翁榮金需要給原地踏步的浪莎找一個轉機

作者丨段鵬飛

出品丨牛刀商業評論

從義烏街頭走街串巷的襪子賣貨郎，到締造名震一時的 “襪業帝國”，浪莎曾是中國紡織行業的傳奇標桿。

然而，這家 2007 年借殼上市、加冕 “中國內衣第一股” 的企業，如今正深陷生存困局：營收長期低迷，行業排名節節敗退，超 85% 的產量依賴代工貼牌，品控問題更是頻頻爆發。

盡管公司近期啟動 “去家族化” 改革，核心家族成員悉數退出管理層，但改革成效尚難預料。

浪莎的掙扎，恰恰折射出中國傳統制造企業的共性轉型難題：如何在短期生存與長期品牌建設、家族式治理與現代化企業制度之間，走出一條平衡破局之路。

財務輸血易造血難

浪莎股份2025年第三季度財報顯示，公司正處于“低增長、高費用、現金承壓”的調整期，雖部分盈利指標有所修復，但深層次的結構性挑戰依然突出。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財報）

報告期內，公司實現營業總收入2.39億元，同比僅微增1.08%，其中第三季度單季營收9743.28萬元，同比增長10.28%，雖較上半年有所改善，但整體營收規模在服裝家紡行業38家公司中排名第35位，遠低于行業平均的22.51億元，反映出其市場份額與業務擴張動能嚴重不足。

盈利方面，前三季度歸母凈利潤為1959.76萬元，同比增長26.15%，扣非凈利潤2003.74萬元，同比增長33.82%，利潤增速顯著高于營收增速主要得益于毛利率的改善——前三季度綜合毛利率提升至26.41%，同比大幅增長7.78個百分點，這或與產品結構優化或成本控制有關。

然而，盈利質量的提升被大幅攀升的期間費用部分抵消，前三季度期間費用總額達2802.32萬元，費用率為11.73%，其中銷售費用同比激增126.06%，表明公司為維持市場地位付出了高昂的營銷代價，這給凈利率的持續改善帶來了壓力。

公司的現金流狀況尤為令人擔憂，前三季度經營活動產生的現金流量凈額為-1087.94萬元，雖較上年同期的-3484.69萬元有所收窄，但連續為負表明主營業務自身的“造血”能力依然不足，營運資金周轉存在壓力。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財報）

與此同時，資產質量方面出現警示信號，應收賬款較上年末大幅增加50.45%，遠超營收增速，應收賬款與利潤的比值高達185.07%，暗示回款周期可能延長及潛在的壞賬風險。

從財務結構看，公司資產負債率為20.46%，流動比率為3.93，速動比率為3.62，短期償債壓力看似不大。

但深入業務層面，其收入嚴重依賴短褲產品，占比高達57.81%，業務結構較為單一，而代表品牌溢價能力的文胸品類占比僅9.06%，這極大限制了其抗風險能力和成長空間。

總體來看，浪莎股份當前正通過加大銷售投入試圖穩住業績，短期內盈利能力指標有所回升，但營收增長乏力、主營業務現金流不佳、應收賬款激增以及業務結構單一等根本性問題，均表明其財務基礎的穩固性和長期成長的可持續性仍需經受嚴峻考驗。

失衡的“輕資產”模式

浪莎集團所面臨的困境，其根源在于其“輕資產”的貼牌代工模式與混亂短視的戰略轉型相互交織，共同構成了一場難以化解的系統性危機。

這種看似聰明的商業模式，在缺乏核心掌控力和長期戰略定力的執行下，最終演變為對品牌價值的持續消耗。

浪莎所奉行的“輕資產”戰略，其初衷在于通過外包生產（OEM）來最小化固定資產投入、快速響應市場以實現規模擴張。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財報）

然而，當貼牌產量占比長期穩定在驚人的85%以上時，這一模式便顯現出核心缺陷：公司實質上將產品品質的“靈魂”交付給了數百家外部代工廠，自身則退化為品牌“包租公”的角色。

（圖源：網絡）

2025年央視“3·15”晚會曝光的代工廠“一次性內褲徒手制作不滅菌”事件，正是這種失控狀態的典型例證，但問題遠不止于此。

為了追求極致的“輕”，浪莎在內部管控上進行了危險的自我削減，其核心品控團隊規模從高峰期的200余人縮減至不足30人，對代工廠產品的抽檢比例更是從15%大幅降至象征性的3%。

這意味著，浪莎對其絕大多數掛牌銷售的產品，幾乎失去了主動、深入的品質監管能力。

數據顯示，僅從2023年至2025年3月，浪莎旗下產品就因“纖維含量”、“標識標志”、“耐汗漬色牢度”等多項指標不合格，被各地市場監督管理局通報至少5次。

每一次通報都在無聲地消耗著消費者的信任，這種“殺雞取卵”式的成本控制，長期來看是對品牌價值最致命的損耗。

在主營業務增長乏力、品牌資產被持續消耗的情況下，浪莎的轉型路徑并未回歸產品與技術的本質，而是陷入了追逐短期風口的投機陷阱。

其多元化嘗試呈現出驚人的零散與短視，從早期的光伏、房地產、小額貸款，到后續的微商，再到推出定價高達5000元的“磁療調理內衣”，這些嘗試均脫離了其“針織內衣”的核心能力圈，無一形成可持續的第二增長曲線，反而因涉嫌夸大宣傳、營銷模式違規等問題，進一步稀釋和損害了品牌聲譽。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財報）

與此同時，在渠道布局上，浪莎過度依賴線上折扣驅動增長，2025年1-9月線上銷售收入占比高達78.21%，但這也導致了線下實體渠道的持續萎縮與體驗缺失。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財報）

據統計，其自營及加盟門店在六年半時間內凈減少114家。一個缺乏優質線下體驗和服務的品牌，幾乎不可能在消費者心中建立起高端、可信賴的形象。

2023年與郎朗夫婦簽約一日后旋即解約的“代言鬧劇”，更是以戲劇化的方式，將公司品牌決策的隨意與混亂暴露于公眾視野。

浪莎的“輕資產”模式與“短視戰略”已經形成了一個難以打破的惡性循環。

輕資產模式導致品控不佳和品牌價值受損，為了維持短期業績，公司又被迫采取更激進而混亂的轉型策略，這進一步稀釋了品牌力，最終使公司陷入“低質-低價-低品牌”的泥潭。

其毛利率長期徘徊在20%以下，遠低于行業優秀企業，比如愛慕股份毛利率超66%。

浪莎的案例深刻地揭示，任何脫離產品本質和核心能力建設的“捷徑”，最終都可能成為最遠的彎路。

“去家族化”改革的隱憂

浪莎股份的“去家族化”改革遠非一次主動的現代化治理升級，而是公司在業績持續疲軟、內部治理矛盾積壓及外部監管壓力驟增等多重困境下的被動妥協，其背后折射出的是中國部分傳統家族企業在代際傳承與現代化轉型中的系統性危機。

（圖源：浪莎股份 第十二屆董事會第一次會議決議公告）

2025年，公司創始人翁關榮之子翁曉鋒（原副總經理）和翁榮金之女翁曉菲同時退出核心管理層，董事會席位從7席縮減至5席，非家族背景人士占據多數席位。

這一看似邁向職業經理人制度的改革，實則暴露了深層的治理隱患，翁曉鋒自2009年起擔任副總經理，曾被外界視為明確的接班人選，其“因公出差”等模糊理由缺席關鍵會議后突然離場，暗示家族內部可能存有未公開的治理分歧或對現有戰略方向的不滿，這種非平穩的權力交接不僅打斷了既定的傳承計劃，更可能引發內部員工對管理層穩定性的疑慮，進而影響戰略執行的連貫性。

而創始人翁榮弟在繼續集董事長與總經理職權于一身的背景下，新引入的職業經理人團隊如副總經理金洲斌、財務負責人盧明亮，能否在家族色彩依然濃郁的組織結構中獲得充分授權，并有效調和原有家族體系與新興專業力量之間的管理理念沖突，仍需時間驗證。

其中最引人注目的是原定接班人翁曉鋒的離場，他自2009年便進入公司擔任副總經理，歷經十余年培養，一直被外界視為權力交接的明確人選，而其離場前以“因公出差”等模糊理由缺席關鍵會議，隨后突然退出，強烈暗示了家族內部可能存在著未公開的戰略分歧或對當前發展路徑的深刻不滿。

這種非平穩、非透明的權力交接過程，不僅打斷了外界預期的傳承序列，更在公司內部可能引發對管理層穩定性和戰略方向連續性的廣泛疑慮，對正處于轉型關鍵期的浪莎股份而言，無疑增添了內部整合的難度。

更為復雜的局面在于，在推進“去家族化”的同時，公司的權力架構呈現出一種矛盾狀態，創始人翁榮弟依然集董事長與總經理職權于一身，保持了最高決策權的集中。

這意味著新引入的職業經理人團隊，例如副總經理金洲斌、財務負責人盧明亮等，將在一種依然保有濃厚家族治理色彩的環境中運作。

他們能否獲得充分授權以推行必要的改革，能否有效調和資深元老、內部提拔人員與可能引入的外部專業化理念之間的潛在沖突，并真正推動公司解決諸如過度依賴OEM代工模式、產品結構單一，短褲營收占比過半、品牌形象老化及線下渠道收縮等核心經營痼疾，仍是一個巨大的未知數。

浪莎的故事，像一則濃縮的商業寓言。

它曾從最草根的“襪子賣貨郎”奮力攀上行業之巔，卻在“輕資產”的誘惑下，逐漸淪為坐享其成的“品牌包租公”。

而今，隨著“企二代”的悄然離場與家族印記的淡化，一場被動的“去家族化”改革成為最后的賭注。

這不僅關乎一個品牌的救贖，更觸及了中國傳統制造企業轉型中最核心的命題：在代工紅利消退、品牌價值被透支之后，褪去家族色彩的企業，能否找到真正通往“百年品牌”的歸途？

浪莎的命運，仍在為自己的過去買單，并為無數同行提供一面充滿警示的鏡子。