一刀未剪，City好房倪倪×萬華羅立平采訪實錄：關于團隊、創新以及產品

在地產人普遍焦慮的今天，萬華投資集團CEO、麓系大盤總設計師 羅立平卻展現出截然不同的狀態。

這次在麓湖活動現場的臨機采訪，這位被員工稱為“羅三最”的掌舵人，與City好房倪倪進行了一場關于團隊、創新與產品的真誠分享。沒有高談闊論，只有直面問題的思考，與一份難得的清醒和篤定。

而這次精彩的交流，我們一刀未剪，選擇完整呈現給大家。

附訪談對話（文字精選版）：

City好房&倪倪Talk創始人 倪倪

萬華投資集團CEO、麓系大盤總設計師 羅立平

倪倪：

現在其實實際上很多地產人，營銷的人也好，也有設計端口的，也有很多董事長，他們是非常焦慮非常迷茫的，甚至我看到他們“川字紋”都已經出來了。但是我看到我們萬華的小伙伴，就超級有活力，然后也是屬于很熱情，每個人在每一個環節每個細節里面,他們的活力跟創新力，是讓我覺得實際上是很不一樣的。

其實我們也算是一家傳統的房地產開發企業了，但您是怎么去做現在的一個經營管理？如何去激發大家的這種活力跟創造力?

羅立平：

首先，你一個項目在良性還是不良性之中對團隊是最重要的。大家看得到未來，看到期待對吧。然后即使有挑戰的時候，他們還是知道自己有未來的，這個很重要，所以我覺得這是第一個。

第二個就是說，我們企業是一個非常像互聯網這種高科技的企業，其實我們真的跟一般地產企業非常不一樣。因為我們的企業文化和這種做法，非常高科技化的邏輯，當然這里面跟我們的創新有關系。

那在這過程中，人的內驅力，和他的就是怎么去讓它變成自己喜歡的，要自己把它做好，就變成非常重要。而不是執行型的，如果是一個執行型的員工，其實他很難有持續的耐性，但如果這是你覺得這有意思，是我喜歡的東西。當然我們這中間也會淘汰掉一些，甚至我們中間有很多以前說，我們到早期，在這個地產還是很紅的時候，很多人說，我們到別的企業里面去，因為我們覺得那個企業好像獎金要發的速度快。

所以說他其實也是一個篩選的過程，那留下來的一定就是因為說喜歡，喜歡你企業文化。是因為說，這個是我喜歡的事，所以我們首先是看待的時候，就是怎么讓員工喜歡自己的事，然后這個東西肯定精神狀態是不太一樣的。

倪倪：

我之前聽過一個分享，就是我們小伙伴分享的，您會積極鼓勵大家一起出去，發現美好，尋找美好。其實有的時候我感覺，地產有兩個端口的人，一定要好好放假，我覺得他們好累，一個是設計端口的，一個是營銷端口的，為什么？因為一個是建造美好未來的一批人，一個是營銷推廣美好生活暢想的那批人，但是這兩批人，我感覺都是屬于那種天天熬夜加班，然后都是圖紙或者說是天天看PPT的。您怎么看待，現在的地產營銷，或者地產的職能上面的一些功能上面的分配呢？

羅立平：

其實我也沒管那么細，我覺得，其實我實際上還是做一些戰略管理，還有包括一些重要的，就是創新性的事情，我管的比較多一點，比如我們現在公建的，商業的發展，是我們要正在爬坡的階段，可能這些部分是我花時間精力更多的地方。

所以說，其實我們可以看到，在科技型的創新企業里面也可以看到，就是你的CEO就應該是一個產品經理，而不是一個純粹的管理者。

那么對于我們下面的團隊來說的話，其實他自己就說他的內驅力的建立，剛才已經說過了，但是呢你要維持他的內驅力，還有包括他的創新的刺激，他確實是需要有更加去開放的一個心態。然后去看看我們的競爭對手也好，看看好的東西。

因為我們一直經營還可以，所以說我們其實現在給員工還是有很多的獎勵，但這種獎勵我們相當一大部分，是拿著去給他們做學習考察，而不是完全把這些獎金變成一個錢發給他。我覺得就是說，要鼓勵他們看到這些東西。

然后有時候，我們也會在公司內部做更多的調整，有的人其實也挺優秀的，但是他可能不喜歡這個，或者說他自己不適合做，我們覺得他優秀，他有內驅力，那我們也會愿意積極的換崗。因為我們公司有個最大特點，就是我們的崗位的品種非常的多,有非常專業的、非常獨立的體系。

又有很多是，比如說項目制的，然后需要整合這些基層的事務。而且也根據我們的需求，不斷的以變應變，但這個時候我們就不斷需要在不同領域里面新的人，我們就發現一個很有意思的特點，說我們從外面招人的話，我們產生了很多崗位，很難去挖外面的，因為第一外面也沒有這些崗位，這些專業性的崗位，或者包括這些像我們這樣創新的這樣一些需求。那另一方面的話，就是說這些我們需要人，那我們就只有自己培養，所以好的部門就變成一個孵化器，里面就不斷的人就出來做別的事情，所以這個東西也很有意思。

然后我們也甚至在做一些形式組織管理啊，我們更多的把管理權交給底下的，就是一些小系統更扁平的管理它，不是用一個金字塔的層級管理的方式。所以這樣來說的話，它就非常像創新企業的做法，所以這就是我們走到這一步的路徑，但這是一個非常漫長的，一個逐漸進化演變的過程。

倪倪：

我發現其實實際上這個概念，跟您在做一些樣板島的這種思維邏輯是差不多的，其實實際上是容許他有錯誤的。但是大部分可能很多時候，目前我們很多開發商，可能對于這個容錯率是極小的，您覺得現在對于現在的開發商來講，因為很多人覺得他不像是萬華，可能沒有這么大量的時間可以去等待。

羅立平：

所以這就沒辦法，就是說創新是一個很重要的一個詞。創新的背后，你就要用一個更輕的方法去迭代，去試錯。

另外一個比較重要的詞就是，我們叫長期主義。這兩個之間，其實看起來好像不是一回事，其實他有背后的相關性的。我們堅持一個我們認為正確的方向，然后我們不斷的通過創新去迭代，去試錯。

因為我們相信，你的產品可以進化，團隊可以進化，然后呢我們的能力就會越來越強。但這種東西，就是真的是跟企業的基因發展有關系，就說你可能在短期的時候你會覺得，它不如傳統的自上而下的，金字塔的管理有效。但由于要我們創新的背后，其實它隱藏著，我們要能夠獲得一個高毛利率的需求，因為你要把你的價值做起來，你要突破天花板。

我們不是在現有市場價格下，你把成本控低，那這個時候人就必須要變成像牛馬一樣，然后把成本控制在一個人干更多的活，但是他就喪失創新能力。但是我們要去做創新，說我們要把這個產品做的更好，價格賣的更高，然后盈利能力要做上去，然后這個時候，我們也能夠承受更高的人力成本，然后也可以承受更多的收入，它們二者完全邏輯都不同，這是兩個不同方案，所以你可以看到，創新企業的邏輯和傳統的制造業是完全不一樣的。

倪倪：

那我最后問你一個小問題了，大家都說您是躬身入局，您平時這比如說一周的時間是怎么去調控您這一周的工作量的呢，或者說時間安排的呢？

羅立平：

我差不多有六七成的時間，都是放在作為一個產品經理的這樣一個角色里面，但是這里面有可能80%甚至更多，都放在我們的一些新的方向，比如我們像商業、新的產品、酒店、公共建筑，就是我們自己從來沒做過的。那么有少量的時間放在一些我們住宅的一些設計之類的，但是我覺得這種時間越來越少，因為團隊已經比較成熟了。

就某種意義上說，就我個人立場就說，對于團隊，你剛開始要做創新試錯的時候，你自己是更能調動更多的資源，然后你自己由于長期積累的能力和經驗，你犯重大錯誤的可能性要小一些。所以這就是為什么你只要做產品經理的原因，但慢慢的，如果他已經把那個模型跑出來了，然后這個是迭代進化做的更好的時候，其實團隊他自己有能力的，你就要給他機會和空間，所以這個時候就要放他們去做，但是有些關鍵的有疑問的東西，他可能回來，你說我可以隨時去解決你要的問題。

當然還有一些是跟管理有關的，就是你整個體系的邏輯不一樣。我從來不看我們的章程，什么所謂的管理條例我從來不看，我覺得相信團隊。那我覺得對我來說我更多是看的是啊，我們戰略上我們的體系該怎么建立，然后我們的任務該怎么制定，還有目標對齊。▋

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