用錯人，是一家公司最大的成本

內容來源：納瓦爾播客。

高級筆記達人 | 李云

責編| 柒排版| 拾零

第 9304篇深度好文：8956字 | 23 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

初創公司的生死存亡，往往取決于是否能匯聚真正的頂尖人才。而找到這些人，從來不是人力資源部門的例行公事，而是創始人必須親力親為的必修課，招聘的主動權一旦交出，公司的基因便會悄然變質。

真正的精英只愿與同類并肩，他們拒絕平庸的協作，渴望在宏大使命中施展才華。這就要求創始人打破常規：無視通勤限制、靈活應對員工的多元需求，甚至不為崗位框架所束縛，只為發掘那些尚未被發現的潛力者。

早期團隊或許帶著“邪教”般的執著與一致，但正是這種純粹的使命感，才能避開均值回歸的平庸。

優秀的人才從不是流水線上的零件，他們是兼具工程能力與藝術追求的創造者，是能在“想法迷宮”中迭代探索的破局者，更是無需管理、自帶驅動力的自驅者。

而吸引天才的唯一方式，便是讓公司成為天才的聚集地，同時果斷舍棄那些與團隊調性不符的人。

如何避開招聘誤區、打造基因純粹的早期團隊？怎樣定義新時代的頂尖人才、讓他們持續創造價值？

這份來自納瓦爾的實戰經驗，將為你解鎖招聘與人才迭代的核心邏輯，助你在激烈競爭中組建真正的精英戰隊。

一、招聘，是創始人的必修課

1.招聘，是創始人必須親力親為的事之一

我在2025年8月發過一條推文：“創始人可以把其他事兒都托付出去，但招聘、融資、戰略規劃和產品愿景這幾項，絕不能假手于人。”

首先，招聘至關重要，因為你需要的是富有創造力、充滿干勁的人才。理想狀況下，公司早期成員個個都得是精英。他們能自我管理，心態謙遜，工作勤奮，能力卓越，不僅善于實干，還精通技術。

要是你把招聘外包出去，讓別人在你沒有直接參與、也沒有否決權的情況下招人、面試，然后決定錄用誰，那可就不妙了。從那一刻起，公司就不再完全由你掌控了。其他人可不會像你這位創始人一樣，有那么高的選人標準。

于是，變化在創始人不再親自招聘和管理每一個人開始。一旦有了中層管理，你和公司之間就有點脫節了，那種直接帶領產品團隊，把公司從0做到1的能力也就沒了。

招聘為啥這么重要呢？還有個不太容易想到的原因——真正頂尖的人才，只愿意跟頂尖的人一起干活。

跟不如自己的人共事，對他們來說是一種負擔。身邊要是凈是些不如自己的人，他們就會越發覺得自己該去別的地兒，或者干脆自己單干。

最厲害的團隊，成員之間會相互激勵，彼此成就。每個人都想在別人面前露一手。要是某個人讓團隊沒法成為一個人人都想表現自己的高效團隊，那么這個人就是你該辭退的人。

沃倫·巴菲特說過，要找“智慧、活力、正直”的人。我覺得還得加上“心態謙遜”。心態謙遜的人好管理，不太會卷入人際沖突。他們更在乎工作，而不是勾心斗角、爭功諉過。

這樣管理起來效率更高。要是管自負的人，可能只能管5個，但心態謙遜的人，你能管30個甚至40個，因為自負的人你得成天哄著。

所以，維諾德說得太對了：團隊如公司，打造即塑造，尤其是你直接管的最初那幾個人——他們就是公司的基因。

融資不能外包，因為投資者是沖著你來的。要是你把融資外包出去，那真正運營公司的，其實是你外包的那個人。優秀的投資者，肯定不會支持那種通過代理人融資的公司。

戰略規劃得你來定，還得傳達給大家。

有些創始人會外包產品愿景，但我覺得，你的職責是找到最牛的團隊，把他們的精力都凝聚到一款完美的產品上，把他們的知識和創造力都融入產品里，所以產品愿景得統一。得有一個人，能把復雜產品的方方面面都裝在腦子里。

很少有人既能融資、招人，又能完全把控產品愿景。史蒂夫·喬布斯就是這種人，埃隆·馬斯克可能也是。

這時候，多個創始人就能體現出好處了，一般常見的是兩人團隊：一個人擅長銷售——要是這人還有點實干背景，懂行，那就更好了；另一個人擅長實干，但要是有點銷售頭腦也不錯，因為他可能得去招其他實干型人才。

確實有外包產品愿景的情況——除非有特別厲害的人在負責產品愿景，但這種情況很少見。

2.反常識——你難招到強過自己的人

大家都說“要招比自己厲害的人”，我覺得這不太現實。比你厲害的人，不會長期給你打工。

等你把公司做大，有了網絡效應，產品也特別牛，那時候情況可能不一樣。也許能招到比自己厲害的人，因為你能提供的不只是你自己。

但在創業早期，你能給初創公司的，就只有你自己。想讓別人為你工作，你至少得跟他們水平相當。

這就是為啥早期投資者特別看重創始團隊。他們甚至不在乎早期進展，至少厲害的投資者不在乎，也不在乎合作關系或者行業專業知識。他們就想看看你到底有多厲害。而證明你厲害的最好辦法，就是招到厲害的人。

3.打破常規，才能聚集英才

在我最近創辦的公司，我覺得我招到了有史以來共事過的最強團隊，而且我打破了好多常規。

比如：我們不在乎通勤方面的問題；員工說“我要生孩子了”，這也不是事兒；員工擔心“我買不起這些期權”，我們有辦法解決；員工說“我還在上學呢”，沒關系；甚至員工有其他想法，比如“我想和頂尖科學家一起工作”，或者“我想在不一樣的環境里工作”，我們也能應對。

在2025年，大家都在拼命招人工智能人才和工程師。對頂級工程師的需求比以往任何時候都高，因為借助新工具，他們能發揮更大的價值，這從給頂級人才開的薪資就能看出來。

你必須得特別有創意，必須打破常規。

這就是不能外包招聘的另一個原因。因為外包出去，對方根本不知道哪些規則能破，哪些不能破——他們是人力資源部門的人，或者擔心打破某些規則會讓你不滿意。

作為創始人，在股權結構上你就能打破常規。

你可能本來給每個員工一定數量的股票，但遇到特別優秀的人，就得為他打破規則，或者得跟他解釋為啥不能為他破這個例，或者得用不同的方式設計他的股票薪酬。

還有薪資、入職時間、工作時長、工作地點、職位頭銜，以及和誰共事、向誰匯報。辦公環境什么樣、能招哪些人、在產品或公司的哪些方面有發言權，以及如何在公司不同部門兼任不同角色，這些方面你都得打破常規。

要招到最優秀的人才，就必須打破常規，因為優秀的人才可不是流水線上的零件，他們不會安于固定的模式。

他們其實什么都能做，只是選擇在某個領域深耕，不過他們的見解在各個方面都很有價值，而且他們也會得到同行的認可。

我的聯合創始人喜歡用拉丁語“primus interpares”來形容，意思就是“同輩中的佼佼者”，大家都是同行，但每個人在自己擅長的領域，都被其他人認可為佼佼者。

一個優秀的團隊里，成員各有所長，能勝任多種工作，在特定領域又有極高的品味和判斷力。而且他們的同行能看出他們的優勢，會認可他們在該領域的決策權。

4.潛力人才先人一步

2025年7月，我發了條推文：“初創公司的任務是發掘尚未被發現的人才，并將其才能融入產品中。”

找人才，關鍵在于“尚未被發現”這一點，我想很多人都忽略了。如果你能輕易從遠處識別出人才，那其他人也能，所以你得比別人先發現他們。

怎么做呢？埃隆可能是這方面當代的大師。雖然喬布斯、奧特曼和其他一些人在這方面也做得非常出色。

埃隆的方法很有意思。

首先，你得選一個極其大膽的使命。一天就那么多小時，反正都要工作，不如做件大事。

最優秀的人內心深處都明白這一點，優秀的人才想做有意義的工作，因為他們內心深知自己的潛力。當他們看到有機會作為工程師、藝術家來展現自己的時候，就會被宏大的使命所吸引。

埃隆做的第一件事，就是選定一個宏大的使命，并盡可能把它描述得宏偉：“我們不只是要進入太空；我們不只是要登上月球；我們要去火星。”

這就是一個宏大的使命。

同樣，山姆?奧特曼始終堅持“我們不只是在打造Sora 2視頻源；我們不只是在開發聊天機器人；我們要打造通用人工智能（AGI）。”他對此堅定不移，他就是想打造AGI。

埃隆不想只停留在電動汽車領域。他甚至不想只發展自動駕駛汽車，他想要機器人，他想要一億個機器人組成的大軍，為此特斯拉一直在全力以赴。

這些都很鼓舞人心，能吸引最優秀的人才。

其次，你要先行一步。你提出這些使命，而且要比其他人都早。所以在太空探索方興未艾之時，埃隆就創辦了SpaceX。

當時人們覺得這不可能實現，于是他趕在其他人之前，從美國國家航空航天局（NASA）、波音、洛克希德以及各大學吸引到了最優秀的工程師。

現在，如果你所處的領域競爭比較激烈，你就得發揮創造力，在這個領域找到尚未被發現的人才。

因為等一個人出名了，再去招募就太晚了；甚至等一個人已經有了很高的資歷——拿了各種獎，發表了很多論文——再去招募就很難了。

你得想些獨特的辦法找到他們。

因此，要成為一個優秀的招聘者，首先得是一個優秀的人才搜尋者，而優秀的人才搜尋者善于發現尚未被發現的人才，這意味著你得有眼光，對他人感興趣，還得花時間。

大多數時候會失敗，但有時也會成功。但你確實能找到非常有意思的人。

那些沒被發掘的人才，并不是大家一眼就能看到的。這也是外包招聘的一個問題，你把活兒交給招聘人員或者人力資源部門，他們根本給你找不來那些與眾不同的人。

創造者能發現其他創造者的好，建設者能發現其他建設者的好，工程師能發現其他工程師的好，優秀的銷售人員能發現其他銷售人員的好，文案撰寫人能發現其他文案撰寫人的好。

這種本事，外包可做不來。

二、早期團隊的幾個特征

1.看起來像“邪教”

沒通過流程或者人員來實現的自動化，是最糟糕的方式。因為這樣會把不懂技術、沒創造力的人拉進來，這些人在這種崗位上干不長，也不開心，因為他們就像機器里的齒輪，早晚會被技術取代。

而且這還會改變工作氛圍，人畢竟是社會性動物，不同類型的人混在一起，就會互相遷就，聊天的層次也會變。

要是真想營造一種以使命為導向的強大文化，就不能把太多不同類型的人混在一起。這就是“文化（culture）”這個詞里“邪教（cult）”元素的由來。

早期團隊看著確實像“邪教”，成員都特別執著，有點古怪，但古怪得還挺一致。要是混進太多不同類型的人，最后就變得平平無奇，可沒法打造出偉大的公司或者產品，這就是個向均值回歸的問題。

創始人跟其他人一樣，都想受人歡迎。所以在對外形象塑造上，他們會努力營造一種以共識為導向的姿態，有時甚至天真到自己都深信不疑。

2.凡精簡，必有主見

早期團隊往往很有主見，他們打造的產品同樣如此。所謂有主見，就是對產品的功能邊界有著清晰明確的規劃，知道什么該做，什么不該做。要是對產品的功能定位沒有清晰規劃，最后就會導致各種功能相互沖突，雜亂無章。

杰克·多爾西有句很經典的話：“精簡細節數量，雕琢每個細節。”

這在消費類產品領域尤為關鍵。你必須得有自己鮮明的主張。消費市場上所有頂尖產品，無一不是通過簡化脫穎而出的。

谷歌曾被視為極簡產品的典范，界面就一個搜索框。但它無法精準匹配同義詞，搜索后會返回大量結果。這就麻煩了，用戶得自行甄別，分辨哪些是廣告，哪些是有效信息，排序是否合理，然后還得逐個點擊查看。

ChatGPT這類聊天機器人則進一步簡化了操作。用戶只需像與人交流那樣，語音或打字輸入問題，它就會直接給出答案。

答案也許并非總是正確，但已經足夠滿足需求，而且它會按照用戶偏好，以文本、語音或圖像等形式直接回復。

所以說，它把原本被認為是互聯網上最簡單的谷歌進一步簡化了。可見，產品的簡化，永遠沒有盡頭。

但要做到簡化，就必須有明確的主見。凡是與你對產品功能設想不符的元素，都得毫不留情地剔除。要一絲不茍地精簡每一次點擊、每一個多余按鈕、每一項設置。

實際上，設置菜單里的內容，某種程度上意味著你在把責任甩給用戶。給用戶過多選擇，就是在逃避責任。當然，出于法律或其他重要原因，可能得保留部分選項，但對于用戶不得不做的每一個選擇，都應盡量避免和抵制。

在TikTok和ChatGPT盛行的時代，這一點愈發凸顯。人們不愿做選擇，不想承受過多認知負擔。他們希望你能設定好正確的默認選項，明確告知他們該做什么、看什么，然后直接呈現給他們。

3.創始人的個性，決定了公司的“個性”

沃倫·巴菲特說：招人要找有活力、有智慧且正直的人。

喬爾·斯波爾斯基則換了種說法：要找聰明且能做成事的人。

我認同這個觀點：沒人愿意日復一日重復做同樣的事，大家都想做些新穎獨特、富有創造性的工作。

每個人都能成為“藝術家”，這里說的“藝術家”，不是單純指拿起畫筆作畫，而是指在創造新知識的過程中獲得樂趣，只不過領域各有不同。

人們不斷發揮創造力，試圖在各個領域找到突破口，融資也不例外。

與其挨個去拜訪風險投資人，如今如果產品足夠出色，不如制作一個吸睛的發布視頻和精彩的產品演示，讓其在網上廣泛傳播，塑造獨特個性，從海量信息中嶄露頭角。因此，創造力無處不在。

我用人還看重一點，就是自我驅動力。有這種特質的人，不需要別人督促和指示，就能主動開展工作。

領導者要為團隊指明方向，而團隊成員應具備自我驅動力。一旦明確方向，他們就會自行探索最佳路徑，為團隊的前行貢獻力量。要是員工事事都等指示，還得靠人督促，那就不適合在早期創業公司。

我認為,自我驅動力至關重要，低自我意識也不可或缺。這兩種特質兼備的人不多，但自我意識過強的人，很容易破壞團隊協作。

不僅團隊決定了公司的模樣，從某種程度上講，創始人的個性就是公司的個性。因為創始人的原則、底線和價值觀，決定了會招募什么樣的人。

頂尖創始人在挑選人才和產品時，眼光極為獨到,也極為挑剔，因此必須有自己鮮明的主見。要是有人勸你多聽他人意見、達成共識、收集反饋，那其實是在暗示你能力不足、方法不對。

優秀的創始人確實都很有主見，但問題在于，糟糕的創始人同樣如此。

三、關于人才的再定義

1.每一位偉大的工程師，也是藝術家

2025年8月，我發了條推文：“每一位偉大的工程師也是藝術家。”

我對藝術的定義比傳統的定義寬泛多了。我覺得，藝術就是那些為了做而做，還做得特別好，能讓人產生美感或者強烈情感的事兒。

很多工程師都挺內向的。內向的人一般不愛直接表達自己，更愿意通過別的事兒來展現自我。

他們通過自己的專長來表達，這就創造出了藝術。

很多優秀工程師比那些所謂的藝術家還熱衷于搗鼓人工智能藝術產品。好多藝術家被人工智能藝術產品嚇到了，覺得“這玩意兒會取代我”。

但那些不覺得自己是藝術家，沒這種危機感的人，就把它當成個工具，試試能做出啥東西。只要是為了做而做，還盡自己最大努力做好的事兒，那就是藝術。

偉大的工程師也是藝術家，他們啥都能干。只不過他們選擇當工程師，專注搞建設，因為工程能把想法和藝術變成有用的東西，變成能發揮實際作用、體現知識，還能重復利用，讓人受益的東西。

很多創業者都特別敬仰史蒂夫·喬布斯和他的團隊，因為他們不只是工程師，更是真正的藝術家。

2.迭代，才是學習的真正含義

馬爾科姆·格拉德威爾讓“一萬小時定律”廣為人知。這個定律大方向沒錯，但并不完全精準。其關鍵不只是投入時間，更在于迭代次數。

你有多少學習循環來推動學習曲線上升呢？

什么是一次迭代？就是你做了件事，接著查看結果，再以某種方式檢驗結果，理想狀態是對照自由市場、自然規律或物理法則來檢驗。然后你得思考：“這方法有效嗎？這個實驗的哪些部分有效，哪些無效？”

基于這些思考，你再對改進方法做出新的創造性設想，接著再去實踐。這種循環、迭代的次數越多，學習速度就越快，這才是理想的學習曲線。

厲害的人會從每次迭代中提煉出見解。

每個公司都有獨特的“押注”方向，對于世界的發展，他們有一套自己的理論，這套理論可能還沒被大眾接受，或者還不屬于傳統認知范疇。

但在發展過程中，他們會發現無數見解，每個見解都建立在前一個的基礎上，而這一切都取決于迭代次數。

創業公司規模擴大時，常遇到這樣的問題：你招來的人又去招人，招來的新人習慣了大公司里明確的分工，也習慣了因工作得到認可。他們和最終成果關聯不大，只想著給上級留下好印象，這就是“委托代理問題”。所以，他們不希望自己的工作成果被否定。

實際上，公司規模擴大時，創始人面臨的首要難題就是，想出的點子太多，公司執行不過來，而且內部還抵制嘗試新想法，因為十個點子里九個都不太成熟。

實際上，這是個探索、學習和發現的過程。你要找到行得通的方法，就得不斷嘗試。優秀的創始人能對各種想法進行迭代，舍棄那些不可行的，畢竟學習過程難免會有失敗。

3.能穿越“想法迷宮”，舍棄那些走不通的“死路”

記住，所有新信息一開始都像錯誤信息。起初，它看起來并非顯而易見是正確的，所以常被當成錯誤信息。隨著時間推移，最終會證明它是對是錯。如果是對的，就能在此基礎上繼續發展。

優秀的創始人往往在這方面很糾結。

我的建議是：堅持下去。要清楚公司的執行能力，讓大家明白，大部分工作成果可能會被舍棄，畢竟這都是實驗，舍棄也無妨。只要能在過程中提煉出見解，就要接受反復的小失敗。

巴拉吉·斯里尼瓦桑對此有個說法，叫在“想法迷宮”里徘徊。你得不斷左拐右拐、回溯，弄清楚哪些行得通，哪些行不通。雖然大致方向可能和最初一致，但要是覺得自己一直走在正確方向上，那就有點自負了。

這里最大的阻礙就是自負。人們容易被困在最初的設想里，無法在“想法迷宮”里找到正確路徑。

這就需要不斷反復嘗試、回溯、轉向，直到找到出路。

這就是為什么，從外部看，一家公司做的事可能看似簡單，競爭對手很容易追上。常見的情況是，一家初創公司剛嶄露頭角，人們就會說：“大公司很快就能把它打敗。”

其實不然，只要初創公司一直在“想法迷宮”里探索，就會比大公司深入得多。即便大公司抄襲，等追到初創公司當前位置時，初創公司早已遙遙領先，進入迷宮的其他區域了。大公司總會忍不住去探索那些初創公司幾年前就試過，且知道是死胡同的分支。

能快速迭代、從中學習，不斷產生新見解和秘密，這才是成功的秘訣。

4.在能力邊界上鍛煉技藝，便是樂趣所在

大衛·多伊奇有句話：“當你樂在其中時，你正處于自身學習能力的邊界進行學習。”

要是你沒從中獲得樂趣，這意味著什么呢？說明你沒學到新東西，沒有進步。

要是這事兒讓你焦慮，又意味著什么呢？那表明它超出了你的能力范疇。

所以，當你在能力邊界上行事時，會進入心流狀態。你邊學邊做，承受的壓力恰到好處，既讓事情充滿趣味，又不至于引發焦慮，這就是樂趣所在。

也許并非每個瞬間都充滿樂趣，但當你日復一日、周復一周、月復一月地回頭看，就會發現其中的樂趣。

除了在能力極限處磨煉技藝，你還想做什么呢？

優秀的工程師不會容忍自己寫出粗糙的代碼。我知道大家有時想務實些，走些捷徑，盡快完成任務。但真正卓越的工程師不會做出粗制濫造的東西，杰出的設計師也不會只完成一半的設計工作。

即便那些點贊量破萬的推文，要是發現了語法或拼寫錯誤，或者想到了更好的表達方式，我也會刪掉——我才不管瀏覽量呢，只想把內容做到完美。

我不想和草率的言論沾邊，內容必須準確凝練，更要用有趣的方式表達出我認為真實的觀點。

對我來說，藝術的準確性比受歡迎程度更重要。

5.吸引天才的，唯有天才

我和聯合創始人給公司的招聘定了個新標準：“只要天才”。

這要求聽起來苛刻，但能設定很高的門檻。你只要看看誰不符合這個標準就行。不管你怎么定義“天才”，吸引天才的唯一辦法，就是讓公司里都是天才。

要是有人不符合，要么公司發展到了新階段，因某些原因不再只招天才，需要擴大規模；要么就直接讓他離開，畢竟就公司的發展方向而言，招他進來可能太早了。

這做起來很難。一個月能招到一個天才，就已經很幸運了。作為創始人，你得慧眼識才，想盡辦法招募并激勵他們。

所以，這本質上限制了公司規模。但要是能組建一個10人左右的精英團隊，那就能遠超同行。

多數成功公司里，也就創始人及少數早期員工能達到“天才”級別。但在急于擴大規模的過程中，這種高標準很容易被忽視。

關于招聘，還有一點要注意：別為了填補崗位空缺而招人。更別陷入這個常見誤區：“我需要一個營銷人員，那就面試一堆營銷人員，從中挑個最好的。”

作為創始人，你心里大概清楚需要哪些能力，然后去找具備這些能力的天才。而要是碰到一個天才，雖然不具備你預設的能力，但值得聘用，那就趕緊招進來。

可能你面臨的難題是如何讓他們保持興趣，畢竟你不一定能馬上給他們安排合適的崗位。但優秀的人即便面對非本職工作，也能敏銳察覺問題并主動參與解決。

所以，要是發現真正厲害的人，只要條件允許，不管有沒有現成崗位，都把人招進來。

真正的天才個性獨特，彼此之間沒有相似之處，無法用固定模式去套。為了填補崗位空缺而招人，本質上就是在給人才套模式。

6.盡早放棄那些不合適的人

我常和一些人共事，若在公司合作不順，不得不辭退他們，但我對他們足夠了解，能發現他們的專長所在。我就會說：“這不是你發揮才能的地方，要是你以后做其他事，跟我說，我可能會投資。”

實際上，有幾次這樣做效果還不錯。人往往需要合適的環境，但動力問題很難解決。要是有人沒動力，不愿全身心投入，或是生活中有其他事分心，那就只能讓他離開了。

有個情況不太常被提及，就是你常能在錯誤的時間遇到合適的人。他們可能有自身的問題，比如生活、家庭、健康等方面的困擾，導致無法達到你所需的工作水平。

這很遺憾，但這種事經常發生。

與此相關，人們常說：“我累垮了，得休息一兩個月恢復精力。以我的經驗，這通常不是真的。一般來說，感到疲憊往往意味著你做的事要么沒成效，要么你根本不喜歡這份工作。單純休息解決不了問題。

如果你真心喜歡自己做的事，通常會更有精力和動力。

所以，一般有人說“我累垮了”，我就理解成“我想辭職”，即便他們自己可能都沒意識到這點。

人總會犯錯，尋找人才不易，招聘困難，領導團隊也難，辭退員工同樣艱難，可你必須得做。要是你舍不得辭退員工，那就是在自欺欺人。對于不符合要求的人，就得讓他們離開。不然，你招來的人只會越來越差，公司也會逐漸走下坡路。

結語

我在當下公司以及未來所有公司都秉持這一理念：只與天才共事。

我只愿與有自我驅動力的人共事，與低自我意識的人共事，與建設者、工程師和藝術家共事，前提是愿意花心思去精挑細選那些人。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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