眾籌交付滯后、資金告緊之下，長曜創(chuàng)新的“生死之戰(zhàn)”

作者｜黃楠

編輯｜袁斯來

2025年夏天，長曜創(chuàng)新創(chuàng)始人胡岳賬上的錢即將觸達警戒線。

一切發(fā)生在短短幾個月中。

一年前，他的公司長曜創(chuàng)新憑借AIRSEEKERS TRON系列割草機器人，旗艦機型定價直指2000美元以上的高端市場，在Kickstarter創(chuàng)下首月預售超220萬美元的成績，并于創(chuàng)業(yè)前兩年內就拿到了三輪過億元融資。

硬件行業(yè)的殘酷法則很快顯現(xiàn)。割草機器人行業(yè)的研發(fā)以及交付過程消耗資金的速度，遠超胡岳預料。

當時，眾籌資金雖然回籠，但由于眾籌的產品定價偏低，扣除近千萬元的開模和市場營銷費用后所剩無幾，公司只能自己掏錢生產。加上產品研發(fā)和量產期間的人力、認證與專利等等費用，不斷吞噬之前的融資 。

早期硬件成本居高不下、資金消耗過快導致資金分配困難，加上產線從零開始搭建、種種因素導致交付延期。

用戶信任危機一觸即發(fā)，這個年輕的團隊在供應鏈、資金與交付的重壓下幾乎難以喘息。

胡岳不得不做出一個艱難的決定。他向眾籌用戶發(fā)出一封“延遲交付”的公開信，信中稱，在生產和財務壓力下，在眾籌全面交付之前，長曜將通過全球零售平臺和線下渠道提前商業(yè)化去銷售產品，通過商業(yè)化訂單回款保持公司健康運轉和確保眾籌可以持續(xù)交付。

點擊發(fā)送鍵的那一刻，胡岳已做好了面對聲討風暴的準備。

“我們必須坦誠，做海外生意的錢遠不如想象中經花，蹚了很多坑，當時確實已經資金比較緊張了，如果全部交付完數(shù)千臺眾籌用戶的訂單，需要一次性支出幾千萬的貨款，再加上持續(xù)不斷的研發(fā)投入，公司運轉的壓力就會非常大。”胡岳對硬氪回憶。

他只能做出這個決定，自己去承擔所有的壓力。而且，整個過程要呈現(xiàn)給用戶，因為他們有資格知道，眾籌所得的每一分錢流向何處。 “這個決定是“既要又要”的前提下，我能想到最優(yōu)的方式。”胡岳說。

在這段低谷期，胡岳帶領團隊一邊確保交付，一邊在市場中尋找出路。事情也迎來轉機。

硬氪獲悉，長曜創(chuàng)新已完成數(shù)千萬元A輪融資，戰(zhàn)略投資方為頭部機器人上市公司杭州申昊科技，同時老股東高秉強教授、Brizan Ventures、高鋒耐心資本等繼續(xù)加注。

截至11月，長曜創(chuàng)新已實現(xiàn)近萬臺割草機器人的出貨，預計年營收近億元。公司正持續(xù)擴充銷售與市場團隊，以加速產品在全球市場的落地與渠道布局。眾籌訂單也近乎完成交付動作。

長曜創(chuàng)新首款產品AIRSEEKERS TRON（圖源/企業(yè)）

當前的智能硬件出海賽道看似藍海，實則暗流洶涌。產品需要應對的使用環(huán)境復雜多變，還要直面歐美市場嚴苛的認證標準與用戶期待。眾籌模式雖能快速試水市場，卻在規(guī)模化量產面前顯得力不從心。一旦進入批量生產階段，資金鏈、供應鏈與品控壓力往往呈指數(shù)級攀升，成為所有中國硬件公司無法回避的命題。

一次次起伏與轉機之間，所有的創(chuàng)業(yè)公司正在一個日益艱難的時代里，摸索屬于自己的生存法則。

近日，硬氪與長曜創(chuàng)新創(chuàng)始人胡岳展開了一場對話。這也是他在經歷量產與資金困境后首度發(fā)聲，本次內容圍繞公司的危機反思、產品迭代及未來規(guī)劃展開。

以下是硬氪同胡岳的對談實錄，內容經編輯：

“現(xiàn)在覺得2個億才夠用”

硬氪：回頭來看年中的那次交付風波，導致問題發(fā)生的最關鍵因素是什么？

胡岳：事實上，長曜當時在量產環(huán)節(jié)并沒有遇到實質性卡點，出貨效率和產品品質都是達標的，我們算所有創(chuàng)業(yè)公司里量產最順利的，開完模具基本沒有進行修改，第一次量產良率還算高。最核心矛盾還是現(xiàn)金流壓力。

2024年底，我們的眾籌資金雖然回籠，但由于定價偏低，扣除近千萬元的開模成本后所剩無幾，導致后續(xù)的發(fā)貨公司要自行墊付。期間，人力成本、海外團隊搭建、認證與專利等，一系列剛性支出漸漸消耗了我們前期的融資儲備。再加上量產初期，不可避免的備貨成本與制造工時費用偏高，增加了部分開支。

海外的錢遠不如想象中經花。供應鏈周轉與海外物流周期是不匹配的，產品備貨需提前投入資金，而常規(guī)海外運輸周期大概在一到兩個月，這也就意味著，會有數(shù)千萬貨物資金長期處于在途狀態(tài)。

我曾說過，量產割草機器人得先準備1個億；現(xiàn)在回頭看，這個數(shù)字或許在理想狀態(tài)下成立，但現(xiàn)實的情況是，驗證過程中會遇到各種卡點。

硬氪：現(xiàn)金流問題解決了么？

胡岳：現(xiàn)金流方面，本輪融資后，依托上市公司背書，我們在供應鏈端能爭取到更長賬期的支持，能 “先提貨銷售、后支付貨款”，以供應鏈杠桿降低備貨資金占用壓力。融資資金會重點投向研發(fā)創(chuàng)新、市場營銷并保留一定的儲備份額。

相較于依賴基金投資的傳統(tǒng)模式，備貨資金通過供應鏈賬期墊付，待銷售回款后再結算，也能最大化地提升資金使用效率，規(guī)避融資資金的高成本損耗。

長曜創(chuàng)新的生產車間（圖源/企業(yè)）

硬氪：從供應鏈端了解到的數(shù)據(jù)來看，你們前期的出貨策略對比同類型硬件廠商會更激進。

胡岳：不可否認，此前公司內部確實是相對激進的，首批DVT試產規(guī)模就達到數(shù)百臺，在業(yè)內也通常被認為風險較高。但這種“激進”并非游走于合規(guī)邊緣，而是體現(xiàn)在決策效率與生產調度上，這一點我們始終非常明確。最終的結果也證明，首批產品在質量未出現(xiàn)任何質量問題。我們通過此次超級激進的交付，搶到了海外客戶割草季節(jié)的訂單節(jié)奏。后續(xù)完成了數(shù)倍的翻單。

我認為，對創(chuàng)業(yè)公司而言，在合規(guī)與安規(guī)底線之上，適度的激進與冒險是突破發(fā)展瓶頸的必要選擇。

到目前為止，公司今年已出貨近萬臺設備，并啟動了明年訂單的備貨規(guī)劃。2025年預計營收近億元，2026年營收目標為3億元、約對應2–3萬臺出貨量。現(xiàn)在大家也會更謹慎些，把交付節(jié)奏穩(wěn)下來。

硬氪：這份“謹慎”會影響你們的業(yè)務布局么？當前內部重心是什么？

胡岳：現(xiàn)階段長曜主攻的點在售后服務。目前國內組建了10幾個人的專業(yè)售后團隊，并配備專屬FAE（現(xiàn)場應用工程師）支持；海外市場，我們在澳洲，德國，美國設立分公司并配置區(qū)域所需要的運營，售后團隊，通過“國內支撐+海外本地化響應”的模式，構建覆蓋核心市場的售后服務網(wǎng)絡。

對很多公司來說，可能拿到訂單困難，但對于長曜，拿訂單并不難、如何履單很關鍵，“售后保障”環(huán)節(jié)關系到規(guī)模化訂單交付后對用戶需求能否做到及時響應。

硬氪：從整體市場情況來看，創(chuàng)業(yè)公司入場還有機會么？

胡岳：對我們自身來說，長曜仍然有很大的機會，我們經歷三年時間，把第一代拳頭產品Tron從0做到1，現(xiàn)在已經成熟穩(wěn)定，也積累了一定規(guī)模的用戶基礎。接下來我們也會把整體節(jié)奏穩(wěn)下來，團隊擴張不會太快，把規(guī)模將控制在百人以內，以保證組織效率與管理質量能更穩(wěn)定。

同時我們已經在開發(fā)第二代產品，明年夏天上市。除了技術上領先，也為我們自己奠定完整產品矩陣。所以未來的牌桌上一定會有長曜的一席之地。

但對于新的現(xiàn)在才入局的創(chuàng)業(yè)公司，機會窗口基本上已經關閉了。

硬氪：現(xiàn)在覺得1個億夠用么？

胡岳：哈哈不夠，2個億吧。

不陷入價格戰(zhàn)

硬氪：回到行業(yè)本身，市場普遍認為歐洲是割草機器人的紅海且巨頭林立。長曜作為少數(shù)聚焦中小草坪場景的創(chuàng)業(yè)公司，如何看待當前的競爭格局和自身的市場機會？

胡岳：我們對“大場景”的定義，是指面積超5000平米、1英畝以上的果園、牧場等，數(shù)千平米的草坪屬于中型場景。這類場景有市場，但天花板明顯，教育用戶也需要更大代價和成本。而歐美地區(qū)在1000平米以下的草坪約占總草坪量的80%以上，草坪總量最大，該領域也已經聚集了不少玩家。

相比之下，長曜瞄準了“復雜地形的中小草坪”這一相對空白的賽道，涵蓋多樹木場景、坡地、山地等，這類場景是目前主流1000美金/歐元內低價機型無法覆蓋和滿足的。

歐美許多草坪并不是想象中那么簡單，目前，多數(shù)1000歐元/美元以下的機器人能滿足的還是平坦簡單的花園。稍微復雜的場景，伴隨約30%的超高退貨率。

因此，余下的大量用戶群體還是給中高端且產品好用的機型帶來更多機會，這個價位段的產品極少，當大部分機型無法滿足大眾市場用戶的場景需求，這正是長曜的機會。現(xiàn)階段遠遠沒有到pk價格的“你死我活”的階段，更多是在和“自己”競爭。

硬氪：二者的用戶畫像差異大么？

胡岳：長曜的核心用戶與行業(yè)主流群體一致，以35-45歲中年男性為主，50-60歲的老年男性用戶占比也較高，均為中產階層。

這類用戶離市區(qū)近，大部分是上班族沒有時間自己打理；基于社交屬性和攀比需求，小戶型人群對于草坪美觀的追求遠大于大草坪人群；并且雜亂的草坪會影響整個街道的房價，所以對于中小戶型的用戶來說，割草是真正的剛需。

在當前所處的行業(yè)早期階段，這類用戶選購割草機器人時，決策優(yōu)先級并非品牌知名度或價格，而是 “產品能否適配自身場景”。遠遠沒有到價格為王的階段。

一個極具代表性的情景經常發(fā)生，用戶常常會主動將自家草坪照片發(fā)給我們的客服確認適配性，對復雜地形的機器性有明確認知。

瞄準復雜地形的中小草坪場景（圖源/企業(yè)）

硬氪：這個過程中，長曜產品的差異化優(yōu)勢如何顯現(xiàn)？

胡岳：差異主要集中在三個方面。其一是復雜場景全地形的適配能力，通過外觀和結構的設計提高越野和脫困能力，提高地形適應性，解決低價機型無法覆蓋的復雜庭院需求。目前大部分廠商把自己的“算法”能力當成破局之道。沒有在結構上針對復雜場景做研究。

第二，形成獨特賣點，把“割草”升級為“草坪養(yǎng)護”，通過碎草排草等功能對草坪進行精細化管理，強化用戶認知標簽。

第三是售后能力，海外用戶對中國品牌了解較少、品牌影響力差距小，通過及時響應的服務可以縮小品牌差距。

當前這一階段，價格并非歐美用戶的核心決策因素，用戶更關注“機器能否解決問題”，在產品能適配其需求場景的情況下，即便價格稍高于競品，用戶依然愿意買單。只有當所有產品都能滿足基礎需求后，行業(yè)增速放緩，價格才會成為考量維度。

硬氪：增量市場機會從何而來？

胡岳：目前來看，歐美用戶細分、高頻替換的工具消費習慣正在為庭院市場帶來增量。用戶通常三五年更換一臺割草機器人，且工具間會配備多類設備，對功能細分的產品接受度更高，這也讓長曜產品的差異化定位具備長期增長基礎。

硬氪：結合當前市場現(xiàn)狀，割草機器人產品足夠多，用戶更看重產品對復雜場景的適配能力而非價格。在有更多可篩選空間的情況下，創(chuàng)業(yè)公司是否能通過獨特的技術路徑或個性化場景解決方案，形成“用戶唯一選擇”的競爭力？

胡岳：我認為，目前市場上多數(shù)產品宣傳是存在明顯誤區(qū)的。

一方面過度聚焦 “作業(yè)面積” 等參數(shù)比拼，動輒宣傳可覆蓋五六千平米。但現(xiàn)實情況是，多數(shù)歐美用戶的家庭草坪面積遠達不到這一規(guī)模，這種營銷策略不僅缺乏實際意義，還會誤導用戶陷入“是否買大了、是否花了冤枉錢”的糾結，反而增加決策成本。另一方面是普遍存在的“概念空泛”問題，一味地強調產品智能化、更聰明，卻未能將抽象功能轉化為用戶可感知的具體價值。

當然，也有友商開始將用戶痛點轉化為清晰賣點。例如主打切邊功能，通過機械臂、專屬電機等可見的硬件配置，實現(xiàn)其他產品無法完成的草坪切邊養(yǎng)護，讓用戶愿意為價值溢價買單。

硬氪：接下來的產品規(guī)劃是怎樣的？

胡岳：我們的迭代策略是，短期內依舊聚焦Tron系列、堅持做中高端產品線，用產品力和用戶價值說話。在延續(xù)核心硬件配置的基礎上，持續(xù)升級算法能力，同時大幅調整SKU，構建覆蓋全價位段的多系列產品矩陣。

長曜創(chuàng)新首款產品Airseekers Tron（圖源/企業(yè)）

長曜規(guī)劃了覆蓋小、中、大三種規(guī)格的產品線，既能滿足不同戶型場景的需求，也能通過產品矩陣適配多元渠道。

目前，線下渠道需要多款產品充實展示空間，代理商也需要豐富的SKU來保障經營活力，單一產品顯然無法滿足這些訴求。啟動多SKU有助于我們在各個渠道具備競爭力。

硬氪：對長曜而言，現(xiàn)階段開啟多SKU會不會太早？是否會帶來更大的研發(fā)和生產壓力？

胡岳：很多行業(yè)案例已經證明，單一產品或狹窄的價格帶布局，很容易讓企業(yè)發(fā)展陷入被動。部分品牌因產品迭代遲緩、市場覆蓋不足，最終錯失關鍵窗口期，甚至業(yè)務虧損；而頭部品牌的核心競爭力，往往在于通過全價位、多品類的產品矩陣，實現(xiàn)對市場與渠道的全面滲透。

從渠道運營邏輯來看，單一產品難以同時適配線上線下需求：線上渠道毛利空間較高，線下渠道毛利相對偏低，缺乏差異化SKU布局，將導致盈利模式失衡，難以維持健康的利潤結構。

盡管多SKU布局需要額外投入，但通過設計上的前置考慮、模具復用、核心物料共享等方式，僅需調整外觀即可實現(xiàn)差異化，我們可以有效控制成本，不會對供應鏈與現(xiàn)金流造成過度壓力。

歐洲渠道仍有突圍機會

硬氪：過去幾年，中國割草機器人廠商在海外的競爭是以存量市場爭奪為主。這種狀態(tài)目前是否有發(fā)生改變？對增量市場的開拓結果在預期內么？

胡岳：我認為，當前的競爭還是處于分蛋糕的階段，這一態(tài)勢預計將依舊持續(xù)數(shù)年。

目前的轉化速度雖已處于預期內的較快水平，但增量市場的挖掘短板也很明顯，真正的增量用戶、即傳統(tǒng)手推式割草機用戶尚未被有效激活。

硬氪：轉化難的原因是什么？

胡岳：核心原因有兩個維度。

北美方面，其用戶群體存在明顯的消費壁壘，部分傳統(tǒng)保守的用戶對智能機器人這類新型產品接受度低，且整體收入水平相較于歐洲偏低，消費意愿受限；加上現(xiàn)有的技術方案仍難以適配當?shù)氐膱鼍靶枨螅沟谜嬲季智夷苓M入美國市場的品牌寥寥無幾，競爭相對緩和。所以北美市場依舊空白，不存在國內行業(yè)外的人士所謂的“卷”。

當去衡量一個市場是否卷，最簡單的例子就是抓100個人去問。我就做過類似的事情，我抓了100個美國人隨即問，“你知道割草機器人嗎”，得到的答案都是“No”。

歐洲市場方面，滲透率較北美有較大的提升，但是我們堅定地選擇了以線下渠道為主的戰(zhàn)略，邏輯在于歐洲業(yè)務的本質是To B生意。產品力是合作基礎，而真正能打動代理商并建立長期合作的，是渠道策略、商務政策以及售后服務體系的綜合能力——價格并非決定性因素。

已進駐海外線下門店（圖源/企業(yè)）

現(xiàn)在可能看起來歐洲競爭不小，但是大部分存在于線上，日益下降的價格，不斷變動的價格底線都給外界傳遞一種“很卷”的感受。但是真正走出去，在線下市場，并不是如此。

當前不少頭部廠商在線上表現(xiàn)強勢，但其過度依賴線上促銷的策略容易引起價格體系紊亂，進而侵蝕線下代理商的利潤空間。同時，企業(yè)將大量售后資源傾斜至線上，也會導致線下客戶體驗被忽視。這種失衡使得不少品牌的線上擴張并未能有效轉化為線下渠道的突破。這也是我們所看到的專注搭建歐洲線下代理體系的機會。

硬氪：目前長曜在渠道開拓方面的情況如何？

胡岳：美國線下渠道的搭建需要時間，所以當前以線上為主，歐洲市場聚焦線下合作。

我們在歐洲全方面布局了本地化團隊及內部專業(yè)市場團隊常駐，內部團隊均來自華為、中興、TCL等最早一批出海大廠的早期成員。目前，公司已同不少核心渠道達成合作，并且在穩(wěn)定出貨。

我非常有信心，2026年我們可以變得更好。