專訪浦銀理財吳苗：AI重塑資管格局 呼吁建立行業云及數據平臺

作者 | 余紀昕

編輯 | 方海平

新媒體運營 | 張舒惠

隨著金融行業數字化轉型工作的全面鋪開，銀行理財公司的業務也在深刻變革——從手機銀行到智能投顧，從大數據分析到AI風控，技術正在改變理財公司的各項業務和工作。

近日，浦銀理財金融科技部總經理吳苗接受21世紀經濟報道專訪，詳細介紹了該公司在數字化建設上的戰略和具體舉措。他透露，浦銀理財自成立即提出了“線上化—數智化—生態化”的三步發展路徑，現在線上化階段已基本完成。

“目前系統已經全面覆蓋了包括渠道、產品、投資、投研、風控、運營、內部管理等各業務領域。”吳苗表示。

對于未來科技在資管領域的突破點，他認為，人工智能很可能對理財乃至整個資管行業產生“顛覆性的”積極影響，推動業務模式從靠人的經驗轉向AI與業務的深度結合。未來3-5年將成為金融科技真正“創造價值”的關鍵時期。

數字化三步走 “線上化”基本完成

《21世紀》：浦銀理財作為一家萬億規模的資管機構，請介紹一下你們在數字化方面的整體布局和戰略規劃？

吳苗：具體來說，我們的數字化建設分為清晰的三個階段。公司剛成立的時候，我們就明確了數字化發展路徑。當時制定了第一版公司三年行動計劃，其中數字化作為專項規劃，提出了“線上化—數智化—生態化”的三步曲發展路徑。

在線上化方面，我們明確了業務和科技兩方面的目標，提出“四全”要求：全業務、全線上、全流程、全穿透，確保業務品種全覆蓋、流程全部線上運行，避免線下操作。

科技方面則強調“自主、全棧、敏捷”，指的是我們要有自主掌控能力、能整合總行和外部資源，不是所有都自己研發，但要能主導并快速響應業務需求，建立起全棧的技術支持能力。

進度上，目前第一階段“線上化”已基本完成，核心是實現了業務流程全面線上化，達到了“四全”目標。

在2.0階段，我們從去年開始啟動“智浦理財”建設，作為推進數智化落地的重要抓手。公司非常重視，成立了“智浦理財建設工程領導小組專班”，這也是浦銀理財設立的第一個專班，經與權威咨詢機構合作，到去年底，已經完成了整體藍圖設計、差距分析以及實施規劃，總共規劃了46個項目來系統推進這項工作。

第二階段“數智化”是當前重點攻堅的任務，目標是通過“數據+智能”雙輪驅動，賦能業務更高質量發展。今年在智慧組合、智能投研、智能風控領域都取得了很好的建設成果，上線了組合投資管理、北極星投研平臺、統一風險工作臺等項目，同時“智浦魔方”統一工作臺也已投產上線，整體框架搭好了，正在逐步把現有業務系統接進去，目標是全部接入，解決系統豎井、流程不通、體驗差異的問題。

“智浦小鹿”作為AI應用，自去年上線以來，已經成為公司日常運營中的重要工具，也被大家戲稱為“最卷的員工”。

而第三階段，“生態化”其實可以和前述階段同步推進。其戰略重點是攜手各方伙伴，共同構建一個開放共贏的數字新生態。

《21世紀》：浦銀理財在科技發展上的組織架構和工作流程是怎樣的？和各個業務部門是怎么配合的？

吳苗：首先，董事會是公司數字化建設的“總指揮”，負責審議科技發展戰略，確保和公司的整體發展戰略、風險管理策略以及自身實力相匹配。

其次，信息科技管理委員會是公司數字化建設的“指揮部”。公司一成立就設了這個委員會，負責指導和監督各項信息科技管理工作的落實，并向董事會匯報信息科技戰略規劃執行、信息安全管理和信息科技整體情況。

公司還成立了“數據治理工作領導小組”，和信息科技管理委員會是同一套班子，負責制定公司數據戰略、確定數據治理目標、制定數據質量控制機制以及定期評估數據治理的效果和執行情況等。

最后，金融科技部是數字化建設的“施工隊”，負責牽頭組織公司各部門一起推進數字化建設，按照“自上而下”和“自下而上”兩個方向開展系統建設。

數字化建設分為“自上而下”和“自下而上”兩個方向，其中“自上而下”是階段性的、由規劃驅動的大規模系統建設。包括公司籌建時開業必備系統的建設，以及2024年完成“智浦理財”藍圖規劃并開展“2+N”工程建設。

而“自下而上”則是常態化的，由各部門根據自身的業務發展、用戶體驗、監管要求、效率提升等需要主動提出業務需求。

組織架構方面，浦銀理財更強調業務和科技的融合與敏捷協同，比如成立了數字化融合團隊，由金融科技部的ITBP（業務合作伙伴）和各業務部門的數字化專員組成。

業務部門協同方面，金融科技部為每個業務部門配置ITBP人員，提供一站式服務，各業務部門明確“數字化專員”協同負責本部門的數字化建設。

人才團隊方面，浦銀理財的科技人才包括三部分：公司自己的員工、集團（指浦發銀行總行）的員工和外包廠商的人員，總體是“加強自主、集團協同、廠商補充”。公司金融科技部分為科技管理、需求服務和研發服務三個團隊；浦發總行提供基礎設施、公共平臺及通用系統支持，并負責部分核心系統的建設和運維；外包廠商則提供具體的項目實施服務，目前有26家合作廠商。

《21世紀》：對于即將進入的2026年，浦銀理財計劃在哪些方面進行數字化的重點突破？

吳苗：回顧2025年，公司在科技領域的重點工作可以總結為三條線同時推進。一是智浦理財體系建設。二是信創工作及相關系統遷移。三是響應部門具體需求，也就是承接并落實“自下而上”反饋的項目。

2026年的具體計劃目前還在制定中，但上述第一、二類工作會繼續推進。我們會更加關注客戶經營和渠道拓展的數字化需求，通過數字化手段提升渠道接入效能。下一步，科技建設會重點圍繞投資、投研、風控、運營、渠道營銷等方向持續深化。

資管數字化三流派 “平衡派”是主流

《21世紀》：縱觀整個行業，不同機構在布局數字化的路徑上有什么不同，是否有幾個主流的風格派系區分？在此之中，你更傾向于哪種發展模式？

吳苗：根據各家機構自身條件和資源的不同，主要分為三種“派別”。

第一種是“全自主掌控模式”，也可叫“自建派”。少數領先機構采用這種模式，從底層架構到上層應用全部自己研發，比如一些頭部的公募基金和銀行理財公司。它的好處是能建立很深的技術壁壘、響應速度快且數據安全可控；而挑戰在于成本高、人才爭奪激烈而且技術決策風險大。

第二種是“深度合作依賴模式”，也可叫“外購派”。多數小型機構采用這種模式，機構主要扮演“項目經理”的角色，通過采購外部系統來快速搭建服務。好處是起步快、初始成本低并能借鑒行業最佳實踐；但也容易導致同質化、受制于供應商以及面臨數據整合的難題。

第三種是“核心自研+外圍合作模式”，也叫“平衡派”。主流的大中型機構采用這種方式，組建精干的自研團隊，對核心業務自己研發，對通用能力采用外包。這樣能在控制力和效率之間取得平衡，優化資源分配并保持架構靈活，但要求有很高的戰略判斷能力和復雜管理能力。

目前行業的共識是，“平衡派”因為既有核心競爭力又考慮成本效益，正成為主流方向。浦銀理財也采用這種模式。具體做法是對核心系統（比如客戶份額登記、投資管理、估值等）堅持自研，而外圍和非關鍵系統則與廠商合作，實現優勢互補。

《21世紀》：國內資管行業的整體科技水平近幾年進步很大，但和國外領先機構相比，你覺得在哪些方面還有提升空間或者可以借鑒的經驗？

吳苗：國內的大資管行業經過三十年快速發展，保險資管、公募基金、證券、信托等機構完整經歷了信息化從無到有、從支撐業務到賦能甚至引領的完整過程。

銀行理財公司雖然成立時間比較短，但成功依托母行強大的科技支持，并積極借鑒大資管行業的成熟經驗，已經快速建立起了支撐業務發展的完整科技能力。

據我觀察，行業內的資管機構正在幾個關鍵領域不斷提升自身科技實力：

一是，在系統整合方面，行業正努力從單點工具應用向全流程智能化發展，增強自主掌控能力，打破系統“孤島”。

二是，在數據應用深度上，正努力提高從海量數據里挖掘價值的能力，優化從數據到策略再到投資的研究轉化效率。

三是，在大模型落地應用上，正積極探索在投研輔助、智能風控等場景的創新應用，同時也要謹慎應對可解釋性等挑戰。

四是在風險管理實時性方面，正通過整合多維度數據和先進模型，不斷提升實時監控和穿透式管理能力。

五是在長期投入與價值轉化上，行業認識到持續投入的重要性，正加大在關鍵技術領域的資源投入。

AI或從三方面顛覆理財及資管行業

《21世紀》：人工智能是當前金融科技領域最熱的話題之一，你認為未來AI對行業會形成怎樣的影響？

吳苗：人工智能將對理財行業乃至整個資管行業可能帶來顛覆性影響，將深刻改變原有的依賴業務專家的業務模式。智能化的核心價值，在于降低對個人能力的依賴，提升業務效能。

因而，未來的核心競爭力將體現在兩方面：一是快速把AI和業務融合的能力，二是既懂數字化又懂業務的復合型人才。

從長遠看，資管機構或將慢慢轉變成由數據資產和算法驅動的新型組織，行業格局也可能因此改變。這也意味著，理財公司將朝著“從事資管業務的科技公司”方向不斷演進和提升。

《21世紀》：你們在應用AI方面有哪些經驗積累？從AI當前階段的發展情況來看，你認為整個行業是否面臨著哪些共同的挑戰，對此你有怎樣的呼吁？

吳苗：在AI應用建設過程中，我們積累了不少實踐經驗：算力資源方面，初期通過和合作方高效配合、資源共享，有效支撐了項目需求。

AI技術應用的風險把關方面，我們堅持“對內不對外、輔助不決策”的使用原則，結合多個模型交叉驗證和關鍵環節人工審核，不斷提高輸出內容的可靠性，并且注重工程落地和實際應用能力的培養。

在行業層面，我們呼吁推動行業云建設，用集約化的方式提供AI算力等基礎設施，降低整體成本，避免重復投入；也希望共建行業級的數據平臺，減少對頭部廠商的依賴，降低使用成本，保障業務連續性。

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