新銳品牌出海：找準(zhǔn)縫隙市場，借力渠道輕裝上陣

出海模式遷移：從 “賣出去” 到 “立品牌”。

文丨Leo

過去，中國公司出海大多倚重供應(yīng)鏈效率與成本優(yōu)勢，將產(chǎn)品 “賣出去” 是首要目標(biāo)。但近年一個趨勢正變得清晰，一批在全球知名度尚淺的新品牌，在出海頭幾年就實現(xiàn)了可觀的銷售突破，成功在海外市場站穩(wěn)腳跟。

他們不再滿足于只做代工或銷售高性價比商品，而是轉(zhuǎn)向系統(tǒng)性打造品牌——從精準(zhǔn)洞察海外消費者需求出發(fā)，通過創(chuàng)新產(chǎn)品定義、快速研發(fā)迭代和直達(dá)用戶（DTC）的運營，在海外市場快速樹立起有辨識度、有溢價的品牌形象。

從全球產(chǎn)業(yè)的執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與體驗的定義者，這些品牌正為海外消費者提供更優(yōu)的選擇。這一現(xiàn)象背后，是中國公司正以更敏捷的方式，成從發(fā)現(xiàn)市場縫隙、驗證產(chǎn)品價值到構(gòu)建增長閉環(huán)的快速穿越。并以此為基礎(chǔ)，在海外高效建立起有號召力的品牌。

洞察縫隙：不做追隨者，而是定義新體驗

聚焦于未被充分滿足的細(xì)分需求，是許多新銳品牌實現(xiàn)快速立足的共同起點。它們精準(zhǔn)切入那些需求快速增長、卻被傳統(tǒng)巨頭忽視的市場空隙，致力于以為消費者提供更好的體驗。巨頭們受制于龐大的既有產(chǎn)品線、復(fù)雜的渠道利益與緩慢的決策流程，往往對消費者的新痛點反應(yīng)遲緩。

這便給了嗅覺靈敏的新品牌一個關(guān)鍵的時間窗口。“產(chǎn)品 + 平臺” 的輕盈模式，極大地壓縮了品牌從 0 到 1 驗證市場和建立信任的周期，這是它們能在出海首年就實現(xiàn)規(guī)模化增長的關(guān)鍵加速器。

以家庭影音市場為例， 后疫情時代，電影登陸流媒體平臺的速度顯著加快。統(tǒng)計顯示，在美國，有四分之三的觀眾會在家中觀看新上映的電影。在人均居住面積更大的美國家庭，地下室、客廳正在變身私人影院。

AWOL Vision（超短焦投影儀品牌）的高端子品牌 Valerion，是這股 “家庭影院熱潮” 的參與者。品牌創(chuàng)始人趙振海（Andy Zhao）在美國生活十七年，親身體驗了家庭投影系統(tǒng)的巨大痛點：“成本高得驚人，一套專業(yè)設(shè)備動輒 20 萬美元起步，而且安裝極其復(fù)雜，非常依賴第三方集成商。” 與此同時，以愛普生、索尼為代表的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品更新緩慢，用戶體驗多年來停滯不前。

趙振海意識到了其中的機會，依托在中國的研發(fā)和市場團(tuán)隊，Valerion 創(chuàng)造出一款既擁有頂級激光畫質(zhì)，又減少了過往家庭影院復(fù)雜的布線、距離測算、多級設(shè)備連接等過程，實現(xiàn) “開箱即用”、讓普通用戶輕松搭建的家庭影院產(chǎn)品。

像趙振海一樣，從智能家居到戶外裝備，越來越多新品牌正憑借對細(xì)分市場的精準(zhǔn)切入和快速產(chǎn)品化能力，在海外挑戰(zhàn)舊有格局。它們的第一步，往往不是 “做得更便宜”，而是 “重新定義好與方便”。

但對高單價、高決策門檻的產(chǎn)品來說，想讓客戶選擇，需要建立更鮮明的品牌認(rèn)知，才能贏得消費者的信任與支付意愿。傳統(tǒng)巨頭憑借數(shù)十年積累的品牌聲譽與渠道網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑了深厚的信任壁壘。這迫使新銳品牌必須采用更高效、更輕盈的方式快速建立初始信任。

在推出 Valerion 時，他們選擇了 “品牌先行” 的路徑。首先通過眾籌平臺直面核心用戶：在 Kickstarter 上，Valerion 通過完整呈現(xiàn)產(chǎn)品理念、技術(shù)原理與設(shè)計細(xì)節(jié)，吸引并聚集了早期用戶。這些用戶不僅是買家，更是第一批產(chǎn)品共創(chuàng)者與品牌傳播者——他們的真實反饋驅(qū)動產(chǎn)品快速優(yōu)化，其社群口碑也為品牌積累了最初的種子用戶與市場聲量。

眾籌的 45 天里，Valerion 的眾籌金額突破 1092 萬美元，創(chuàng)下了投影品類的眾籌紀(jì)錄。對趙振海來說，這個結(jié)果驗證了一個重要事實：歐美市場的成熟消費者，不僅愿意主動尋求高價值的創(chuàng)新產(chǎn)品，也愿意為新銳品牌支付高客單價。

但要將影響力從早期發(fā)燒友圈層擴張至主流大眾市場，品牌面臨一個核心挑戰(zhàn)：在追求規(guī)模增長的同時，必須維持與消費者的緊密溝通、持續(xù)的產(chǎn)品迭代以及高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體驗。對于高客單價產(chǎn)品，消費者天然對履約、售后等環(huán)節(jié)抱有更高期待，而新銳品牌的團(tuán)隊與資源往往有限，難以靠自身快速構(gòu)建成熟的零售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

一個高效的路徑是借助一個能同時提供廣泛流量、天然信任背書與完整零售基礎(chǔ)設(shè)施的渠道。這使品牌得以將資源聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌建設(shè)，而將復(fù)雜的流通、履約與部分服務(wù)環(huán)節(jié)交由渠道承接。基于這一邏輯，Valerion 將亞馬遜選定為其從眾籌爆發(fā)走向規(guī)模化增長的關(guān)鍵渠道。

在很多新銳出海品牌看來，亞馬遜聚集了規(guī)模龐大的中高消費能力家庭用戶，其長期積累的評價體系與標(biāo)準(zhǔn)化的退換貨、客服流程，有助于建立消費者對高端新品牌的初始信任；與此同時，渠道成熟的零售與履約網(wǎng)絡(luò)，也為規(guī)模化運營提供了可依賴的基礎(chǔ)設(shè)施。

這也帶來了一個現(xiàn)象：即便消費者對品牌的認(rèn)知可能分散在各個渠道，但亞馬遜成熟的購物保障體系與消費者長期建立的信任，仍是高客單價產(chǎn)品完成最終轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵樞紐。Valerion 借助其實現(xiàn)了從眾籌到規(guī)模化增長的跳躍，而在庭院機器人等品類，這一規(guī)律同樣適用。

曾有其他品牌的出海負(fù)責(zé)人告訴我們，消費者往往經(jīng)歷一個跨平臺的決策過程。“許多消費者并非第一次在亞馬遜接觸到我們的產(chǎn)品，而是先通過其他社交平臺或者搜索形成產(chǎn)品認(rèn)知。但在最終下單時選擇了客服保障和支付便捷性的亞馬遜下單。”

豐富的用戶評論是亞馬遜的優(yōu)勢之一，也為品牌帶來了產(chǎn)品迭代的參考。尤其是品牌升級時，用戶在高單價產(chǎn)品上花了更多的錢，寫的評論也更加詳細(xì)認(rèn)真，很多用戶甚至?xí)?“專業(yè)測評標(biāo)準(zhǔn)” 撰寫評論，對細(xì)微問題容忍度低，對優(yōu)秀的體驗也不吝夸獎。這種真實的評論既可以帶來更高的轉(zhuǎn)化 ，也可以幫助團(tuán)隊接收建議，改進(jìn)產(chǎn)品。

這構(gòu)建了一種更輕盈的全球化范式——品牌得以將有限的資源集中于最核心的產(chǎn)品定義與品牌建設(shè)環(huán)節(jié)，而將復(fù)雜的商業(yè)化重資產(chǎn)交由平臺生態(tài)協(xié)同完成。其成功的關(guān)鍵在于，品牌自身必須擁有清晰的價值主張與過硬的產(chǎn)品力，平臺方能將其放大。

新銳品牌出海：更快，更高效

50 年前，品牌的全球化是一場重資產(chǎn)的漫長遠(yuǎn)征。往往需要依賴分銷商、零售門店和復(fù)雜的區(qū)域代理體系。建立一個覆蓋全球的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，需要大量的資金、時間和本地團(tuán)隊建設(shè)。

這種模式的壁壘本身構(gòu)成了護(hù)城河，但也鑄就了固有的僵化。層層分銷體系降低了終端掌控力，使品牌難以直接傾聽用戶聲音、靈活調(diào)整策略。同時，沉重的線下固定資產(chǎn)和人力投入，也使得開拓新市場（尤其是中小規(guī)模市場）的邊際成本極高，風(fēng)險巨大。

因此，那個時代的全球化，往往是巨頭們的游戲。它需要長周期、大資本和足夠的耐心，將 “品牌出海” 變成一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而非敏捷的商業(yè)驗證。

但越來越多的新銳品牌通過亞馬遜出海在首年就能取得不錯的成績。根據(jù)亞馬遜最新公布數(shù)據(jù)，2025 年銷售額達(dá)到 200 萬、500 萬、800 萬美金的中國賣家數(shù)量，增長均超過 20%；銷售額超過 1000 萬美金的中國賣家數(shù)量，增幅近 30%。2025 年 4 月 Valerion 登陸亞馬遜，如今在亞馬遜月銷已經(jīng)突破數(shù)百萬美元，在 2000 美元以上價格段市占率超過 50%。

過去數(shù)年，中國出海火熱，但產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很多商家都陷入低價內(nèi)卷。這類低價商品很難沉淀、積累長期客群，一旦成本優(yōu)勢消失、利潤下降，企業(yè)的經(jīng)營難以維持。唯有在海外做品牌才能長期發(fā)展。

很多新銳品牌之所以能在國際化的過程中快速擴張，很大程度上是因為它們 “避重就輕”，以 Valerion 為例：

- 輕量化產(chǎn)品定位：產(chǎn)品開箱即用，對工程安裝和專業(yè)服務(wù)的需求低。

- 輕量化制造模式：采用自有研發(fā)團(tuán)隊主導(dǎo)、充分借力國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的輕量化制造模式。

- 輕量化渠道模式： 依托亞馬遜的廣泛影響力與消費者信任基礎(chǔ)，搭配獨立站精準(zhǔn)獲客的雙線布局，高效觸達(dá)高消費力客群；同時省去傳統(tǒng)多級分銷、實體門店租金及本地銷售團(tuán)隊的高額成本。

積極布局亞馬遜同時，Valerion 也開始在海外逐步搭建自己的各種體系，以支撐其體驗與服務(wù)的發(fā)展。目前除了亞馬遜的服務(wù)體系以外，他們也在建立獨立的 VIP 服務(wù)通道。趙振海觀察到，很多時候退貨主因并非產(chǎn)品質(zhì)量，而是服務(wù)響應(yīng)不及時，服務(wù)能力的補充不僅可以跟用戶更好交流，提升滿意度。也可以降低退貨率，減輕對后端供應(yīng)鏈和運營體系的負(fù)擔(dān)。他說，目前產(chǎn)品的整體退貨率控制在 15% 以內(nèi)，這在行業(yè)已是較低的水平。

亞馬遜亦將更多支持導(dǎo)向那些 “愿意長期投入海外市場、具備持續(xù)產(chǎn)品迭代能力” 的品牌。這一轉(zhuǎn)變源于其對市場趨勢的判斷：消費者年輕化與技術(shù)進(jìn)步正在縮短產(chǎn)品生命周期，未來競爭的核心在于快速迭代能力。

為此，亞馬遜計劃在眾多新興細(xì)分賽道中建立優(yōu)勢，其策略重點從廣泛鋪開轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)扶持。面對普遍的同質(zhì)化競爭，希望篩選出研發(fā)實力扎實、產(chǎn)品具有差異化的公司，從選品階段介入，幫助其完成戰(zhàn)略升級，并更精準(zhǔn)地觸達(dá)目標(biāo)用戶群體。根據(jù)亞馬遜數(shù)據(jù)，2025 年以來，中國賣家在選品上新和銷量方面取得穩(wěn)步增長，新上線選品的數(shù)量較去年同期增長了近 25%。

高客單價、高端定位的品牌雖然面臨著更多挑戰(zhàn)，但也帶來了更穩(wěn)定的利潤——品牌的誕生和持續(xù)繁榮靠的都是持續(xù)做出好產(chǎn)品。若沒有合理利潤，品牌不可能持續(xù)投資做出有競爭力的新產(chǎn)品。這有助于品牌進(jìn)入一個更加正向的循環(huán)中去。

趙振海認(rèn)為，雖然亞馬遜可以幫助品牌分擔(dān)一部分職能，但這并不意味著品牌可以就此松懈，相反，平臺能力的提升，實則對其產(chǎn)品自身的競爭力提出了更嚴(yán)峻的考驗：“亞馬遜近幾年給想做品牌的企業(yè)提供越來越完整的支持。但前提是品牌自身要有清晰的價值主張——只有當(dāng)你擁有清晰的價值主張和過硬的產(chǎn)品，平臺的資源才能真正為你所用，形成良性循環(huán)。”

如果說過去的跨境是 “把產(chǎn)品賣出去”，現(xiàn)在則是 “把 ‘好產(chǎn)品’ 賣出去。在這過程中，能否在出海首年實現(xiàn)破局，越來越取決于是否真正具備定義產(chǎn)品、直達(dá)用戶并持續(xù)迭代的品牌能力。盡管關(guān)稅、物流等傳統(tǒng)挑戰(zhàn)仍在，但 AI、沉浸式影音等技術(shù)迭代正不斷打開新的細(xì)分市場，這也為新品牌從 “出海” 走向 “出色”，提供了更具確定性的前進(jìn)方向。

題圖來源： Valerion