沃爾瑪中國朱曉靜：信任是贏得的，而不是應得的

編者按：近日，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜女士接受貝恩公司顧問合伙人Jimmy Allen播客節目# Founder’s Mentality-創始人心智#的采訪。 對話中，朱曉靜系統闡述了沃爾瑪如何將“顧客/會員第一”的企業理念轉化為日常行動，并在使命與價值觀的引領下如何提升團隊的凝聚力、構建更具創新與韌性的組織文化。

以下為翻譯并整理的這場對話的精彩內容（略有刪減）：

問題：在我看來，您所在的中國零售市場是全球最具活力、但也是變化最快的市場。在這樣的環境中，您如何制定戰略，并確保它能有效地轉化為日常執行？

回答：我想您的問題核心在于：戰略如何真正落地？如何確保在會議室的決策，精準傳遞至一線執行，并真正服務于我們的顧客和會員？

零售行業賦予我們獨特的優勢。在許多領域，管理者難以直接感知前線的真實情況。但在零售業，一切觸手可及：只要走進一家門店，去沃爾瑪或山姆走一圈，現實的狀況便一目了然。當然，在全渠道時代，我們還需要關注APP與電商平臺的表現。這些觸點，就是我們所說的“關鍵時刻(Moments of truth)”。在這里，戰略的執行、決策的影響，都清晰可見。

在巡店時，我習慣從三個不同的視角去觀察：第一，永遠是顧客視角；第二，一線員工視角；第三，才是我們作為零售商的專業視角。

顧客視角遠不止于“為顧客著想”那么簡單。我們往往不自覺地陷入零售商思維，被財務報表、選品策略、KPI、流程所牽引。有時候我們自認為已經做得足夠出色，實際上卻可能偏離了顧客的真正期待。

有人說過，“外行的視角是創新的利器。”這句話提醒我們，有時候跳出專業身份的束縛，回歸普通顧客的視角，往往能激發出創新的靈感。當我們真正站在顧客的角度去審視：我們打造的體驗，是帶來了便利，還是制造了困擾？我們是否真正讓顧客的生活變得更輕松、更美好？對我來說，這才是確保我們工作真正有效的根本標準。

零售從業者的視角和顧客的真實感受之間，常常存在落差。比如巡店時，我常聽到采購同事介紹：“這是我負責的01區，那是02區，那邊是74區。”但顧客從來不會這樣理解門店。

當我第一次走進一家門店，環顧四周時，我的第一反應是：這是不是一個我愿意駐足購物的地方？這里是否有我需要的商品？我是不是這家店的目標客群？顧客會有意或無意地迅速做出這些判斷。那么，我們如何確保給顧客留下準確的第一印象？這是我看到的第一個關鍵差異。

從員工視角來看，還有另一個常見的問題：我們常常懷著良好的初衷去設計流程，卻忽略了員工是否具備合適的工具，或者是否得到有效的培訓。有時候，培訓方式本身存在問題，導致員工雖然按章操作，卻不理解背后的意義。這不僅造成工作流程冗余和資源浪費，也讓團隊充滿挫敗感。

以商品陳列為例，我們推行“天天平價”策略，因為我意識到頻繁的促銷會大量消耗員工的精力。員工需要花力氣搭起促銷堆頭，把商品從倉庫搬進賣場，活動結束再搬回去。整個過程消耗了大量人力，卻沒有給顧客創造真正的價值。員工只是按照陳列指引要求完成工作。

這只是一個縮影。唯有深入一線，親眼所見、親身所感，才能察覺我們某些做法背后的效率缺失。

問題：在日新月異的創新環境下，您將如何應對快速變化的中國市場？是將顧客價值作為主要錨點嗎？還是有其他準則？

回答：顧客和會員始終是我們的核心視角。我們必須確保顧客和會員處于每個決策的中心。無論在復盤會議或財務分析中，我們首先要問：這對顧客和會員意味著什么？每當出現爭議——無論是關于新品、新政策還是組織架構調整——我們都必須不斷追問：從長遠來看，這是否能為他們創造真正的價值？我們能否比別人提供更好的顧客價值？作為零售商，我們需要持續打磨這一核心競爭力，所有行動都應圍繞顧客價值展開。

問題：請以“天天平價”策略為例，跟我們分享一下沃爾瑪是如何保持專注，以“簡單、高效”的方式做對顧客真正有意義的事情。

回答：我們推行“天天平價”策略，其意義不僅在于提升效率和節省人力，更核心的價值在于：建立信任。中國市場長期盛行促銷文化，很多零售商和顧客已將其視為常態。面對“短期促銷價”和“日常穩定價”，大家往往認為顧客會選擇低價。但事實并非如此簡單，顧客同樣追求信任感。

“天天平價”是一種長期戰略，著眼于構建一種長期的信任關系。但這種信任需要時間去積累——既要贏得供應商的認同，也要獲得顧客的真心認可。而一旦實現，它將釋放出巨大的能量。這種力量的強大，恰恰源于大多數企業不敢輕易嘗試，因為它考驗的不僅是零售商的定價能力，更是堅守長期主義的勇氣與決心。

問題：您曾提出，作為管理層，要感激一線員工，需要創造"愉悅的工作日常"。請您闡述一下這個想法的初衷，以及帶來的深刻體會。

回答：我想從三個方面來談談我的觀察。第一是使命感，我們要幫助一線員工理解他們每日的工作與企業使命的聯接。他們所做的遠不止完成一項任務，而是在真切地改善顧客的生活。當他們體會到這種聯接時，工作便成為一件更有意義和價值的事。

第二是在平凡中創造非凡。零售業本質上是一復一日的運營，看似簡單純粹，實則充滿挑戰。真正的考驗在于，如何在每一天、每一刻，持續為每一位顧客和會員兌現承諾。我們的員工在每天的堅持中創造非凡。

第三是化繁為簡，讓員工服務顧客和會員的過程更順暢。任何不能為顧客和會員創造價值的環節，任何不必要的復雜流程，都必須堅決地剔除。我們要始終傾聽一線伙伴的聲音，因為他們是最先發現問題、最能感知到流程痛點的人。他們比任何人都清楚：什么是真正對顧客和會員有價值的事情。沒有人愿意把精力花在毫無意義的事情上。

"愉悅的工作日常"不僅僅是關乎表層的幸福感，其真正的核心在于建立一套以人為本、科技賦能的工作流程。這些流程是規模化卓越運營的基石。我們真正的目標，是創造一種環境，讓員工體驗到成功的喜悅，并與團隊共享這份喜悅。其關鍵在于，只有在正確的戰略指引下，成功才成為可能。

問題：我很贊同您的觀點，但挑戰在于如何持續激發員工的動力。要在每一天、每一次互動中始終兌現對顧客的承諾，這聽起來極具挑戰。我很好奇，這種日復一日踐行使命、兌現承諾的能量從何而來？

回答：首先，我認為儀式感很重要，它具有強大的凝聚力。在沃爾瑪，我們每次會議、每場活動、每次巡店都以“沃爾瑪歡呼”或“山姆歡呼”開始。我們強調"顧客/會員第一"，"這是誰的沃爾瑪？我的沃爾瑪"。這種方式不斷強化著我們的使命、我們對顧客和會員的承諾。

其次，將顧客和會員的聲音融入日常工作中。我很喜歡沃爾瑪的另一個傳統：每家新店開業時，發表演講的不是CEO，而是顧客和會員。我曾參加過一次新店開業活動，一位忠實顧客的分享深深打動了在場的每一個人。她說："沃爾瑪一直陪伴著我的家庭。小時候，我和媽媽要坐40分鐘公交車才能到達最近的沃爾瑪。我媽媽知道那里能為家人提供最好的商品。如今我也成為了一位媽媽，沃爾瑪依然是我不變的選擇。"這讓我們深刻意識到：信任是贏得的，而不是應得的。這比任何企業宣傳都更有力量。

第三，保持專注。零售業充滿挑戰，面對壓力時，我們很容易陷入“做加法”的誘惑——增加品類、拓寬渠道、推出更多促銷等。但作為領導者，必須幫助團隊保持戰略聚焦：更少、更大、更好。我見過最成功的團隊，他們的目標都高度聚焦：所有人力出一孔，不會分散精力。

我們常說：員工在職場中是"完整的個體"，而不僅僅是一個職稱或頭銜。組織也是如此。組織本質上是一個有機體，我們有商業模式、戰略規劃、數據指標。但除此之外，還需要更深層的東西，那就是使命和價值觀。我不認為這是“作秀”，這其實是企業的無形資產。正是這些無形資產，賦予企業和組織生命力，也是構建起真正可持續、可規模化發展業務的根基。

問題：正如您所提到的，沃爾瑪建立了一套完善的“傾聽顧客，傾聽員工”的體系。請您介紹一下是如何通過這套體系或流程來系統性地收集一線的反饋，并將其轉化為實際行動？

回答：我們通過多種方式實現這一點，比如：傾聽之旅、員工大會、每日晨會、意見調研等。但這只是一個方面，更重要的是將這些機制融入日常工作的每個環節。你要走進門店——有時會提前通知，有時是突擊巡查。你要實地走訪、提問、溝通與交流。在討論和交流的過程中，有意識地讓自己最后發言，先充分地傾聽他人的意見。我認為，企業既要建立主動溝通的機制和流程，更要將其嵌入日常工作的肌理之中。

問題：CEO的職責是在混沌中建立秩序，持續將事情簡化。這聽起來簡單，但實踐起來則困難得多。您擁有非常出色的“化繁為簡”的能力，我想知道這種能力是如何煉成的？

回答：我的職業生涯跨越了多個不同領域。每一次的跨行業轉型，都要求我必須快速學習，穿透表象直擊本質，去深入理解商業模式的根本，聚焦行業的底層邏輯。

這一過程促使我不斷思考一個核心問題：如何真正為顧客創造價值？商業成功的本質，在于你必須找到比同行更高效地為顧客創造價值的方式。復雜性只有在能為顧客創造“凈價值”時，才具有存在的意義；否則，就應當被剔除。在我們這樣規模的企業里，復雜性必然存在，但它必須始終以創造顧客價值為前提。一旦想通這一邏輯，決策就變得異常清晰、簡單。

問題：基于這樣的理念，您在選拔沃爾瑪管理人才時，會看重哪些特質或能力？

回答：首先，也是最重要的，是誠信。這是基本前提，不容妥協。除此之外，我認為領導者必須擁有“以顧客/會員為中心”的思維。他們要理解商業的本質，即比任何人都更能為顧客創造價值，并將日常工作與此緊密相連。這是管理者的必備素質。

同時，學習的敏捷性也至關重要。在中國這樣的市場環境里，領導者需要兼具創新思維與規模化落地的能力。不必每個想法都要源于自己，但要能識別優秀的想法，并勇于推動創新和實踐。同時，結合我們業務的規模和復雜度，不能僅憑天馬行空的創意，還必須思考如何實現規模化落地，因為我們工作的核心，始終是賦能我們每一位員工，在每一天的工作中，持續為每一位顧客、每一位會員兌現承諾。真正好的創意，應當能被成千上萬人、被整個團隊可持續、可復制地高質量執行。

問題：在工作中，你有沒有一些反復使用的模式或方法？

回答：我始終堅信團隊的力量。真正的領導力，不僅僅要依靠團隊本身，更要有意識地思考：我們如何能幫助團隊成員持續成長、超越自我。回顧我的職業生涯，我不斷跨越不同行業，我從不重復過去，也不囿于既有經驗。對于領導者來說，關鍵不在于彰顯個人智慧，而在于激發眾智，成就團隊

（What matters is not that you are the smartest person in the room. Our role is to make the rooms smarter）。

（本文來源：沃爾瑪中國）