一年5.1萬家咖啡店倒閉？九塊九時(shí)代咖啡店們?cè)撜k？

最幾年，咖啡在全國范圍內(nèi)可謂是紅火異常，街頭巷陌各家咖啡店如雨后春筍一樣涌現(xiàn)出來，甚至不少地方咖啡店的普及率都超過了小吃店，然而卻有媒體曝出一年有近5.1萬家咖啡店倒閉，九塊九時(shí)代咖啡店們到底該咋辦呢？

一、一年5.1萬家咖啡店倒閉？

據(jù)贏商網(wǎng)轉(zhuǎn)載咖門的報(bào)道，立冬一過，全國氣溫驟然下降，而咖啡行業(yè)感受到的“寒意”，甚至比天氣更為深刻。“僅半年就開不下去了”“堅(jiān)持9個(gè)月，還是關(guān)了”“首次創(chuàng)業(yè)，虧了幾十萬”……

或因單量持續(xù)低迷撐不下去，或因租約到期無心續(xù)簽，一批咖啡館陸續(xù)倒閉離場(chǎng)。海口六年老店“幸會(huì)咖啡”，今年9月正式閉店。店主坦言：“閉店像是交了答卷走出考場(chǎng)，反而松了一口氣”“從熱愛開始，到力不從心結(jié)束”。與此同時(shí)，新疆的CM.Coffee也在經(jīng)營(yíng)三年后永久打烊。店主在與顧客的告別中寫道：“離別是為了更好地相遇。謝謝你們把故事留在吧臺(tái)角落，愿每一杯喝過的咖啡，都成為美好的回憶。”

武漢一位跨行的咖啡店主表示：“周末都坐不滿，工作日更慘，每月凈虧兩萬，不如回去上班。”更多門店掙扎在生死線：“日收入從幾千掉到幾百，不知道還能撐多久”“店里冷清得只能抱貓打發(fā)時(shí)間”“已經(jīng)在琢磨轉(zhuǎn)店”。

Geo Q智圖數(shù)據(jù)也顯示，25家典型連鎖咖啡品牌中，有40%的品牌處于緩慢擴(kuò)張階段，另有28%的品牌處于收縮和停滯狀態(tài)。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月15日，全國咖啡門店總數(shù)為25.4萬家，近一年新開店8.9萬家，凈增長(zhǎng)3.8萬家，這意味著，過去一年有5.1萬家的咖啡門店“離場(chǎng)”。

二、九塊九時(shí)代咖啡店們?cè)撜k？

一年5.1萬家咖啡店倒閉的消息看上去令人咋舌，然而，這一系列的背后我們到底該怎么看呢？

首先，咖啡店的大規(guī)模倒閉其實(shí)是一種市場(chǎng)常態(tài)，而非異常現(xiàn)象。 過去十年，咖啡被賦予了太多文化符號(hào)意義——，它是都市白領(lǐng)逃離內(nèi)卷的精神出口，是文藝青年構(gòu)筑生活美學(xué)的載體，甚至一度成為“理想生活方式”的代名詞。當(dāng)被問及人生夢(mèng)想時(shí)，“去大理開一家咖啡店”幾乎成了標(biāo)準(zhǔn)答案。

然而，這種浪漫化的敘事掩蓋了一個(gè)殘酷事實(shí)：咖啡店本質(zhì)上仍是零售業(yè)態(tài)，其生存高度依賴穩(wěn)定的人流、精準(zhǔn)的選址、高效的運(yùn)營(yíng)以及持續(xù)的復(fù)購率。一旦脫離這些商業(yè)基本面，僅靠“氛圍感”和“情緒價(jià)值”支撐，注定難以長(zhǎng)久。尤其在一線城市商圈飽和、消費(fèi)習(xí)慣趨于理性、租金人力成本高企的背景下，大量缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的小型咖啡店自然會(huì)被市場(chǎng)無情淘汰。這不是行業(yè)的失敗，而是市場(chǎng)機(jī)制在發(fā)揮作用，是對(duì)過去非理性擴(kuò)張的一次糾偏。

其次，近年來，以瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖為代表的連鎖咖啡品牌迅速崛起，它們以九塊九一杯的低價(jià)咖啡迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為了消費(fèi)者的新寵。這種低價(jià)策略不僅吸引了大量?jī)r(jià)格敏感型消費(fèi)者，還提高了品牌的知名度和市場(chǎng)占有率。對(duì)于連鎖咖啡品牌來說，它們擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠通過大規(guī)模采購降低成本，從而實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售。

相比之下，個(gè)體咖啡店和小規(guī)模連鎖咖啡店則面臨著巨大的成本壓力。它們?cè)谠牧喜少彙⒌赇佔(zhàn)饨稹⑷藛T成本等方面都無法與連鎖品牌相抗衡。在九塊九咖啡成為標(biāo)配的市場(chǎng)環(huán)境下，個(gè)體和小規(guī)模連鎖咖啡店如果堅(jiān)持高價(jià)策略，就會(huì)失去大量消費(fèi)者；如果降低價(jià)格，又無法保證利潤(rùn)，甚至?xí)萑胩潛p的境地。因此，被市場(chǎng)淘汰也就成了它們難以避免的結(jié)局。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷現(xiàn)實(shí)，也是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

第三，盡管有大量咖啡店倒閉，但我們也不能忽視一個(gè)事實(shí)，那就是去年新開咖啡店的數(shù)量達(dá)到了8.9萬家，整個(gè)市場(chǎng)依然處于正增長(zhǎng)的過程中。這說明咖啡市場(chǎng)仍然具有巨大的發(fā)展?jié)摿ΓM(fèi)者對(duì)于咖啡的需求還在不斷增加。然而，市場(chǎng)的增長(zhǎng)并不意味著所有咖啡店都能生存下來，相反，它正在經(jīng)歷一場(chǎng)快速的洗牌。

在這場(chǎng)洗牌中，那些實(shí)力較弱、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的咖啡店將被淘汰出局，而那些具有品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)的咖啡店則將脫穎而出，占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。這種洗牌過程雖然殘酷，但對(duì)于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展來說卻是必要的。它能夠優(yōu)化市場(chǎng)資源配置，提高行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)咖啡行業(yè)向更加健康、有序的方向發(fā)展。因此，咖啡店倒閉潮并不意味著行業(yè)的衰落，而是市場(chǎng)自我調(diào)節(jié)和優(yōu)化的表現(xiàn)。

第四，面對(duì)如此分化的市場(chǎng)，咖啡店的出路其實(shí)只有兩條：要么徹底擁抱差異化，打造不可復(fù)制的文化或體驗(yàn)壁壘；要么主動(dòng)融入連鎖體系，參與價(jià)格與效率的競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)于前者，關(guān)鍵在于超越“賣咖啡”的單一邏輯，轉(zhuǎn)而構(gòu)建復(fù)合型消費(fèi)場(chǎng)景。比如，將咖啡店與獨(dú)立音樂、藝術(shù)展覽、社區(qū)沙龍、寵物友好、本地文化IP等元素深度融合，使其成為某種生活方式的策源地。這類店鋪或許客單價(jià)高、翻臺(tái)率低，但只要能鎖定特定人群并形成情感連接，就能在紅海中開辟藍(lán)海。

而對(duì)于后者，則需要接受“咖啡即流量入口”的現(xiàn)實(shí)，通過加盟成熟品牌、共享供應(yīng)鏈、接入數(shù)字化系統(tǒng)等方式，降低運(yùn)營(yíng)門檻，在薄利多銷中求生存。無論選擇哪條路，都必須放棄過去那種“開間小店、歲月靜好”的幻想。今天的咖啡生意，拼的是戰(zhàn)略定力、運(yùn)營(yíng)能力和對(duì)用戶需求的深刻洞察。

可以說，5.1萬家咖啡店的倒閉并非行業(yè)危機(jī)的信號(hào)，而是市場(chǎng)走向成熟的必經(jīng)陣痛，未來的咖啡市場(chǎng)，將不再屬于那些只懂拉花不懂財(cái)報(bào)的理想主義者，而屬于既能理解效率邏輯、又能創(chuàng)造情感價(jià)值的務(wù)實(shí)創(chuàng)新者，這可能才是給我們最核心的啟示。