低業(yè)績和關(guān)店潮下，餐飲人該怎么活下去？

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2025年，中國餐飲業(yè)在經(jīng)歷了疫情后的短暫修復(fù)后，迎來了更為深刻的調(diào)整期。行業(yè)整體承壓，客流量、客單價(jià)、營業(yè)額“三降”成為普遍現(xiàn)象。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年全國已有161萬家餐廳倒閉，平均每分鐘就有6家餐廳閉店。海底撈、奈雪的茶等頭部品牌客單價(jià)與訂單量雙雙下滑，高端餐飲受沖擊尤為顯著。

這場危機(jī)并非局部調(diào)整，而是系統(tǒng)性變局。行業(yè)競爭加劇，內(nèi)卷白熱化。美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中指出，餐飲業(yè)已進(jìn)入“超級(jí)性價(jià)比時(shí)代”，消費(fèi)者對價(jià)格極度敏感，堂食客單價(jià)甚至被拉回2015年的水平。

與此同時(shí)，房租、食材、人力等剛性成本持續(xù)攀升，利潤空間被急劇壓縮。餐飲人普遍陷入“增收不增利”，甚至“越忙越虧”的困境。

此前的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)如同飲鴆止渴，雖帶來短暫訂單暴漲，卻嚴(yán)重?cái)_亂了行業(yè)價(jià)格體系，透支了消費(fèi)能力，留下“補(bǔ)貼一停，感情歸零”的一地雞毛。

在此背景下，單純的規(guī)模擴(kuò)張和流量追逐已難以為繼。餐飲經(jīng)營的底層邏輯必須重構(gòu)。

本指南旨在系統(tǒng)梳理，在這股關(guān)店潮與業(yè)績普降的寒潮中，餐飲人如何通過一套環(huán)環(huán)相扣、從“保命”到“長跑”的方法論體系，實(shí)現(xiàn)從“脆弱生存”到“韌性增長”的跨越。

01■

穩(wěn)固生存根基：

在寒冬中修筑“戰(zhàn)壕”與“堡壘”

當(dāng)市場從增量狂歡轉(zhuǎn)入存量博弈，餐飲行業(yè)的生存法則已然改寫。2024年，超過300萬家餐廳的倒閉，并非一次偶然的挫折，而是一次殘酷的洗牌。

擺在所有經(jīng)營者面前的，是一個(gè)冰冷而現(xiàn)實(shí)的悖論：在收入充滿不確定性、租金與人力等剛性成本持續(xù)擠壓之下，你該如何在“降價(jià)保流水”的生存壓力與“維持品質(zhì)與利潤”的長期發(fā)展之間，找到那個(gè)微妙的平衡點(diǎn)？

答案并非二選一，而是一場需要同時(shí)打好兩場戰(zhàn)爭的“攻守兼?zhèn)?/strong>”之戰(zhàn)。這不僅關(guān)乎戰(zhàn)術(shù)，更是一種戰(zhàn)略定力：

你必須用最精準(zhǔn)、最無情的 “減法” 來守衛(wèi)現(xiàn)金流這條生命線，確保自己能在寒冬中活下來； 同時(shí)，又要用最堅(jiān)定、最智慧的 “加法” 去加固品質(zhì)與效率的基石，為你活得好、活得久積蓄能量。

這揭示了一個(gè)清晰的行業(yè)共識(shí)：競爭的主旋律，正從表層的、粗放的“價(jià)格內(nèi)卷”，轉(zhuǎn)向深層的、系統(tǒng)的“價(jià)值升級(jí)”。

第一場戰(zhàn)爭：現(xiàn)金為王——以“戰(zhàn)略性收縮”實(shí)現(xiàn)更健康的“內(nèi)核生長”

當(dāng)潮水退去，首要任務(wù)是確保自己不溺水。在生存成為第一要義的階段，所有決策都必須圍繞一個(gè)核心：保障現(xiàn)金流安全。

但這絕不意味著消極的撤退，而是一種主動(dòng)聚焦、去蕪存菁，將有限資源集中于最能產(chǎn)生健康利潤的環(huán)節(jié)。

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：從“規(guī)模崇拜”到“單店健康度崇拜”

盲目追求門店數(shù)量的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。行業(yè)正從狂熱擴(kuò)張的“青春期”，步入理性經(jīng)營的“成熟期”。

2024年高達(dá)40%的閉店率，就是最響亮的警鐘。企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，必須從追求“開更多的店”，徹底轉(zhuǎn)向追求“讓每一家店都成為健康的利潤中心”。

如南城香的“刮骨療毒”：當(dāng)整個(gè)行業(yè)彌漫著焦慮時(shí)，創(chuàng)始人汪國玉卻發(fā)起了一場名為“輝煌行動(dòng)”的內(nèi)部革命。行動(dòng)的核心不是加速開店，而是主動(dòng)關(guān)停不盈利的門店，將總店數(shù)從200多家精簡至近200家。

這絕非單純的收縮，其戰(zhàn)略意圖在于“對老門店的盈利模型進(jìn)行徹底再造，并一次性把所有新模型的‘坑’全部踩透”。

結(jié)果令人震撼：在門店總數(shù)略有減少的情況下，單店日均流水卻穩(wěn)定在2.8萬至3萬元的高位，部分新模型店甚至突破3.5萬元。這種遠(yuǎn)超行業(yè)平均的、扎實(shí)的單店盈利能力，正是其凈利潤翻倍的根基。

太二酸菜魚的“提質(zhì)”轉(zhuǎn)身這一邏輯在大型連鎖品牌中同樣得到印證。面對增長瓶頸和同質(zhì)化競爭，太二酸菜魚的戰(zhàn)略重心也從快速擴(kuò)張，悄然轉(zhuǎn)向通過“鮮活”供應(yīng)鏈的全面升級(jí)來重塑單店模型，旨在構(gòu)筑更厚實(shí)、更具韌性的利潤護(hù)城河。

2、效率革命：向“體系化降本”要利潤，而非向顧客要折扣

利潤的流失，往往藏匿在低效的運(yùn)營、冗余的庫存和臃腫的供應(yīng)鏈之中。在紅海的價(jià)格戰(zhàn)中，降低你的內(nèi)部成本，遠(yuǎn)比降低你給顧客的售價(jià)更能保護(hù)核心利潤。這需要的不是克扣原料，而是一場觸及筋骨的“效率革命”。

如南城香的“供應(yīng)鏈成本碾壓”：通過自建中央廚房實(shí)現(xiàn)全鏈條的精細(xì)管控，南城香將核心產(chǎn)品的成本壓到了令人驚訝的低位——例如其明星產(chǎn)品“奶皮子”，生產(chǎn)成本比外部采購價(jià)低40%，這使其能以3.9元的親民售價(jià)仍保有利潤。這是規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化帶來的絕對成本優(yōu)勢。

南城香不惜單店投入6萬元進(jìn)行數(shù)字化硬件改造，通過系統(tǒng)算法智能優(yōu)化訂貨、預(yù)測銷量、科學(xué)排班。其成效是革命性的：在公司總流水持平的背景下，總用工人數(shù)減少了驚人的950人。

這意味著，它用更少的人力、更精準(zhǔn)的資源投入，完成了同樣甚至更優(yōu)的營收，人效與坪效得到極大釋放。這正是其凈利潤暴增的核心密碼之一。

3、渠道加固：構(gòu)建“堂食+外賣”的立體化現(xiàn)金網(wǎng)絡(luò)

當(dāng)堂食客流因市場波動(dòng)、天氣或突發(fā)事件變得不穩(wěn)定時(shí)，構(gòu)建多元、互補(bǔ)的現(xiàn)金流入渠道，就是為企業(yè)穿上了一件“救生衣”。外賣，已從一個(gè)補(bǔ)充渠道，演變?yōu)椴豢苫蛉钡摹暗诙€”和“現(xiàn)金流穩(wěn)定器”。

南城香的外賣“第二曲線”：創(chuàng)始人汪國玉曾直言，外賣收入已占到其門店堂食流水的一半。這并非偶然收獲，而是在戰(zhàn)略層面就將外賣與堂食置于同等高度。

在打磨新門店模型時(shí)，南城香就專門為外賣設(shè)計(jì)了獨(dú)立的產(chǎn)品線，確保線上訂單同樣具備強(qiáng)大的競爭力和利潤空間。

對于廣大中小商家而言，獨(dú)立構(gòu)建強(qiáng)大的線上運(yùn)營體系可能力有不逮。此時(shí)，美團(tuán)等平臺(tái)推出的“繁盛計(jì)劃” 及 “堂食提振計(jì)劃” 便成為重要的外部助力。

通過直接的流量扶持、補(bǔ)貼助力金和消費(fèi)券發(fā)放，這些計(jì)劃旨在幫助商家，特別是中小商家，從價(jià)格戰(zhàn)的“失血”狀態(tài)中恢復(fù)元?dú)猓瑯?gòu)建更具彈性和韌性的現(xiàn)金流體系。

第二場戰(zhàn)爭：品質(zhì)為綱——以“可感知的價(jià)值”構(gòu)筑信任護(hù)城河

保障現(xiàn)金流是“活下去”的戰(zhàn)術(shù)根基，而堅(jiān)守并升級(jí)品質(zhì)，則是“活得久”、“活得好”的戰(zhàn)略高墻。

在行業(yè)低谷期，任何對品質(zhì)的妥協(xié)都是對品牌未來最危險(xiǎn)的透支。真正的挑戰(zhàn)在于：如何在控制成本的同時(shí)，讓高品質(zhì)變得可被消費(fèi)者清晰感知、并心甘情愿為之買單？

1、信任：穿越周期的終極密碼，根基在于“可視化”的誠信

當(dāng)“9.9元套餐”與“預(yù)制菜焦慮”并存時(shí)，逆向堅(jiān)守誠信與品質(zhì)，反而能建立起最深的護(hù)城河。

這種誠信，不僅體現(xiàn)在如重慶“墊江石磨豆花”五代人恪守古法、并通過直播將“石磨手工”透明化呈現(xiàn)的傳承故事中；更體現(xiàn)在當(dāng)下最激烈的市場競爭里——品牌們正不惜成本地將“誠信”轉(zhuǎn)化為顧客可直接用五感驗(yàn)證的體驗(yàn)。

例如，火鍋品牌們用極致化的呈現(xiàn)來證明價(jià)值：慫火鍋的“鮮活跳跳蛙”筋骨上桌時(shí)仍在彈跳；萍姐火鍋的“霸王大魷魚”以震撼的完整形態(tài)呈現(xiàn)；巴奴的“一口整只青蝦滑”讓顧客能清晰咬到整顆蝦仁……

這些動(dòng)作，本質(zhì)上是將“真材實(shí)料”和 “新鮮” 這些抽象承諾，變成了肉眼可見、口感可驗(yàn)、極具沖擊力的“可驗(yàn)證動(dòng)作”，從而以最快速度建立深度信任，這是任何廣告都無法替代的。

2、產(chǎn)品革新：錨定“可感知的質(zhì)價(jià)比”，系統(tǒng)化構(gòu)建價(jià)值

提升價(jià)值感的關(guān)鍵，在于不斷強(qiáng)化“鮮活”、“現(xiàn)制”、“產(chǎn)地稀缺”與“系統(tǒng)性體驗(yàn)”的感知。這要求產(chǎn)品革新必須是自上而下、貫穿始終的系統(tǒng)工程：

供應(yīng)鏈故事與出品儀式化：如珮姐重慶火鍋的“高山帶皮童子牛肉”、巴奴的 “甘州白菜”，通過強(qiáng)調(diào)特定產(chǎn)地、稀有品種，將食材的“出身”故事化，塑造了獨(dú)特的稀缺價(jià)值。海底撈的 “一米長盤鮮切羔羊肉”則通過極具視覺沖擊力的擺盤，將“份量”與“滿足感”直接視覺化，創(chuàng)造了強(qiáng)烈的社交貨幣和獲得感。 價(jià)值主張的系統(tǒng)性升級(jí)：太二酸菜魚正在進(jìn)行的“鮮料川菜”轉(zhuǎn)型，是一個(gè)深刻實(shí)踐。它不再局限于“酸菜魚”這一爆款單品，而是將 “鮮活”升級(jí)為覆蓋 “活魚、鮮牛、鮮雞、鮮蝦、鮮豬肉” 五大品類的系統(tǒng)性價(jià)值主張。

通過明檔廚房、食材陳列和全系“鮮”字頭菜品，太二構(gòu)建了一個(gè)完整的“鮮活體驗(yàn)場”，旨在將品牌從網(wǎng)紅打卡地，重新錨定為覆蓋家庭、社交全場景的品質(zhì)正餐選擇。

這種從 “單品突破”到“價(jià)值體系”的升級(jí)，是為了打破增長天花板，構(gòu)建更穩(wěn)固的長期護(hù)城河。

面對生存與發(fā)展的永恒矛盾，那些能夠穿越周期的餐飲企業(yè)，正在實(shí)踐一門精密的“平衡藝術(shù)”：

它們一手通過 “戰(zhàn)略性收縮”（謹(jǐn)慎擴(kuò)張、數(shù)字控本、拓寬渠道）來牢牢守住現(xiàn)金生命線； 另一手則通過 “體系化價(jià)值投入”（將誠信轉(zhuǎn)化為可五感驗(yàn)證的體驗(yàn)、用稀缺食材和系統(tǒng)性主張錨定心智、構(gòu)建全域透明信任）來構(gòu)筑深厚的品牌護(hù)城河。

無論是南城香通過供應(yīng)鏈與數(shù)字化實(shí)現(xiàn)的“降本增效” ，火鍋行業(yè)用 “整只”和“鮮切” 實(shí)現(xiàn)的 “品質(zhì)可視化” ，還是太二通過 “鮮料川菜” 構(gòu)建的系統(tǒng)價(jià)值體系，它們都共同指向同一個(gè)趨勢：未來的餐飲競爭，本質(zhì)上是“綜合體系力”的較量。

02■

發(fā)動(dòng)效率革命：

模型、運(yùn)營與供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性重構(gòu)

面對“超級(jí)性價(jià)比時(shí)代”客單價(jià)普遍下行的挑戰(zhàn)，餐飲行業(yè)的生存法則正從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向深度的效率競爭。核心矛盾在于：消費(fèi)者既要低價(jià)又要優(yōu)質(zhì)，而企業(yè)必須找到盈利空間。

破解之道，在于發(fā)動(dòng)一場貫穿門店模型、現(xiàn)場運(yùn)營與后端供應(yīng)鏈全鏈路的效率革命，進(jìn)行系統(tǒng)性成本優(yōu)化與價(jià)值再造。

這場革命并非單點(diǎn)突破，而是要求企業(yè)在三個(gè)維度上協(xié)同推進(jìn)，構(gòu)建一個(gè)能抵御風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)盈利的反脆弱體系。

1、效率革命的結(jié)構(gòu)性起點(diǎn)：擁抱“輕模型”，實(shí)現(xiàn)固定成本最優(yōu)解

傳統(tǒng)追求大店、多SKU的“百貨店”模型在當(dāng)下成本高昂、風(fēng)險(xiǎn)巨大。效率革命的首要突破口，是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的模型重構(gòu)，追求極致的坪效與人效。

策略一：空間共享，攤薄成本。對于擁有多品牌的集團(tuán)，采用“前端獨(dú)立、后端共享”的“雙子店”模式是典型實(shí)踐。

例如，百勝中國試水的“肯德基+必勝客”雙品牌店，在同一空間內(nèi)共享廚房設(shè)備與后勤團(tuán)隊(duì)，顯著降低了單店的租金與人力占比，實(shí)現(xiàn)了1+1>2的引流與降本增效。

前端獨(dú)立是“雙子店”模式的基礎(chǔ)，同一門面內(nèi)設(shè)置雙品牌獨(dú)立入口與點(diǎn)餐動(dòng)線，消費(fèi)者可根據(jù)需求直奔肯德基的漢堡炸雞，或選擇必勝客的現(xiàn)烤披薩，品牌辨識(shí)度與消費(fèi)場景的專屬感并未弱化。 后端共享”則是模式的核心競爭力廚房內(nèi)炸爐、烤箱等設(shè)備并排擺放，同一團(tuán)隊(duì)經(jīng)跨品牌培訓(xùn)后可靈活調(diào)配，既能給炸雞翻面也能為披薩撒芝士，原本兩家單店需22名員工，合并后僅需16人，人力成本直接下降37.5%。

這種模式不僅適用于餐飲行業(yè)，更為所有多品牌集團(tuán)提供了核心思路：在競爭日趨激烈的市場中，內(nèi)部資源的協(xié)同效率，將成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵變量。

除了雙子星模式，肯德基還有一個(gè)“三合一”的門店模型：在原有肯德基基礎(chǔ)上，多開了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO）。

策略二：極致單品，單元最小化。更極致的模型是向“小店型、單品類”深入。它僅用27平米、8個(gè)座位，只經(jīng)營一種鲆魚。“整魚拆解”的套餐設(shè)計(jì)（刺身、涮煮、蒸炸、煲仔飯），實(shí)現(xiàn)了 “單一庫存管理”與“零廢棄”。

如將一條鲆魚按部位拆解，匹配最佳烹飪方式，設(shè)計(jì)固定套餐——魚柳/魚腩做刺身突出鮮、魚骨/魚皮做涮煮突出Q彈、魚排/魚尾做蒸炸突出香酥、魚碎/魚松做煲仔飯飽腹收尾。

為了支撐了128元的客單價(jià)，其8個(gè)座位全部設(shè)為板前，取消后廚隔斷，讓“殺魚、拆解、分部位烹飪”的全過程可視化，將烹飪變成“表演”，強(qiáng)化“現(xiàn)做現(xiàn)吃”的新鮮感知。

客人入座后現(xiàn)做刺身，同步啟動(dòng)涮煮 / 蒸制，最后上煲仔飯，全程可視化，每道菜銜接自然，無長時(shí)間等待。餐后快速清潔，準(zhǔn)備下一輪，單人可流暢銜接。

該模型的本質(zhì)是“做減法”：以單品簡化供應(yīng)鏈與庫存，以整魚拆解實(shí)現(xiàn)零廢棄與毛利最大化，以標(biāo)準(zhǔn)化技能支撐輕人力，以板前體驗(yàn)轉(zhuǎn)化價(jià)值支撐客單。

這套邏輯可復(fù)制性強(qiáng)，尤其適合小面積、低人力成本的精致餐飲切入，核心是守住“新鮮、專注、零廢棄”三個(gè)關(guān)鍵，形成差異化壁壘。

它的本質(zhì)，是通過極致的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將盈虧平衡點(diǎn)壓到極低，構(gòu)建了一個(gè)抗周期的“美好小店”模型。

2、效率革命的運(yùn)營核心：推行“精運(yùn)營”，將后廚升級(jí)為“數(shù)字車間”

在人工成本高企、廚師短缺的背景下，運(yùn)營的精細(xì)化必須依賴技術(shù)賦能，核心目標(biāo)是穩(wěn)定品質(zhì)、提升人效、降低對核心人力的依賴。無論是“好鲆”的極致小店，還是大型連鎖，都在尋求運(yùn)營環(huán)節(jié)的“工業(yè)化”解方。

關(guān)鍵工具：炒菜機(jī)器人與自動(dòng)化浪潮。當(dāng)前，一場“機(jī)器人旋風(fēng)”正席卷中餐后廚。京東七鮮小廚、鍋圈、小菜園、老鄉(xiāng)雞、霸碗等連鎖品牌大規(guī)模采購炒菜機(jī)器人，并非追逐概念，而是直面三大痛點(diǎn)： 降本：一臺(tái)機(jī)器人可替代2-3名廚師，據(jù)業(yè)內(nèi)反饋，能幫助門店人力成本縮減約40%，直接緩解“招工難、人力貴”的困境。 提效：通過預(yù)設(shè)程序，能將一道小炒的出餐時(shí)間從10分鐘標(biāo)準(zhǔn)化至2-3分鐘，并確保“千店一味”，完美解決中餐標(biāo)準(zhǔn)化的歷史難題，特別適用于快餐、簡餐及外賣等高周轉(zhuǎn)場景。 賦能：標(biāo)準(zhǔn)化的烹飪程序極大降低了對廚師經(jīng)驗(yàn)的依賴，使新店口味復(fù)制和員工培訓(xùn)速度加快，成為品牌實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化擴(kuò)張的“引擎”。

現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)與“人機(jī)協(xié)同”路徑。然而，炒菜機(jī)器人的普及仍面臨初始投資高、菜品靈活性有限、以及部分消費(fèi)者對其缺乏“鍋氣”和“靈魂”的認(rèn)知挑戰(zhàn)。

因此，未來的“精運(yùn)營”模式將是“人機(jī)協(xié)同”。機(jī)器人負(fù)責(zé)處理標(biāo)準(zhǔn)化、高重復(fù)性的主菜烹飪，保障基礎(chǔ)效率和品質(zhì)底線；而人力則聚焦于食材的精細(xì)化預(yù)處理、特色菜的調(diào)味調(diào)校、新菜品研發(fā)，以及提供有溫度的擺盤與服務(wù)。

這種分工，既追求了效率，也保留了餐飲的溫度與創(chuàng)造性。炒菜機(jī)器人優(yōu)化了“后廚車間”，但若要追求極致的性價(jià)比與品質(zhì)，競爭必須延伸到更前端的供應(yīng)鏈。這就引出了效率革命的第三個(gè)，也是最根本的維度。

以小菜園為例，為優(yōu)化前端成本，其通過引入機(jī)器人和優(yōu)化門店面積來實(shí)現(xiàn)。

在人工方面，小菜園擬用 1 億元采購 2000 臺(tái)炒菜機(jī)，使得員工成本從 7.26 億降至 6.66 億。 在空間層面，2025 年，小菜園將單店面積精簡至 220-250m2，相較于原本的 350m2，裝修和房租成本都顯著降低。 在后廚層面，針對“等餐難”痛點(diǎn)，在門店專設(shè)多口大鍋持續(xù)烹制招牌菜，優(yōu)化流程，承諾“25分鐘內(nèi)上齊菜品”，成功平衡了中式炒菜的“鍋氣”與現(xiàn)代化效率需求。

為了進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，土小菜園則構(gòu)建了“從田間到餐桌”的垂直供應(yīng)鏈以保障品質(zhì)與可控成本：

深入五常、皖南等原產(chǎn)地直采，自建200畝有機(jī)蔬菜基地，并投入巨資打造覆蓋全國的15個(gè)分倉冷鏈物流體系。

同時(shí)，其總投資4.5億元的馬鞍山現(xiàn)代化加工廠即將投產(chǎn)，旨在強(qiáng)化凈菜加工與標(biāo)準(zhǔn)化能力，為未來的規(guī)模化擴(kuò)張夯實(shí)基礎(chǔ)。

3、效率革命的堅(jiān)實(shí)底座：深化“供應(yīng)鏈”，構(gòu)建成本與品質(zhì)的終極護(hù)城河

前端的模型與運(yùn)營優(yōu)化，必須建立在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)之上。領(lǐng)先品牌的競爭已延伸到源頭管控和全局系統(tǒng)優(yōu)化。

國際品牌如壽司郎和薩莉亞，提供了將效率思維貫穿從供應(yīng)鏈到消費(fèi)終端整個(gè)系統(tǒng)的極致范本。

壽司郎：用數(shù)據(jù)打造“零浪費(fèi)”的鮮度工廠。壽司郎的核心，是用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)替代人的經(jīng)驗(yàn)判斷，確保每一份食材都物盡其用。它在每個(gè)壽司盤底植入IC芯片，系統(tǒng)能全程追蹤其流轉(zhuǎn)距離與時(shí)間。

例如，金槍魚壽司傳送超過350米便會(huì)被自動(dòng)撤下，以此守衛(wèi)鮮度。

這些芯片收集的海量消費(fèi)數(shù)據(jù)，能幫助后廚精準(zhǔn)預(yù)測需求，實(shí)現(xiàn)“需要多少做多少”，將食材廢棄率降至極低水平。

在如此極致的成本控制下，壽司郎反而能堅(jiān)守“食材成本占比不低于50%”的原則，將節(jié)省的成本反哺到食材品質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)“可負(fù)擔(dān)的精致”。

薩莉亞：將“杜絕浪費(fèi)”刻入基因的工程系統(tǒng)。薩莉亞的效率，源自其創(chuàng)始人食品工程師的出身，它將餐廳運(yùn)營徹底視為一個(gè)可以精密設(shè)計(jì)和優(yōu)化的“制造系統(tǒng)”。

其標(biāo)志性的“無刀廚房”模式，所有復(fù)雜加工在中央廚房完成，門店僅簡單加熱組合，消除了門店加工損耗并降低了對廚師的依賴。內(nèi)部更設(shè)有“工學(xué)部”，研究如何優(yōu)化員工的每一個(gè)動(dòng)作以節(jié)省時(shí)間。

其能夠?qū)N房面積壓縮至傳統(tǒng)餐廳的20%-25%。以一線城市100㎡門店估算，僅此一項(xiàng)每年可節(jié)省租金約7.3萬元，單店裝修成本亦可節(jié)約5-8萬元。 為了支撐全球擴(kuò)張，薩莉亞正在中國建設(shè)智能“黑燈工廠”，利用AI視覺識(shí)別、柔性機(jī)器人等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從原料到成品的全鏈路自動(dòng)化。 在人力調(diào)度上，以30分鐘為單位為兼職工排班，力求工時(shí)零浪費(fèi)。據(jù)估算，僅杜絕每人每天30分鐘的無效工時(shí)，全球1800家門店每年可節(jié)省超4500萬元。

這套深度、內(nèi)生的效率體系，構(gòu)成了其最寬的護(hù)城河，也讓其敢于坦誠宣傳“預(yù)制菜”和“10分鐘上齊菜品”，與消費(fèi)者建立了“它不嫌我窮，我不嫌它預(yù)制”的獨(dú)特信任關(guān)系。

應(yīng)對當(dāng)下的市場挑戰(zhàn)，效率革命是一條必由之路，它要求企業(yè)進(jìn)行一場貫穿前中后臺(tái)的系統(tǒng)性重構(gòu)：

通過“模型做輕”（如共享門店/極致單品店），降低固定成本與投資風(fēng)險(xiǎn)，打造高坪效、低盈虧平衡點(diǎn)的反脆弱單元。 通過“運(yùn)營做精”（如人機(jī)協(xié)同/數(shù)字化管理），將可變成本尤其是人力成本優(yōu)化到極致，并保障核心產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定可靠。 通過“供應(yīng)鏈做深”（如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)/全球優(yōu)化），構(gòu)筑長期、堅(jiān)固的成本控制與品質(zhì)保障護(hù)城河，將效率轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭力。

這場革命的終局，不是冰冷的全自動(dòng)化，而是“效率”、“品質(zhì)”與“體驗(yàn)”在更高維度上的平衡。

無論是“好鲆”的精算美學(xué)，炒菜機(jī)器人推動(dòng)的“后廚工業(yè)化”，還是壽司郎、薩莉亞數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的極致系統(tǒng)優(yōu)化，其最終目的都是：在可控的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)，為消費(fèi)者提供確定性的、可感知的價(jià)值。

唯有如此，企業(yè)才能將效率轉(zhuǎn)化為這個(gè)時(shí)代最硬的生存通貨和增長動(dòng)力。

03■

價(jià)值突圍：

從效率競賽到意義創(chuàng)造

當(dāng)“降本增效”成為餐飲行業(yè)的通用語法，一場深刻的悖論也隨之浮現(xiàn)：我們越是追求極致的標(biāo)準(zhǔn)化與效率，品牌的個(gè)性與溫度就越是稀薄。

當(dāng)所有玩家都在同一套成本與速度的規(guī)則下競賽時(shí)，競爭便滑入了“內(nèi)卷”的泥潭——客流越少，越降價(jià)；越降價(jià)，利潤越薄。

此時(shí)，真正的矛盾已然轉(zhuǎn)移。它不再是單純的產(chǎn)品或流量之爭，而是“工業(yè)化、可復(fù)制的效率模型” 與 “消費(fèi)者日益增長的、對獨(dú)特體驗(yàn)和情感連接的渴望” 之間的根本性沖突。

破解之道，在于跳出同質(zhì)化維度，構(gòu)建難以被快速模仿的“軟壁壘”。縱觀市場，成功的價(jià)值突圍主要遵循四條清晰可鑒的路徑：聚焦深耕、能力溢出、情感共振。

路徑一：聚焦深耕——在狹縫中筑起高墻

與其在廣闊的紅海中血戰(zhàn)，不如集中所有兵力，在一條足夠深的戰(zhàn)壕里建立“絕對優(yōu)勢”，成為不可撼動(dòng)的“地頭蛇”或“品類王”。

1、成為“區(qū)域王”：毛細(xì)血管密度就是護(hù)城河

放棄全國網(wǎng)紅的幻想，踐行“毛細(xì)血管戰(zhàn)略”。

餐飲的本質(zhì)是流量生意，但流量不等于人流量，而是 “有效觸達(dá)半徑”。服務(wù)好周邊3公里，在巨頭看不上或難以深入的利基市場（Niche Market）建立統(tǒng)治。

如北京的南城香用20年時(shí)間，將社區(qū)店做成“家門口的食堂”，單店日均流水超過3萬元；江西的季季紅火鍋，25年不出省，開出400多家直營店，在2024年逆勢實(shí)現(xiàn)單店增長；蘇州的老阿爸，只在“五縣一市”密集布店，形成區(qū)域網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

它們的共同點(diǎn)是：不貪大，只求深。通過極高的區(qū)域門店密度，構(gòu)筑了強(qiáng)大的品牌認(rèn)知、供應(yīng)鏈效率和顧客忠誠度，讓全國性品牌難以切入。

其中粵菜品牌“廣順興” 也是此中典范。

反向圍獵戰(zhàn)略：它繞開粵菜大本營廣東，精準(zhǔn)切入被稱為“粵菜荒漠”的北方市場，在河南起家，成功將高品質(zhì)粵菜認(rèn)知植入北方消費(fèi)者心智。 系統(tǒng)性深耕模型：其成功并非偶然，而是一套環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)能力在支撐。通過將“雞”、“火鍋”與“粵菜”三大成熟品類重組，創(chuàng)造出“豬肚雞火鍋+廣式茶點(diǎn)”的超級(jí)組合。

堅(jiān)持“不進(jìn)商場，扎根社區(qū)”的選址策略，以300-500平米店型服務(wù)成熟社區(qū)，門店存續(xù)率高達(dá)99%；并通過與頭部供應(yīng)商合作及自建萬平米冷鏈倉，在保證“質(zhì)價(jià)比”（人均80-100元，較傳統(tǒng)粵菜低40%）的同時(shí)，構(gòu)筑了供應(yīng)鏈護(hù)城河。這套組合拳使其在七年內(nèi)逆勢開出超650家門店，成為區(qū)域王者。

這種聚焦使品牌在該領(lǐng)域內(nèi)建立的專業(yè)認(rèn)知和解決方案，難以被大而全的泛化品牌所替代。

他們將有限的資源，聚焦于一個(gè)競爭相對薄弱、但需求扎實(shí)的區(qū)域市場，通過高密度布店和深度運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)品牌與區(qū)域的深度綁定。

2、成為“品類王”：極致的穿透力創(chuàng)造專業(yè)霸權(quán)

在消費(fèi)者心智中，沒有“更好”，只有“不同”。

放棄大而全的菜單，在一個(gè)細(xì)分品類里做到極致，建立“說到XX，就想到你”的專業(yè)權(quán)威。

在“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)小火鍋”這個(gè)看似簡單的賽道，它憑借 “偏執(zhí)狂式”的新鮮主義構(gòu)建了壁壘。鍋底堅(jiān)持0添加、牛骨湯每日現(xiàn)熬，甚至創(chuàng)新出極具地方特色的“漿水鍋”。

在保鮮上，不惜成本：用RO過濾水噴霧、為150平門店配備4臺(tái)空調(diào)營造低溫環(huán)境、嚴(yán)格實(shí)行“日清”制度。

這些“笨功夫”塑造了“好吃不貴，健康新鮮”的絕對認(rèn)知，最終在蘭州市場實(shí)現(xiàn)了驚人的 90%復(fù)購率。

好鲆更為極致，27平米空間里只做一種“鲆魚”。通過“整魚拆解”的板前Omakase模式，將“活魚現(xiàn)殺”的慢過程，升華為一場充滿儀式感的劇場式體驗(yàn)。它服務(wù)的不是大眾客群，而是追求“確定性鮮活” 的高價(jià)值顧客，用極致聚焦建立了難以替代的專業(yè)信任。

所以與其更好，不如不同。

找到一個(gè)大品類中尚未被滿足的痛點(diǎn)（如“新鮮”、“鮮活”、“市井氣”），并圍繞這一點(diǎn)進(jìn)行所有資源的壓倒性投入，打造獨(dú)特的消費(fèi)場景和體驗(yàn)。

路徑二：能力溢出——從產(chǎn)品公司到生態(tài)平臺(tái)

當(dāng)企業(yè)在某個(gè)核心環(huán)節(jié)建立了壓倒性優(yōu)勢，它便不再只是一家餐廳，而成為一個(gè)可以孵化多種可能性的“能力平臺(tái)”。

如茶顏悅色的2.0階段，茶顏悅色已走過單靠奶茶爆紅的1.0階段。進(jìn)入2.0，它基于在長沙積累的恐怖品牌勢能、內(nèi)容敘事能力和私域流量，進(jìn)行“能力溢出式”擴(kuò)張：

開出“游園會(huì)”（會(huì)員周邊店）、“小神閑茶館”（新中式茶館）、“晝夜詩酒茶”（小酒館），以及最新的“量販零食店”。

這些業(yè)態(tài)并非各自為戰(zhàn)，它們在長沙五一商圈形成“茶顏家族”甚至“茶顏街” ，共享品牌、供應(yīng)鏈與客群，相互導(dǎo)流。

茶顏的野心，不再是賣奶茶，而是成為“長沙文旅生活方式”的代名詞和一站式體驗(yàn)平臺(tái)，讓游客和本地人都能在其生態(tài)內(nèi)滿足多種需求。

別一個(gè)路徑就是將后臺(tái)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化和管控能力產(chǎn)品化、平臺(tái)化，從服務(wù)自己到服務(wù)行業(yè)。

如魏家涼皮的“宇宙”魏家涼皮的真正產(chǎn)品，早已不是涼皮，而是其地底下那套強(qiáng)悍的“供應(yīng)鏈即服務(wù)”體系：

自建中央廚房、冷鏈物流、生態(tài)種植園。基于這套基礎(chǔ)設(shè)施，它展開了一場令人驚嘆的“跨界實(shí)驗(yàn)”：

孵化出魏斯理漢堡、魏家便利、湘菜、足療、中醫(yī)等多個(gè)品牌。在西安核心商圈，多品牌毗鄰開店，形成自給自足的“魏家宇宙” 。

其演進(jìn)路徑清晰：1.0賣產(chǎn)品（涼皮）→ 2.0賣能力（供應(yīng)鏈解決方案）→ 3.0賣生態(tài)（平臺(tái)化標(biāo)準(zhǔn)輸出）。

它揭示了一個(gè)未來：頂級(jí)餐飲集團(tuán)，最終可能成為餐飲產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的組織者和基礎(chǔ)設(shè)施提供商。

路徑三：情感共振——售賣“心動(dòng)感”與“歸屬感”

當(dāng)“吃飽吃好”成為標(biāo)配，餐飲的勝負(fù)手便在于，誰能提供超越食物本身的“情緒價(jià)值” ，將一次消費(fèi)升華為一段值得記憶的體驗(yàn)。

1、氛圍感經(jīng)濟(jì)：為場景和審美買單

餐廳成為造夢空間。獨(dú)特的空間設(shè)計(jì)、文化融合與美學(xué)體驗(yàn)，本身就是核心產(chǎn)品，提供了高溢價(jià)的“社交貨幣”。

如2025“心動(dòng)餐廳”四大趨勢：抖音心動(dòng)榜揭示的東方美學(xué)、山野自然、松弛時(shí)髦、未來先鋒，正是氛圍感經(jīng)濟(jì)的四大主流敘事。

無論是“新京熹”涮肉里的京劇表演（文化認(rèn)同），還是“放翁懸崖餐廳”的天然溶洞奇觀（逃離都市），或是“Pink Face”營造的不費(fèi)力高級(jí)感（都市松弛），再或是“3號(hào)倉庫”的賽博朋克幻境（未來想象），它們都以人均100-150元的價(jià)格，證明了消費(fèi)者愿意為 “心動(dòng)感” 支付溢價(jià)。

還有藏式咖啡/茶飲：檸渡咖啡、阿刁奶茶等品牌，將酥油、青稞融入產(chǎn)品，將唐卡、經(jīng)幡鋪滿空間，甚至結(jié)合民宿與觀景臺(tái)，完整地售賣一種“身在城市，心在雪域”的文化沉浸式體驗(yàn)。喜茶連續(xù)推出藏式奶茶爆款，也印證了“文化風(fēng)味”帶來的情緒價(jià)值備受追捧。

2、社群陪伴經(jīng)濟(jì)：從交易到“交情”

深耕特定人群，提供超越餐食的情感關(guān)懷與社交歸屬，建立深度信任關(guān)系。

如銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的“走心”玩法餐飲掘金“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”，表面是提供適合老年人的餐食，內(nèi)核是提供“情感陪伴”。

海底撈、肯德基的“長者優(yōu)惠”是價(jià)格暖心。更深的玩法在于場景創(chuàng)新：上海等地流行的“一日聚餐” 業(yè)務(wù)，讓餐廳變成老年人的“社交俱樂部”，提供兩餐、K歌、打牌的一站式服務(wù)，復(fù)購率極高。

社區(qū)食堂的送餐上門，解決的是“做飯難”和“孤獨(dú)感”。最高明的策略是：把餐廳從“食堂”變成“情感驛站”，滿足老年人怕孤獨(dú)、愛熱鬧、需要被關(guān)注的心理，從而鎖死極高的客戶忠誠度。

3、人格化信任經(jīng)濟(jì)：讓品牌變得可觸摸。

一個(gè)有血有肉的故事或IP，比任何廣告都更能建立信任。創(chuàng)始人IP、品牌人設(shè)，讓冷冰冰的標(biāo)識(shí)變得溫暖可親。

如無論是抖音上餐飲老板真誠分享的后廚日常與創(chuàng)業(yè)心得，還是蜜雪冰城“雪王”通過動(dòng)畫、表情包與用戶持續(xù)玩在一起的萌趣形象，都是在進(jìn)行人格化建設(shè)。

它讓品牌從一種“選擇”，變成一位“朋友”，極大地降低了消費(fèi)者的決策成本和情感距離。

2025年300萬家餐廳的倒閉潮，是一次殘酷的市場出清，也清晰劃出了新時(shí)代的生存線：效率是生存的基準(zhǔn)線，價(jià)值是增長的天花板。

價(jià)值突圍，要求每一位餐飲人必須做出清晰的選擇與取舍：

要么，像“區(qū)域王”和“品類王”一樣，通過“聚焦深耕”，在物理或心智的戰(zhàn)場上修筑起又深又窄的護(hù)城河，建立局部市場的絕對統(tǒng)治。 要么，像茶顏悅色和魏家涼皮一樣，通過“能力溢出”，將核心優(yōu)勢平臺(tái)化、生態(tài)化，從一個(gè)賽道的選手，升級(jí)為多個(gè)賽道的裁判與基礎(chǔ)設(shè)施搭建者。 要么，像“心動(dòng)餐廳”和“銀發(fā)餐飲”一樣，通過“情感共振”，精準(zhǔn)切入消費(fèi)者的情緒縫隙，售賣文化、氛圍、陪伴與歸屬感，完成從“供應(yīng)產(chǎn)品”到“提供意義”的升維。 要么，果斷“轉(zhuǎn)移陣地”，從刺刀見紅的紅海，跳入社區(qū)與縣域這片需求扎實(shí)、競爭和緩的價(jià)值洼地。

這場競爭的本質(zhì)，正從“規(guī)模的較量”轉(zhuǎn)向“價(jià)值的深度”，從“流量的掠奪”轉(zhuǎn)向“關(guān)系的培育”。

2025年，活下來的將不再是那些最努力“內(nèi)卷”的人，而是最懂規(guī)則、最善于在細(xì)分世界中創(chuàng)造獨(dú)特意義與情感的“創(chuàng)新者” 。

你的餐廳，提供的僅僅是一頓飯，還是一段值得回味的光陰？答案，決定了你的未來。

04■

重塑組織韌性：

當(dāng)“聰明”的系統(tǒng)遇見“燃燒”的人

在餐飲競爭的深水區(qū)，一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)愈發(fā)清晰：最卓越的戰(zhàn)略構(gòu)想與最精巧的商業(yè)模式，其最終的落地與成敗，都取決于一個(gè)最原始的變量——組織。

當(dāng)“效率革命”與“價(jià)值突圍”成為共識(shí)方向，核心命題便轉(zhuǎn)化為：如何構(gòu)建一個(gè)能高效執(zhí)行、持續(xù)進(jìn)化且能抵御周期性風(fēng)險(xiǎn)的組織體？

支柱一：系統(tǒng)流程——不止于“標(biāo)準(zhǔn)化”，更是“智能化”與“敏捷化”

領(lǐng)先的餐飲組織早已超越基礎(chǔ)的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），正通過數(shù)字化與敏捷架構(gòu)，讓系統(tǒng)自身擁有“感知、決策、進(jìn)化”的智能，以及應(yīng)對變化的彈性。

1、流程智能化：從“人腦算”到“AI謀”，數(shù)據(jù)成為新直覺

當(dāng)許多品牌仍在依賴店長的“經(jīng)驗(yàn)感”進(jìn)行訂貨、排班時(shí)，前沿品牌已構(gòu)建了由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的“數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”。

例如，新銳火鍋品牌沸點(diǎn)計(jì)劃，其運(yùn)營核心是一個(gè)“全球餐飲大腦”。

這個(gè)AI引擎能通過視覺識(shí)別預(yù)測門店客流高峰，自動(dòng)調(diào)節(jié)備餐方案；通過IoT傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)控庫存，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)自動(dòng)補(bǔ)貨。這使得其標(biāo)桿門店在實(shí)現(xiàn)翻臺(tái)率破5、單日營業(yè)額超6萬元的同時(shí)，綜合人力成本降低了約30%。

這完美詮釋了：數(shù)字化系統(tǒng)是流程運(yùn)行的“中樞神經(jīng)”，讓決策從模糊的經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，變?yōu)榫珳?zhǔn)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

2、組織敏捷化：讓“巨輪”也能靈活轉(zhuǎn)向

構(gòu)建不依賴“牛人”的系統(tǒng)，同樣需要能快速響應(yīng)市場的組織形態(tài)。這要求企業(yè)在保持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，具備本地化創(chuàng)新的能力與速度。

沸點(diǎn)計(jì)劃采用的“總部-區(qū)域-品牌”三級(jí)聯(lián)動(dòng)架構(gòu)，便是一種敏捷組織引擎。總部專注戰(zhàn)略與核心標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域負(fù)責(zé)本地化落地與資源整合，品牌團(tuán)隊(duì)則深耕用戶需求與產(chǎn)品創(chuàng)新。

這種結(jié)構(gòu)確保了其在進(jìn)軍全球不同市場時(shí)，既能保持品牌內(nèi)核的統(tǒng)一，又能靈活適配本地口味與運(yùn)營環(huán)境。

即使是麥當(dāng)勞這樣的全球巨頭，也在為龐大身軀注入敏捷基因。其在中國為應(yīng)對海量數(shù)字化需求，采用了名為“PPSS”的規(guī)模化敏捷開發(fā)模式。

該模式通過一套嚴(yán)格的流程，確保業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊(duì)每三個(gè)月對齊一次中長期目標(biāo)，并以兩周為周期進(jìn)行快速協(xié)作與迭代。這證明了清晰的流程與周期，能最大化跨部門協(xié)同效率，讓大公司也能擁有創(chuàng)業(yè)公司般的響應(yīng)速度。

支柱二：人才文化——從“利益綁定”到“成長共生”

卓越的組織深知，系統(tǒng)流程管“事”，而人才與文化賦“魂”。冰冷的機(jī)器效率再高，也無法替代員工發(fā)自內(nèi)心的投入與創(chuàng)意。

領(lǐng)先企業(yè)正通過“深度綁定利益”與“精心設(shè)計(jì)成長”的雙重機(jī)制，將員工從“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“共創(chuàng)者”，構(gòu)建真正的命運(yùn)共同體。

1、利益深度綁定：讓員工“像老板一樣思考”

最直接的激勵(lì)，是讓員工的個(gè)人收益與門店/公司的經(jīng)營成果血肉相連。

呷哺呷哺的“鳳還巢”計(jì)劃是此中典范，店長、區(qū)總等核心骨干需出資認(rèn)購門店5%-15%的股份，直接分享利潤。

這徹底改變了行為邏輯：一位店長合伙人會(huì)主動(dòng)鉆研如何優(yōu)化引流券核銷成本；另一位則利用一切社交機(jī)會(huì)開拓團(tuán)餐業(yè)務(wù)。其創(chuàng)始人賀光啟的目標(biāo)，就是讓員工 “像老板一樣” 思考。該計(jì)劃下，相關(guān)門店利潤率達(dá)到了30%以上。

喜家德則將合伙機(jī)制系統(tǒng)化為“35820”模型，形成了一個(gè)“自生長裂變系統(tǒng)”。

一位店管理組開首店可獲3%干股，成長為小區(qū)域經(jīng)理可升至5%，成為大區(qū)域經(jīng)理則可達(dá)8%-20%。

這意味著，一位優(yōu)秀的員工完全可以通過在體系內(nèi)的奮斗，最終實(shí)質(zhì)擁有多家門店的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)從“打工者”到“老板”的跨越。

這套機(jī)制與海底撈的“師徒制”一脈相承，其核心在于用制度設(shè)計(jì)回答了“為誰而戰(zhàn)”的問題，將組織擴(kuò)張與個(gè)人致富的路徑完美統(tǒng)一。

2、成長體系投資：把人才培育視為核心資產(chǎn)

比金錢綁定更深層的，是為員工提供肉眼可見的成長階梯和長期價(jià)值。餐飲業(yè)正集體告別“人力成本”觀念，轉(zhuǎn)向“人力資本投資”。

中式快餐品牌魚你在一起為此構(gòu)建了名為“三龍一苗”的全層級(jí)人才孵化體系。“飛龍計(jì)劃”作為高管搖籃，以“紅色游學(xué)+沙漠徒步”淬煉領(lǐng)導(dǎo)力；“潛龍計(jì)劃”通過中歐商學(xué)院課程與“知識(shí)萃取”工作坊鍛造中層骨干；“青龍”與“魚苗”計(jì)劃則針對新生代，通過輪崗、創(chuàng)新匯報(bào)等方式快速融入。

和府撈面的“千里馬計(jì)劃”則以嚴(yán)苛和精密著稱，堪稱餐飲界的“黃埔軍校”。該計(jì)劃僅面向全國綜合排名前30%的店長，經(jīng)過多層選拔、集中培訓(xùn)和23天實(shí)戰(zhàn)帶教，最終只有約7%的佼佼者能進(jìn)入儲(chǔ)備池。

公司投入巨大資源，培訓(xùn)內(nèi)容直擊選址、利潤管控等實(shí)戰(zhàn)痛點(diǎn)。結(jié)果是雙贏：員工王艷平在兩年內(nèi)從店長成長為管理28家店的大區(qū)負(fù)責(zé)人；

對公司而言，這些“內(nèi)生人才”忠誠度極高（2025年小區(qū)總主動(dòng)離職率為0），晉升后適配成功率超85%，完美支撐了其“直營+聯(lián)營”的快速擴(kuò)張。

3、文化價(jià)值共鳴：建立超越雇傭的情感聯(lián)結(jié)

最高階的組織韌性，來源于文化與價(jià)值觀的共鳴。這要求企業(yè)關(guān)注員工作為“完整的人”的需求，而不僅僅是生產(chǎn)要素。

喜家德創(chuàng)始人高德福將企業(yè)文化精辟地總結(jié)為：“所有人都這么想、都這么說、都這么做。”

為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，喜家德實(shí)踐“五制合一”的組織心法：以文化機(jī)制統(tǒng)一思想（起心動(dòng)念），以選人機(jī)制優(yōu)選種子（識(shí)人之心），以師徒機(jī)制復(fù)制人才（育人之心），以賽馬機(jī)制篩選將才（精進(jìn)之心），最終以合伙機(jī)制共享果實(shí)（利他之心）。

這套組合拳將文化軟約束與制度硬保障相結(jié)合，從心到行，全方位塑造了一個(gè)高凝聚力的組織。

小結(jié)：

2025年的餐飲寒冬，是一次深刻的行業(yè)洗牌與認(rèn)知重塑。它宣告了依賴流量紅利和規(guī)模幻象時(shí)代的終結(jié)。

生存與發(fā)展，依賴于一套環(huán)環(huán)相扣的方法論：

先求存（穩(wěn)固現(xiàn)金流與品質(zhì)），再提效（發(fā)動(dòng)全鏈路效率革命），后突圍（構(gòu)建差異化價(jià)值），這一切最終靠組織（重塑人才與系統(tǒng)韌性）來支撐落地。

其背后，是經(jīng)營邏輯的根本轉(zhuǎn)變：

從“流量思維” 轉(zhuǎn)向 “留量思維”，用心經(jīng)營“自家客”。 從“規(guī)模信仰” 轉(zhuǎn)向 “單店盈利信仰”。 從“追風(fēng)口” 轉(zhuǎn)向 “練內(nèi)功”。 從“拼價(jià)格” 轉(zhuǎn)向 “拼價(jià)值”。

餐飲業(yè)的未來，將是“效率巨頭” 與 “價(jià)值明星” 并存的 “雙軌時(shí)代”。無論是憑借極致效率成為普惠巨頭，還是依靠獨(dú)特體驗(yàn)成為細(xì)分王者，其共同內(nèi)核都是回歸商業(yè)本質(zhì)：用可持續(xù)的效率，創(chuàng)造可被感知的價(jià)值。

這個(gè)冬天是淘汰弱者的篩子，更是鍛造強(qiáng)者韌性的熔爐。對于真正的餐飲人而言，活下去，然后有質(zhì)量地活得好，將是這個(gè)時(shí)代最偉大的勛章。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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