音樂節井噴，觀眾還夠嗎？

近年來，在政策扶持與資本涌入的雙重推動下，國內音樂節呈現井噴態勢，多地將其作為文旅融合的核心抓手。中國演出行業協會數據顯示，2024年國內大型音樂節票房近24億元，觀演人次突破581萬。

然而與此同時，進入黃金周期的音樂節呈現“頭部狂歡、尾部遇冷”的盤整態勢。開票后延期或取消的情況時有發生，相當一部分原因指向“票賣不動”。

2024年五一黃金周期間，大型戶外音樂節的落地場次23場，延期項目8檔；2025年同期回升至27場，延期4檔。

放眼全球文化產業版圖，不少海外音樂節突破單一音樂演出的局限，成長為兼具文化影響力與經濟價值的超級IP。它們憑借差異化定位、創新運營模式和深度文化融合，實現從小型活動到國際盛事的跨越。

科切拉音樂節

“雙周末復制”模式

在美國加利福尼亞州印第奧市舉行的科切拉音樂節憑借“時尚+流量”的組合拳成為全球話題中心。

自1999年創辦以來，科切拉精準抓住年輕群體的社交需求，將音樂節打造成“全球最大的戶外時尚秀場”。其核心策略之一是“雙周末復制模式”，相同的陣容在連續兩個周末上演，既提高了場地與藝人資源的利用率，也為無法參與首周活動的觀眾提供了機會。更重要的是，這種做法為精彩舞臺的傳播發酵留出了整整一周時間。2023年雙周末現場觀眾人次達25萬，2024年吸引近20萬人次參與，即便在票房疲軟的年份，仍穩居北美音樂節榜首。

除了邀請流行、搖滾、嘻哈等領域的頂級藝人，科切拉音樂節每年投入巨資打造巨型藝術裝置，沙漠中的白色拱門、光影雕塑等成為樂迷必打卡的網紅地標，這些視覺元素通過社交平臺迅速傳播，形成“未到現場先刷爆朋友圈”的效應。

與YouTube等視頻平臺的深度合作則讓音樂節突破物理邊界，全球觀眾可通過直播觀看演出，2025年，其線上觀看人次創下了歷史新高，達1.2億。藝人也借助這一渠道實現“破圈”，如一位女歌手在2025年演出后24小時內社交媒體賬號漲粉83萬，展現了舞臺傳播對藝人受關注度的拉動作用。

在商業運營上，科切拉音樂節采取“高端化定價”策略，2024年普通通票499美元起，VIP套票價格更高達數千美元，這背后是其通過名人效應、時尚聯名構建的高端品牌認知。

然而，門票收入僅占其整體營收的一小部分，大頭來自贊助、直播授權、餐飲和周邊商品銷售。這種多元化的收入結構使其能持續投入于豪華陣容與場地建設，形成良性循環。

格拉斯頓伯里音樂節

“志愿者共生”體系

始于1970年的英國格拉斯頓伯里音樂節，從首屆僅1500名觀眾、1英鎊門票價（含農場免費牛奶）的小型活動，成長為如今容量超過20萬人次的文化盛事，其成功的根基在于對“社群價值”的堅守與放大。

創始人邁克爾·伊維斯將自家位于薩默塞特郡的威斯爾伍德農場作為永久舉辦地，這種“土地自有”模式不僅規避了場地租賃的不確定性，更讓音樂節與自然環境形成深度綁定。

格拉斯頓伯里音樂節最獨特的運營策略在于“志愿者共生”體系。每年超過1萬名志愿者參與舞臺搭建、安保、垃圾清理等工作，他們以志愿服務換取入場資格，這種模式既大幅降低了運營成本，更讓觀眾從“消費者”轉變為“共建者”。2023年數據顯示，音樂節為英國企業帶來1.68億英鎊收入，其中3200萬英鎊直接流入薩默塞特郡當地經濟，這種“反哺社區”的屬性贏得了地方政府與居民的長期支持。在門票銷售上，它采用“注冊抽簽制”，觀眾需提前在官網登記，中簽者方可購票，2023年335英鎊的門票在幾分鐘內售罄，這種公平化的分配方式既避免了違規炒作，也強化了“一票難求”的稀缺感。更值得關注的是，作為大型音樂節，格拉斯頓伯里嚴格限制商業贊助，拒絕與環保理念相悖的品牌合作，僅保留少量公益合作伙伴，這種“去商業化”的堅守反而塑造了其文化口碑。

如今的格拉斯頓伯里音樂節，將自己定位為一個龐大的、自給自足的當代藝術嘉年華，除了主舞臺等音樂區域，還包含戲劇、喜劇、舞蹈、馬戲乃至有機農場等非音樂區域。這種多元化探索，確保了對明星不感興趣的游客也能在此玩得開心。

俊杰音樂節

“連鎖化擴張”路線

美國俊杰（Lollapalooza）音樂節以“連鎖化擴張”開啟全球版圖，成為首個實現跨國復制的音樂節IP，最初是作為樂隊告別巡演而創辦，核心理念是“融合多元音樂風格”，將說唱、金屬、另類搖滾等不同類型的藝人放在同一舞臺，吸引差異化的粉絲群體。

從2005年起，該音樂節固定在美國芝加哥格蘭特公園舉辦，此后逐步啟動國際化布局，2011年落地智利圣地亞哥，2015年進軍德國柏林，2016年登陸巴西圣保羅，如今已在全球多個國家形成穩定落地的分支站點，構建起“本土核心+全球分支”的成熟布局。

俊杰音樂節的擴張邏輯是“標準化+本土化”：核心運營模式、品牌視覺體系保持全球統一，確保IP辨識度；同時在陣容選擇上深度融入當地元素，例如南美站重點邀請拉丁音樂藝人，歐洲站則突出電子音樂的演出比重，既降低了跨國運營的適配風險，又能快速貼合當地市場偏好。此外，主辦方始終注重扶持新人，通過安排獨立樂隊與大牌藝人同臺演出，為新興音樂人提供高曝光機會。這種“發掘新聲”的定位不僅豐富了音樂節的內容生態，更贏得了行業廣泛尊重。

非音樂內容的多元化也是其特色之一，除核心演出外，還涵蓋舞蹈、戲劇、工藝品展覽等業態，讓音樂節成為兼具娛樂性與社交屬性的綜合體驗空間。

其他走類似連鎖化擴張路線的還有巴西里約搖滾音樂節。該音樂節成功將品牌轉化為涵蓋電視轉播和大型活動的綜合性娛樂項目，除里約熱內盧的主場活動外，2004年起每隔一年在里斯本舉辦海外版，并于2015年落地拉斯維加斯，通過品牌輸出突破地域和單一時段活動的限制，持續鞏固全球影響力。

【新視野】

政府補貼也須“精準滴灌”

上海社會科學院研究員，區域經濟學博士生導師 鄧智團

當前，國內音樂節這種“頭部狂歡、尾部遇冷”的分化符合新興消費產業的發展規律，且是長期趨勢的開端。

從經濟學來看，這是馬太效應與產業生命周期理論共同作用的結果。國內音樂節產業目前正從成長期向成熟期過渡，核心資源如頭部藝人、優質場地高度稀缺，而資本涌入又導致供給激增，5年場次增長3倍，微小優勢被持續放大，最終形成強者恒強格局。預計未來2—3年，市場將進一步洗牌，形成“頭部引領、中型差異化、小型本地化”的金字塔結構，是產業結構優化的必然過程。

政策扶持與資本跨界是目前音樂節市場的兩大核心推力，這種雙輪驅動模式效率與隱憂并存，短期實現了規模爆發，但長期供需錯位風險突出。

效率上，政策補貼與資本投入讓場次從200場增至超600場，三四線城市占比翻倍，還推動了場地、技術升級，帶動周邊消費。但隱患同樣明顯：一些地區扎堆辦多場音樂節，同質化導致客源分散；頭部藝人出場費和場地租金飆升，總成本增長幅度遠超票價漲幅，資本追求快回報催生“流量拼盤”，觀眾復購率嚴重不足。這些現狀都亟待音樂節產業的發展盡快從“量的擴張”轉向“質的精準匹配”。

如今，國內音樂節盈利模式仍以門票為主，加速構建“門票+場景+IP”多元模型勢在必行，如可重構“城市文化綜合體”場景，挖掘地域IP開發文創產出，再通過數字藏品、線上直播拓展收入邊界，方可擺脫門票依賴，提高抗風險能力。

音樂節對城市的價值，短期來看投入產出比可達1:8，顯著提升酒店入住率和商戶營業額；但長期價值更關鍵，其核心是塑造文化品牌、吸引青年人才的隱性資產。

不過，政府基于文旅融合考量的相關補貼政策也須“精準滴灌”，避免“撒胡椒面”，可遵循“精準定位、分層支持、績效導向”三大原則，讓財政資金發揮杠桿效應。具體可分為四類補貼：基礎補貼按場次和規模分級，小型項目可要求自籌資金不低于50%，確保用于基礎設施；特色補貼針對融入地域文化的項目，最高補貼總投資30%，需滿足非門票收入達到一定比例；績效補貼獎勵口碑良好的成熟項目，按旅游收入增量的10%—20%發放，要求有較高的復購率；還可設立“音樂人孵化基金”，支持本土原創。

原標題：《音樂節井噴，觀眾還夠嗎？》

欄目主編：龔丹韻

本文作者：解放日報 彭德倩