酒商生存新坐標，從“賺差價”到“拼服務”！

在過去“渠道為王”的黃金時代，酒商的盈利邏輯簡單而直接——利潤取決于價差與銷量，憑借層級分銷中的信息壁壘與渠道關系，即可實現穩定的商業回報。

隨著競爭白熱化、渠道日益扁平和消費需求變化，酒商傳統的盈利模式逐步失效，新的利潤從何處尋？

1

告別“價差”模式，酒商利潤何處尋？

“庫存堆到頂、報價難開口、價格倒著賣”，這是當下很多酒商和煙酒店的生存常態。

當被問及“賣酒變難，有無新的利潤增長點”時，許多人的回答透露出復雜而真實的處境——“不是不想變，但手上壓著幾百萬的庫存，一轉身，可能血本無歸”；

“做慣了‘搬運工’，現在品牌方要我們做市場、做服務、做數據，團隊不會、系統沒有、支持有限，大家就像被推著學游泳，卻還沒找到浮板”……

這些聲音的背后，折射出酒業從資源驅動向能力驅動轉型的結構性挑戰。酒商的利潤重構已非選擇題，而是一場關于生存的必答題。

利潤不會消失，只會從傳統的流通環節，轉移到更貼近消費終端的價值創造環節，藏在服務終端的能力中、在鏈接用戶的深度里、在運營數據的效率上。當前行業的周期性調整正進一步加速這一進程。

來自鄭州的李總表示：“我們不是在賣酒、也不要只看自己，而是要幫助終端賺錢。”過去他的團隊主要考核“回款額”和“網點數”，現在考核重點變成了“終端動銷率”和“客戶滿意度”。

通過建立終端培訓體系，為合作的餐飲店提供酒水搭配培訓、侍酒服務指導和酒單設計優化，有效提升了產品在合作終端的動銷率。這樣，經銷商從產品供應商轉變為終端盈利伙伴，合作關系就從簡單的交易升級為價值共生。

2

廠家為動作付費，酒商生存的新戰場

在渠道面臨利潤難題的同時，激烈的市場競爭也在倒逼廠家變革。

過去，廠家對經銷商的市場支持，常常以模糊的“市場基金”“模糊返利”或粗放的搭贈形式出現；如今，越來越多酒廠正從過去的“價差模式”轉向為商家的增值服務和有效的營銷動作付費。

這本質上是對經銷商價值定位的重塑。新的利潤公式變為：利潤=標準價差+服務傭金。經銷商的角色必須從渠道商徹底轉向區域服務商。

廠家對成熟產品實行嚴格控價，經銷商的基礎價差被設定在一定范圍，更大部分的利潤則來自于經銷商為完成一系列標準化的市場動作而獲得的獎勵：

比如，商家業務團隊開發新網點、定期維護、數字化巡店、生動化陳列；組織核心消費者品鑒會、執行圈層營銷、運營用戶社群、收集并反饋消費數據；

從開瓶掃碼的動銷數據到系統的宴席推廣、節慶活動執行，再到打造高效、柔性、小批次的即時配送服務、滿足終端“零庫存”和消費者即飲需求……每一項都可量化、可考核、可付費，酒廠核驗后給予費用支持或者政策獎勵，真正讓服務本身產生溢價。

酒商利潤變化的內在邏輯是：只有產品被用戶最終開瓶喝掉，整個服務鏈路才真正有價值。同時，這或為消費者提供了有效服務——或幫助品牌培育了市場，維護了價格體系，亦或觸達了消費者，提供了情緒價值。

3

堅定做自己，打造“專業化+體系化”優勢

認識到從“賺差價”到“拼服務”的方向，僅僅是漫長轉型的第一步。

對于習慣了坐商思維的經銷商而言，真正的挑戰在于將這一認知轉化為可執行、可持續的組織能力。

不要只寄希望于外部環境改善、被動等待酒廠讓利或政策傾斜，而是應主動鍛造專業化的執行能力與體系化的運營架構，形成自身的差異化競爭力。

鎮心堂酒創機構創始人張國朝認為，不要期待酒廠讓利，經銷商應轉型升級自己的模式與產品，未來三年會誕生新的品牌。

來自江蘇的經銷商王軍（化名）表示，經銷商身陷叢林法則，這是市場決定的。現在升級自身的能力最重要，利潤會流向有價值創造的經銷商，而不是等著被動分配。

當下經銷商需升級為平臺服務商，不僅掌握下游資源渠道，更應該考慮整合上游資源即貼牌，用流量產品搭配利潤產品服務于終端，讓終端有量有利，才能保證合作共贏。

對于經銷商而言，從“賺差價”到“拼服務”，絕非簡單的增收手段變化，而是一場關系生死存亡的挑戰。

未來，唯有率先完成轉型的經銷商，才能成為區域市場的共建者和主導者，在行業洗牌中站穩腳跟、掌握主動權，不會被取代、免于被淘汰！

監制：馮亞偉 美編：鮑志男

聲明：

①酒說始終踐行客觀呈現、真實表達的新聞立場；

②酒說原創文章歡迎個人及公眾平臺轉載、分享，但務必在顯著位置標明文章來源酒說！否則，酒說有權追究法律責任。