承包你衣食住行的2.6萬億副部級央企！一邊端鐵飯碗，一邊靠并購狂魔+市場化野路子成改革標桿

你可能沒意識到，普通人的一天，其實早被同一家公司 “承包” 了：早起喝的怡寶水、下班逛的萬象城、聚餐炫的雪花啤酒、感冒吃的三九藥、家里用的管道燃氣…… 這些背后的操盤手，都是中國華潤。

作為一家注冊在香港、內地總部扎在深圳的副部級央企，華潤手握超 2.6 萬億總資產，2024 年還沖進了世界 500 強第 72 位。它最牛的地方在于，既能端穩央企的 “鐵飯碗”，又能玩轉市場化的 “野路子”，成了國企改革里的標桿級存在。

圖源：資料圖

華潤身上最特別的標簽，是它的 “雙戶口”—— 內地叫中國華潤有限公司，歸國務院國資委管；香港那邊叫華潤（集團）有限公司，總部就在灣仔華潤大廈，內地運營大本營則在深圳 “春筍” 大廈。這種特殊定位，讓它直接掉進了 “多重監管包圍圈”。

從監管層面看，華潤得同時應付好幾波 “檢查”：既要聽國資委的話，把凈利潤、全員勞動生產率這些經營指標干漂亮；又得遵從中央組織部的安排，核心高管的任免都有嚴格規矩；還得對接中央港澳辦，做好駐港相關事務。更別提旗下一堆香港上市公司，香港證監會和聯交所的合規要求也得死死遵守，國家審計署還會時不時來查境外資產。

這種多層監管，直接養出了華潤的 “硬核合規體質”。內部合規部門權力大到沒邊，審批流程更是嚴到離譜，有內部人吐槽，就算是幾百塊的小額采購，也得走好幾道審批流程。但也正是這種 “央企規矩 + 香港市場化規則” 的雙重約束，讓華潤既沒丟國企的責任底線，又比多數內地國企多了份商業敏感度和運營效率。

從 “買辦” 到 “并購機器”：2.6 萬億資產版圖的搭建邏輯

華潤的發家史，既是從貿易公司到實業巨頭的轉型史，更是一部 “并購狂魔” 的擴張史。

1938 年，它的前身 “聯和行” 在香港成立，那會兒主要是給革命時期搞物資采購；1948 年改組為華潤公司，長期當國內進出口貿易的 “海外總代理”；到 1983 年正式成立華潤集團，才開始從單純做貿易轉向搞實業，先一步盯上了零售和地產賽道。

真正讓華潤版圖 “開掛” 的，是 21 世紀初的大規模并購。這波操作里，它把紡織、壓縮機這類傳統業務整合優化，又把啤酒、醫藥、電力等香餑餑資產收入囊中，慢慢搭起了六大業務板塊：大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業金融、科技及新興產業。

現在華潤手里的知名品牌，比如國內銷量第一的雪花啤酒、國民水怡寶、華潤萬家超市、華潤置地、三九醫藥、東阿阿膠、華潤微，多半都是靠并購拿下，再經過精細化運營盤活的。而且華潤并購有個硬規矩 ——“數一數二”，要是在某個行業混不到頭部，干脆直接把業務賣掉，絕不戀戰。

從賺錢能力來看，華潤最能打的是華潤置地（賣房 + 收租）、雪花啤酒和華潤電力；反倒是曾經的核心業務華潤萬家，被電商沖擊得夠嗆，成了集團里少數 “吃力不討好” 的板塊。

權力架構與管理體系：副部級央企的市場化考核生態

作為副部級央企，華潤的權力架構既帶著國企的行政層級感，又透著市場化企業的管理范兒。

集團董事長、總經理是副部級中管干部，副總、總會計師這些也都在中管序列；旗下像華潤置地、華潤啤酒這類核心業務的老大，對應著正廳或副廳級；而真正手握實權的，是統籌好幾個省業務的大區總經理，他們拿著大額預算，還能拍板人事財務，集團總部更像個 “裁判員”，只管考核不管具體干活。

華潤內部的核心管理法寶，是 “6S 戰略體系”，集團總部的戰略管理部和財務部直接握有 “生殺大權”：子公司上新項目得戰略部點頭，動大錢得財務部放行，而且 KPI 會一層一層分解到每個員工頭上。

這套體系直接終結了傳統國企的 “大鍋飯”：基層員工扛著高壓考核，完不成業績不僅扣錢，還可能被末位淘汰；同時集團里 PPT 文化盛行，文山會海加合規檢查，幾乎占了基層員工大半精力。

薪酬這塊更是 “冰火兩重天”。2022 年數據顯示，集團董事長、總經理稅前年薪 91.81 萬元（不含社保公積金單位繳存和任期激勵），整體受央企限薪令管著；但不同業務單元差距能拉出天際 —— 華潤置地、華潤金融這類利潤中心，年終獎能是普通員工的好幾倍，而零售門店、老舊電廠這些邊緣單元，收入就很微薄，同在華潤體系，年終獎差出好幾個零都不稀奇。

社會責任與市場化發展的平衡：央企的多元價值擔當

除了搞市場化賺錢，華潤作為駐港央企主力軍，還扛著不少特殊社會責任。

旗下五豐行是香港主要的肉類供應商，運營著上水屠房，直接關系到香港市民的鮮肉供應；在城市建設上，華潤置地靠 “代建 + 運營” 模式，拿下了深圳灣 “春繭” 體育中心、西安奧體中心等大型場館的建設和運營，還打造了深圳萬象城、杭州萬象城這類城市商業地標，成了地方政府招商引資的香餑餑。

這種 “社會責任 + 市場化賺錢” 的平衡，就是華潤的核心競爭力。一方面，央企身份能幫它拿到優質資源和政策信任；另一方面，市場化運作又能讓它高效盤活資產、賺真金白銀。就連科技轉型這塊，華潤也沒落下，旗下華潤微是國內頂尖的功率半導體 IDM 企業，華潤數科還扛起了集團數字化轉型的活兒，成了新的增長引擎。

華潤啟示：國企市場化改革的樣本意義

華潤的路子，給國企市場化改革樹了個好榜樣。它既保住了央企在資源整合、社會責任上的天然優勢，又靠并購擴張、精細化管理、嚴苛考核，練出了市場化的競爭力。

對求職者來說，華潤就是 “國企里最像外企” 的平臺 —— 高薪的背后是高壓 KPI，集團總部和管培生項目專挑名校精英，不同業務板塊還對專業院校有明確偏好，而且對海歸的接受度比傳統央企高得多。

未來，華潤能不能穩住 2.6 萬億資產版圖的增長，關鍵要看三塊：華潤萬家的轉型能不能成功、新能源業務布局得怎么樣、科技產業能不能實現突破。而它這套 “央企底色 + 市場化運作” 的平衡術，也會繼續給行業提供可復制的改革經驗。

官網公開，華潤組織架構圖：

注意：

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