當工作失去安全感，領導者如何成為團隊的定心丸？

作為領導者，你或許無法控制宏觀經濟環境，也無法消除團隊成員的擔憂，但你可以影響他們面對不確定性的體驗。當你正視現狀、提供清晰信息、讓大家參與未來規劃，并以沉穩和關懷來領導團隊時，你就能幫助團隊從威脅應對模式轉變為具備韌性的狀態。在不確定的時期，領導力更多地體現在幫助人們感到安心和獲得支持，而非知曉所有答案。

對工作保障的擔憂正成為當今職場的一個顯著特征，這一現象因人工智能的加速應用、反復裁員以及持續的不確定性而不斷加劇。皮尤研究中心的數據顯示，美國員工對工作場所中人工智能的擔憂超過了期待。美國心理學會2025年的 “美國職場” 調查也表明，超過54%的美國員工因工作安全感缺失，壓力水平顯著上升。

恐懼一旦滋生，就不會停留在抽象層面，而是會體現在人們的行為上。恐懼會讓員工變得沉默寡言，回避風險，思維局限，優先自保而非解決問題。最近，我聽到越來越多類似 “我現在就埋頭做事，低調行事” 的說法，尤其在裁員最多的行業，或者當組織正在進行或疑似即將進行重組的時候。

如果領導者不解決團隊成員內心潛藏的恐懼，最終會導致信息失真，員工的參與度、協作能力和工作表現都會下降。問題在于，許多領導者不確定該如何應對這種恐懼，而當他們自己也分身乏術時，可能會無意間加劇這種恐懼。

領導者有所猶豫是可以理解的。你可能擔心討論恐懼會引發一系列麻煩，或者覺得自己沒什么有用的話可說。你也可能因為不愿承認自己對被淘汰的恐懼而抵觸這個想法。又或者你知道即將有裁員計劃但不能透露。然而，忽視恐懼并不會讓它消失，只會使其潛藏在心底，人們往往會在心里設想最壞的情況。在不給予過度安撫的情況下直面恐懼，有助于緩解部分壓力。

雖然你可能無法控制宏觀經濟環境，也無法解決團隊成員的擔憂，但當工作保障的擔憂情緒蔓延時，你可以采取行動讓自己和團隊保持穩定。

正視恐懼

“情感界定”，即把感受用語言表達出來，能夠減輕負面情緒的強度，幫助我們從威脅應對模式轉變為清晰思考和解決問題的模式。通過正視團隊中可能存在的恐懼，你可以幫助減輕大家的集體焦慮。

首先，花點時間正視自己的恐懼。默默說出自己的感受，比如 “我對這次重組感到焦慮，這讓我想回避這次談話”，這有助于平復你的神經系統，讓你在面對從你這里獲取信號的團隊成員時，能更加鎮定自若。即使你對自己的工作很有安全感，也利用這個時刻去體會并共情團隊成員的感受。要記住，他們可能比你更難獲取信息，權力更小，對局勢的了解也更模糊。

溫和地向團隊詢問。如果公司季度業績不佳或近期有裁員情況，你可以以此為切入點：“鑒于最近的消息，我想大家可能有些擔憂。我們來聊聊，這樣我們可以面對現實，我也可以把我所知道的情況跟大家說清楚。”你還可以把更為宏觀的就業市場數據作為切入點，去詢問他們的感受。你可能擔心正視潛在的恐懼會加劇這種情緒，但實際上，回避才會讓恐懼不斷滋長。如果覺得在團隊全體面前討論不太合適，可以先從一對一交流開始。

考慮一下如果團隊成員承認他們很擔憂，你該如何回應；如果他們否認有擔憂，你又該說些什么。無論哪種情況，你怎樣才能誠實地表達關懷呢？保持簡短且有針對性。目的不是剖析每一個恐懼，而是簡單地承認并共情團隊此刻的感受。

如果你知道即將有裁員計劃會影響到你的團隊，那就避免引發團隊的恐懼。你可能會招來一些你從職業道德角度無法回答的問題，一旦消息公布，反而會破壞信任。在這種情況下，專注于其他策略：在你力所能及的范圍內提供清晰的信息，保持沉穩的形象，支持團隊面對未來。

減少不確定性

對未來的不確定自然會引發焦慮，尤其是當人們覺得自己的工作可能面臨風險時。即使你無法知曉所有答案，也可以通過盡可能提供清晰的信息來讓團隊安心。團隊成員并不期望或需要100%的確定性，他們需要的是方向和前景。

營造這種方向感的一種方法是在溝通時使用 “兩個明確分類”：已知信息，即你能肯定地說出的內容；未知信息，比如可能正在進行中或尚未確定的事情。坦誠地說出你不知道的事情不會加劇焦慮，反而會抑制猜測，因為不必要的恐懼往往在猜測中滋生。給這兩個分類設定具體的時間范圍（“到月底我們應該能知道這些情況”）和可預測的更新節奏（“我每隔一周的周四會分享一次最新情況，即便沒有變化”）。僅僅是可預測性就能降低焦慮，減少因不確定性而產生的臆測和謠言。如果你能誠實地向團隊做出保證，那就去做。

掌控信息傳達，但不要過度承諾或違背自己的原則。當你知道的比能說的多時，這一點尤為重要，比如我最近輔導的一位首席運營官，她在能披露裁員消息的幾個月前就已經知曉此事。在這種時候，關注流程、時間安排以及人們可以期待的事情，是最符合職業道德且能讓大家安心的做法。明確你所處的限制，也可以在不違反保密原則的情況下，減少大家對你沉默的誤解。

共同制定下一步計劃

當未來充滿不確定性時，人們常常會往最壞的情況去想。幫助團隊集中注意力，把目光聚焦在當下可控的事情上，并共同制定下一步計劃。小小的共同行動，能夠營造出團結感并推動事情取得進展，進而驅散四處彌漫的擔憂情緒。

邀請團隊分享他們對當前最需要解決問題的想法和觀點，并一起確定具體的下一步行動，而不是試圖規劃整個未來。可以問：“基于我們目前所了解的情況，哪兩個步驟能幫助我們現在取得進展？” 例如，如果公司正在進行戰略轉變，這些步驟可以包括確定哪些現有項目與新戰略相符，以及明確評估其他項目需要哪些數據。在做決定前認真傾聽，表明你關心他們的觀點，強化團隊合作關系，制定出在實際情況下更可行的計劃。

最后，盡可能提供選擇。選擇能恢復人們的掌控感，而掌控感能減輕恐懼。例如，如果你在考慮改變團隊協調工作的方式，可以讓團隊參與決定節奏，比如選擇他們更傾向于每周還是每兩周進行一次進度檢查，或者目前采用異步更新的方式。即使是很小的選擇，也能讓人們在不確定時期感覺更有掌控力。

傳遞平靜

由于你所處職位的影響力以及情緒傳染的作用，你的情緒狀態會對團隊產生巨大影響。雖然負面情緒傳染備受關注，但研究表明，正面情緒傳染的力量同樣強大。

正如團隊能感知并模仿你的壓力一樣，他們也能感受到你的平靜。平靜并非與生俱來的特質，而是一種你可以創造并維護的神經系統狀態。除了像情感界定這樣即時的調節技巧外，一些能讓你的身體放松的習慣也有助于保持平靜，比如充足睡眠、鍛煉、正念練習、有意義的社交聯系，或者有意識地表達樂觀和感激之情。這些習慣能緩解壓力，增強你的情緒平衡能力。

放慢節奏，有目的地進行溝通。不僅要說什么，怎么說也很重要。用平穩的語調說話，清晰地闡述事情，放慢語速，這些都表明你沉著冷靜、深思熟慮，能讓其他人感到更平靜、更安心。書面溝通同樣要用心，因為人們常常會把工作郵件解讀得比原意更負面。在發送重要更新之前，從收件人的角度重新閱讀郵件：對方會有怎樣的感受？你還可以通過明確表達自己的情緒來減少歧義，避免后續誤解，比如 “我對事情的發展充滿希望” 或者 “聽到這個消息我很難過”。

加強聯系

研究表明，當我們感到有人陪伴而非孤立無援時，壓力反應會降低。與他人在一起會傳遞出強烈的安全感信號，而社交隔離則會增強對威脅的警覺，讓我們更難消除恐懼。在工作安全感缺失的時刻，聯系可以成為一種穩定力量。

為了抵消恐懼帶來的孤立影響，在與團隊互動時，要強調持續、真誠的聯系。在團隊會議和一對一交流開始時，先花幾分鐘進行個人情況的溝通，再切入手頭的工作，這表明你關心大家，能增進團隊情誼。實施一些簡單且與工作相關的儀式，讓團隊圍繞工作進展保持團結。每周一次的 “成果與經驗分享” 環節，能將注意力集中在取得的進展上，營造出集體前進的感覺。眾多研究表明，在實現目標的過程中取得進展會提高我們的主觀幸福感，進而推動進一步的行動和進步。

最后，在溝通中使用明確表達歸屬感的語句。像 “我們一起解決這個問題” 或 “我支持你” 這樣的話，能讓人們感到團結和被支持，減輕恐懼的束縛。

你或許無法控制宏觀經濟環境，也無法消除團隊成員的擔憂，但你可以影響他們面對不確定性的體驗。當你正視現狀、提供清晰信息、讓大家參與未來規劃，并以沉穩和關懷來領導團隊時，你就能幫助團隊從威脅應對模式轉變為具備韌性的狀態。在不確定的時期，領導力更多地體現在幫助人們感到安心和獲得支持，而非知曉所有答案。

關鍵詞：

迪娜·德納姆·史密斯（Dina Denham Smith）| 文

迪娜·德納姆·史密斯是全球頂尖公司（如Adobe、Netflix、普華永道、Dropbox、高盛、Stripe等）以及眾多高增長初創企業的高級領導者和團隊的執行教練。她曾是企業高管，是暢銷書《情緒驅動：如何在新職場中領導》的主要作者。

周強 | 編校

今日互動

面對團隊中蔓延的工作保障焦慮，你作為管理者曾采取過哪些有效措施？作為職場人，你最希望領導者用怎樣的方式回應你的擔憂？歡迎在評論區分享你的經歷和想法。

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org