下的重點，是先把貨賣進倉，這是第一位的。

第二、選對服務商：選擇“品牌服務商”，而非“貨盤供應商”。

但賣進倉一定是自己能掌控的方式，否則你無法將整體策略落地。核心抓手是，選擇品牌服務商，而非貨盤供應商。

品牌服務商，本質是品牌在即時零售渠道的“經銷商”——既懂算法，又懂供給。他不僅要解決賣進倉的問題，還要解決賣出倉的問題。

第三、建專門團隊：從“前置倉/閃電倉”視角規劃整體策略。

要抓住市場端的變化，最后倒推一定是組織上的調整。

過去有O2O團隊，在電商或者KA里面。O2O和前置倉不一樣。剛才講了，關注點從“上翻多少店”轉向“賣進多少倉”，落地就是專門獨立的團隊，從“前置倉/閃電倉”視角規劃整體策略。

最后，我用一句話結束今天的分享：過剩時代，供需匹配是第一增長法則——為對的人，做對的貨，協同對的渠道、用對的方式，交給他。

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