偏科極客、死亡焦慮，第一個消費級外骨骼的誕生

在大家下意識 Say “No” 的地方找到機會。

文丨李梓楠 程曼祺

編輯丨程曼祺

1991 年出生的極殼外骨骼創始人孫寬和宇樹創始人王興興一樣，都不是履歷亮眼的學霸型創業者。他們所在的硬件領域不乏出身清北或者曾在海外名校深造的天才少年。王興興考研時因英語太差，落榜浙江大學。孫寬的英語也不好，大多數投資人想不起他畢業于哪里。

孫寬從小就沉迷于造東西和拆東西，家里開手機賣場，初中就會拆裝手機、寫程序。

上大學時，他一個人做光固化 3D 打印機，用半年時間，寫了上萬行代碼，把一個本應由團隊完成的復雜硬件做通了。這件事給他兩個感悟：沒有什么東西是想得到，但做不出來的，只要愿意；自己解決問題的能力好像很強。

這個掛念促使他愿意去做大部分人覺得 “不可能” 的品類。那段經歷讓他意識到，所謂不可能，只是多數人沒看到，這些不可能里往往蘊藏很多改變世界的機會。

孫寬自己也是一位戶外運動愛好者。

在電機、運動控制算法和 AI 技術突變的情況下，大部分履歷光鮮的天才都追逐同一個敘事：做更聰明更強的機器替代人。孫寬則相反，做外骨骼增強人，而不是替代人。

用戶穿外骨骼跑馬拉松。來源：極殼。

問題在于，外骨骼是一個長期被認為科幻但又遙不可及的品類。人們對外骨骼的第一印象由好萊塢電影塑造，這讓大部分人對外骨骼天然有更高的期待。外骨骼行業本身也缺乏體系，也幾乎沒有成功的消費級樣本。孫寬選擇的不是一條順風路，而是一條需要從理論、構型、控制、設計、制造全部重做的路。

于是你會看到一個 “反爽文” 的創業過程：一個人公司起步，反復被否定；眾籌前后賬上只剩 20 萬，發不出工資；聯創抵押房產；自評第一代產品 “只有五六十分”，直接交付可能公司就 “黃了”；創始人自己下到工廠擰半年螺絲，只為跑完可靠性測試。極殼第一款真正交付產品，距離公司成立整整 40 個月。

但也是在這 40 個月里，孫寬逐漸找到路徑，當外骨骼不再被定義為 “誰身體有問題才用的設備”，而是成為一種酷的、令人向往的能力，它的天花板才會真正打開。

極殼在今年拿到 7000 萬美元融資，出貨量達到數萬臺，在整個消費級外骨骼品類中占比超過 90%，已經成為很多用戶對外骨骼想象的具象化代表。

這只是個開始，遠遠不意味著成功。孫寬多次告訴我們，消費級外骨骼還在非常早期的階段；他享受定義一個新品類的樂趣，也深知跨越鴻溝，走出小眾市場的挑戰。

技術是魔法，機會藏在潛意識的 “不可能” 里

晚點：很多人會說你是下一個王興興，這是指，在機器人相關領域的創始人中，你們都沒有名校光環，但對自己做的事情熱情、篤定，哪怕最初很多人不理解。回到最開始，你對機械和機器人的興趣是怎么產生的？

孫寬：這是個很長的話題，我是 91 年出生的，爸媽開手機大賣場，所以很早家里就有各種設備，我從小就在家里做各種好玩的東西，比如用四驅車的底盤加鐵殼，折成小車，做直升機，鋸下門框做機身。到初中時，我開始學編程，印象里寫的第一個程序甚至不是寫在電腦上，而是在手機上——那時我有了人生第一部智能手機，很擔心它丟掉，所以寫了一個程序，如果手機丟了，別人插上他的卡，就會第一時間給我發信息給我的另一臺手機，告訴我這個手機在哪兒、新插的卡的手機號是什么。這種 “做出一個東西” 的成就感是從小刻在骨子里的。

晚點：你成績好嗎？

孫寬：挺偏科的。理工科還不錯，英語等文科非常差。其實英語差這件事——不知道我媽愿不愿意聽——有一次我在家做一張英語試卷，結果全寫對了，但她覺得我是抄的，給了我兩巴掌。那之后我就更抗拒學英語了。

晚點：正反饋、負反饋，強化學習。

孫寬：（笑）這很重要，它很大程度上塑造一個人的自我意向。

晚點：極殼這個名字來自《攻殼機動隊》，青少年時喜歡的科幻作品給你的影響是什么？

孫寬：我覺得每一代人的創業夢想很大程度上都受小時候文化作品的影響。我相信馬斯克小時候看的是《銀河系漫游指南》，所以他后來想讓所有人上火星。而我們這代人小時候看《EVA》、初中看《鋼鐵俠》。

我們公司叫 Hypershell，Shell 確實來自《攻殼機動隊》Ghost in the Shell。這是一個啟蒙的賽博朋克作品，它探索了很多更深的內容：“shell” 是靈魂和自由意志的容器，人除了意志之外，都是這層 “殼”——不管它是義體（注：《攻殼機動隊》中的機械身體，有人部分義體化，也有人完全是義體）還是肉體。我們的目標是想更好地放大人的自由意志：做一個更好的 shell，不讓這層 shell 成為意志的限制，讓人的世界變得更大——這是極殼名字的來源。

晚點：沒想過做人形機器人，這不是更科幻？

孫寬：使命不一樣。人形很酷，但它獨立于我們，很像我小時候做的四驅車：有一天它越來越快，但我自己還留在原地。人形機器人是在各種場景下替代人，我們的目標是增強人。

晚點：你上大學后，參加過很多機器人比賽，這些持續的實踐給你帶來了什么？

孫寬：我大學那幾年基本都待在實驗室里，做了二三十個項目：其中幾個關鍵對我的性格和自我有很強的塑造。

我記得最復雜的項目，是 2010 年我大一時做的一個光固化 3D 打印機，是用激光照射振鏡，然后掃描液態樹脂，讓它凝固，不斷疊加形成 3D 輪廓。它的復雜度超出很多人想象，因為當時不存在開源方案，你要解決：怎么把一個 3D 模型轉換成控制激光的代碼；怎么設計讓振鏡轉起來的機械結構；樹脂凝固后會粘在底板上，怎么讓它能輕松拉起來，繼續打下一層。

每一步、每一個問題，我都得從頭學。為了將模型生成適合激光成型的 Gcode，我甚至自己寫了上萬行代碼的切片算法，那是我的第一個大程序，邊學邊做，靠很多巧思和頓悟，最后一個人做出了可能需要團隊才能完成的復雜系統，花了半年。

這讓我感受到：第一，技術是魔法——沒有什么東西是你想出來、卻做不出來的，只要愿意思考；第二，我發現自己解決問題的能力還挺強。從那時我就留下一個印象：沒有問題是不能解決的。

所以后來我為什么愿意去做一些大家覺得 “不可能” 的品類？因為那段經歷給我一個信念：所謂不可能，只是多數人沒看到；很多改變世界的機會，往往藏在大家潛意識的 “不可能” 里。

晚點：為什么沒有直接創業，而是畢業后先加入了一機器人產業鏈公司？

孫寬：其實我大學就試過創業項目，比如 “水滴字幕”，是控制下落的水滴，讓它在空中形成一個圖案。我們當時想把它裝在商店櫥窗里。今天，比如大阪機場，就有用水滴組成的時鐘。

我們嘗試過地推，一家家店去找。但我又很 I，很難走進一個店，問 “你有沒有需求”。回頭看，從實驗室原型到一個產品，再到從 0 到 1 的商業閉環，有巨大鴻溝，當時帶著點兒青澀的愚蠢。

晚點：所以你選擇先工作，積累更多經驗？

孫寬：其實是畢業時，我在國內某個創客社群分享我大學的一個項目，正好這是當時那家公司想做的方向之一，他們邀請我去聊，聊著聊著覺得是一群有意思的人就去了。

最開始我沒想清楚自己具體想做什么，但我知道我喜歡創造東西和解決問題的過程，所以老大就讓我在各部門輪崗，每個 leader 帶我半年，期間我做過很多東西——手機 App、可穿戴智能硬件、自行車智能后視鏡、機械結構設計、服務器后端，就這樣輪崗輪了兩三年。

到 2016 年，我開始做項目經理，組織團隊從 0-1 做智能的 3D 打印機的定義和開發，時間安排很緊張，還有很多用戶在等交付，這次比較嚴肅地經歷了商業化的過程。

這之后，我就又想自己創業了，做和人相關的智能設備。后來老板找我深聊了幾個小時，給了一個新方向：讓我和幾個伙伴去做一個新的品牌。

晚點：相當于開始了一次內部創業。方向是什么？

孫寬：一個模塊化 PC，有點像樹莓派：給極客提供嘗試各種物聯網 DIY 項目的開發工具。我們當時看到的機會是：第一，服務 Linux 開發者的樹莓派一年能賣很多，而更大眾的 Windows 開發者卻沒有好的開發平臺。第二，英特爾當時出了非常低功耗的芯片，它可以像 U 盤一樣插在電視后面，把電視變成一個 PC。

結合沒被滿足的需求與新技術方案，我們就想用 x86 芯片做成 Windows 開發板。這是我們最早的眾籌產品，基本上靠自然傳播，就在 Kickstarter 眾籌平臺上做到了四五百萬元的營收。再后來就是做銷售：搭獨立站、做社群、推進分銷渠道、跑各種展會。項目做了近兩年，有接近一億人民幣的營收。

對我來說，這是一個很好的從 0 到 1 的商業化實踐：一個 idea、一個機會，怎么一步步變成一個品類，后來又怎么被競品跟進，變成存量品類，完整跑了一次品類周期。

晚點：為什么不繼續做這件事了？

孫寬：本質原因是，它不是我最想做的方向。

期間也經歷了一次誤診，讓我陷入了很強的對死亡的恐懼與焦慮。這一次是假的，下一次可能就是真的。人生苦短，所以要做自己最想做的事，盡快去做。

晚點：但你后來是先去英國留學，兩年后才開始創業，這是盡快嗎？

孫寬：當時我已經想做外骨骼，因為我覺得它能解決人肉體上的脆弱。但那時候，外骨骼產品更像工業設備，往往是液壓或氣動驅動，背后背著一個很大的盒子，又重又硬。更殘酷的現實是：每增加 1000 克負重，人的新陳代謝大概會增加 2%。一個 10 千克的設備穿在身上，人本身就非常累了，相當于增加了 20%~30% 的新陳代謝消耗。再加上那時 AI 也很笨，按一次開關只能做一個動作，或只能執行某種固定的運動模式。人更多是被設備 “帶著走”，而不是設備在跟隨你。這些限制讓外骨骼很難在日常場景里產生幫助。而外骨骼又是一個復雜的系統工程，同時涉及機器人、運動科學、人體工程學。

我意識到，我很難靠純創客的方式，用 “野路子” 去做外骨骼，還是需要扎實的學術背景。

所以當時最好的方式是：一，從能量角度系統分析外骨骼是否可行；二，用科學的方法研究這個方向，真正看清行業的進展和卡點。于是我選擇留學，去研究和外骨骼有關的理論。

晚點：所以你是 2019 去英國之前就想做外骨骼了，而不是留學后再回來確定的創業方向。

孫寬：我對這個品類的興趣由來已久。初中時我第一個硬件 DIY 的項目就是肌電傳感器。我很小的時候做過一個夢：夢里我有一件紅色斗篷，可以帶我飛到各種地方。今天回憶起來，更多是那個夢里的感覺——一種超脫物理世界限制的自由感。某種意義上，這個斗篷也是我們今天做的方向：讓人更自由。

當時還有一個想法：要做即使哪天做著做著 “掛了”，也不會后悔的東西，那就回到初心，做一直最想做的事。

晚點：在英國做了兩年理論研究，有什么核心洞察？

孫寬：一是外骨骼在理論上一定是可行的。二是，我們找到了很多非常有意思而且反直覺的構型。后來我們做了全球第一個單電機外骨骼：用一個電機同時給兩條腿助力。這不是拍腦袋想出來的，而是通過仿真模擬算出來的，并且能解釋它在能量層面的原理。

第一代外骨骼眾籌樣品圖。來源：極殼。

晚點：后來為什么在 2021 年這個時間點創立極殼？此時外骨骼依然小眾。

孫寬：我本來已經開始讀另一個創新產品設計的研究生課程，是一套系統性的產品創新方法論。但當時的幾個強烈感受，促使我提前回國創業。

一是 2019 年之后，機器人本體和控制技術變化，包括四足機器人領域的一系列開源，新的驅動技術和控制技術出現。這讓做出一個極致輕量化且好用的外骨骼產品有了可能。

二是疫情的長期隔離中，我越來越感受到，人的幸福感，很大程度上源于和真實世界的連接。一個能增強人的行動力，讓人的世界變得更大的產品有很大價值。

所以從技術供給和需求兩個方面，我都強烈地感受到了時代的召喚。

從 1 人公司，到第一款消費級外骨骼

晚點：當 2021 年正式開始創業，你們是怎么起步的？最初的團隊和資源是怎么來的？

孫寬：最開始沒有所謂團隊，就我一個人，在朋友的共享辦公室蹭了一個工位，用幾個月快速做出了原型機。

那段時間幾乎全是負反饋。期間我也見過挺多投資人，大家會問：在這么革命性的新賽道，海外都沒有人能做出來，為什么國內可以？那時也一度非常窮，說實話，到現在也還是很窮。

晚點：有多窮？

孫寬：窮到奇績（奇績創壇）給我第一筆錢的時候，我想要不算了，去打工好了。我當時也拿到一個工作 offer。

晚點：打工和創業之間糾結了多久？最后怎么下定決心的？

孫寬：一兩周，在 offer 截止日期的最后一天，我拒掉了。當時我問女朋友怎么看這個選擇？她說：即使你今天不去創業，等你緩過勁來，你還是會去創業。我想了一下，非常認同。

晚點：陸奇見你時說了什么，為什么愿意投你？

孫寬：我覺得奇績的邏輯和很多典型 VC 不太一樣，他們不太看具體方向，更看人。他們最喜歡的，是那種在大家下意識 say no 的地方看到機會的人，而且你又是行業專家。他們會傾向認為，你看到了別人沒看到的東西。他們也很看重一個人的成長，看你是否每隔幾年就有一次關鍵的人生變化。

晚點：拿到奇績這第一筆投資后，你做了什么？

孫寬：這之后有了第一個聯創。當時是 2022 年春天，疫情最嚴重的時候，我在上海拿到融資時，甚至沒法去銀行收這筆錢。邀請第一個聯創加入也是全線上溝通，他是我前司的算法負責人，我們有很深的戰斗友誼。

他當時只問我一個事：你怎么證明這件事可行？我想到的辦法是在線上帶著他，一步步跑了一次模擬，解釋外骨骼結構從能量角度為何成立。他當天晚上就決定加入。

晚點：接下來，從原型機到著手開發第一款產品的過程是怎樣的？

孫寬：那時我們已經有了一個非常粗糙的原型，下一步就是快速做原型驗證。但在這之前，我們還做了一件非常重要的事，就是去思考品類定位，本質問題是：到底誰會需要一個消費級外骨骼？

我們頭腦風暴了一兩百種不同的人群畫像和很多不同的產品形態，然后逐一用渲染圖，在 Facebook 等平臺上做投放測試，看哪些人群的點擊率最高。結果是，戶外人群、攝影師、登山愛好者、老齡化人群等都有需求。

我們決定，還是先從戶外切入，而非很多人會想到的老齡化。這是因為，過去外骨骼本來就和醫療掛鉤，“誰用誰身體有問題”，不只年輕人不能接受，老年人也不能接受。而戶外背后是對真實世界的探索。

一個負面的品類心智，會限制天花板。相反，當人們對外骨骼的第一印象是 “酷的、令人向往的” 時，這個品類的天花板才會被打開。

晚點：你在極殼之前做的都是 to B、to D（開發者）業務。你的這些產品直覺是怎么形成的？

孫寬：可能一部分是天賦，但更多還是長期思考、不斷觀察。品類策略本身有很多可以參考的案例。比如很多專業戶外運動品牌，最早可能定位在高山運動，后來慢慢生活化，但消費者依然覺得自己買的是專業裝備。

晚點：2023 年你們做原型、做眾籌，逐漸有了正反饋。但你的投資人告訴我，那一年你們也一度非常困難，甚至你和聯創還要抵押資產，那時發生了什么。

孫寬：最難的時候是在眾籌前后，賬上大概只剩 20 萬。眾籌本身很花錢，需要不斷投放。但當時真沒錢，甚至有一個月工資是發不出來的，只能硬著頭皮上線。

上線之后，用戶反饋非常好。很多人跟我們說，這個產品會改變他們的生活。這讓我們相信這件事值得繼續加大投入。但現實是我們沒有錢，所以聯創抵押了他的房子。

晚點：而你自己甚至沒有什么可以抵押的資產？

孫寬：（笑）對，我沒有房子，是聯創抵押的。

晚點：第一代產品的設計，你們當時最核心的考慮是什么？

孫寬：它必須是一個 “真有用”、“真好用” 的產品。“有用” 很好理解。過去的外骨骼很多是沒用的，因為穿上之后人的新陳代謝反而更高，人更累。而我們希望用戶穿上之后能明顯感覺更輕松。

這要解決很多問題。首先是構型，必須符合生物力學原理；其次是動力系統，性能要足夠好，能提供幾百瓦的峰值功率。專業運動員沖刺瞬間的功率大概在 1000 瓦左右，我們至少要接近這個量級，在登山、自行車等極限場景下才有幫助。同時還要有足夠的續航，否則沒電之后它就會變成負擔。最好還能有能量回收，比如下坡時能回收動能。

最重要的是 AI。過去這類設備非常復雜，有很多按鍵和模式切換。你開始動要按一下，停下來還要再按一下。我常舉 iPhone 和諾基亞的例子：它們都有觸摸屏，但 iPhone 做了電容屏，只有一個 Home 鍵，把體驗做到了極致。早期我們的工程師會問我：能不能多留幾個按鍵作為兜底？我說不能。因為只留一個按鍵，就是逼團隊把 AI 做到足夠好。用戶只需要開、關機，其余交給系統。這個策略是 work 的。現在 AI 已經可以識別各種地形和狀態。

最后，它還必須 “看起來很酷”。作為穿戴設備，既不能像科幻反派的設備，也不能像醫療器械；既不能 “fancy 但 too much”，也不能像 “醫療器械” 那樣完全忽略人體線條，只強調功能。

我們的設計觀念是，外骨骼要自然地和人融為一體。用戶穿上之后怎么看自己、覺得別人怎么看他，這些深層的同理心，都必須融入產品設計。你把它穿在身上，會覺得它順著人的自然曲線。這些曲線，在瑜伽服、運動服裝里早就被驗證過。外骨骼不是一個獨立存在的設備，而是用來襯托人的美。

晚點：除了只能保留一個開關按鍵，還有哪些設計是你非常堅持、不能退讓的？

孫寬：比如我們希望它能支撐一整天的使用，而不是半路就沒電。在硬核徒步場景里，一天大概是 20 公里，我們第一代產品是 17.5 公里，最新一代 Hypershell X Ultra 已經做到了 30 公里。第二是尺寸，它必須能折疊塞進背包，像一種 “隨身攜帶的超能力”。重量同樣重要，我們把外骨骼做到了 2kg 以內。

晚點：外骨骼這種復雜產品涉及眾多相互矛盾、需要平衡的參數，比如重量輕了、功率和續航可能就有損失，你們設計時的總體原則是什么？

孫寬：外骨骼只有一個核心功能：讓人更輕松，給關節提供支撐和保護。其他所有功能——續航、智能、便攜——都是為了降低外骨骼本身帶來的負擔，降低它的存在感。

所以第一性原則是：助力能力一定要足夠強，同時降低其它負面影響。我們首先要確保外骨骼能提供足夠的助力，然后通過各種 AI、工程優化的方式，解決續航、攜帶焦慮和操作復雜的負面影響。

我一直用這個 “正面影響” 和 “負面影響” 的比值來評價穿戴類產品，比值越高，產品越好。能力弱時，就要把負面影響壓到最低；能力更強，用戶對負面影響的容忍度也會更高。

第一代產品只有五六十分，直接交出去公司可能就要黃了

晚點：我們了解到，你們開發的第一代產品 HyperShell Go 并沒有正式發售，后來真正交付的是 HyperShell X1。當時具體遇到了什么問題？

孫寬：眾籌之后，我們做了一輪用戶灰度測試，用當時小批量的工程樣機，帶著用戶去真實戶外場景測試。

現實是，用戶的使用方式和我們想象的差異非常大。他們一步就要踩到很高的石頭上，動作幅度很大，還要背著非常重的裝備，負載高、動作又靈活，對助力的要求非常高。當時很多用戶的評價確實沒有超過 50 分，基本在 40 多分。問題在于：用戶用得不舒服，產品存在明顯的兼容性問題，比如和背包的兼容性、和其他裝備的兼容性，以及和不同身材人的兼容性。

晚點：看到問題后，面前的選擇是什么？

孫寬：我們經歷了：要不要放棄第一代的方案。那段時間，我們內部已經在嘗試新的構型方式，我們知道第二代構型能解決第一代的問題。但是原方案當時已經接近量產了，改新方案一定成本更高、時間更長。

現在回看，當時確實太樂觀了。我們以為第二代只是小改動，半年就能完成，結果實際上花了接近一年多，幾乎是從頭再來。

晚點：你當時站在哪一邊？先保交付，還是重新做第二代方案？

孫寬：我非常堅持一點：一定要交付一個至少七八十分體驗的產品。如果第一批用戶拿到產品都在罵，不只是公司，整個品類可能都會被毀掉。

晚點：就是 “狼來了”。

孫寬：對。不能讓用戶失望一次又一次。

晚點：第二代和第一代的核心改進是什么？怎么從四五十分提升到七八十分的？

孫寬：第一代是單電機構型。一個電機，在背后同時為兩條腿助力。這個構型是仿真模擬出來的，從能量角度非常有效，但穿戴舒適性很差。

第一代最大的問題是電機的輸出軸軸心和人的關節軸心沒有對齊，會產生關節壓力增加磨損的風險，第二代重新設計，改為雙電機，外骨骼軸心和人的關節軸心高度匹配。成本上，第二代比第一代幾乎貴了一倍，是真的一倍，因為多加了一套電機模組。

晚點：那一年中，有哪些是你們之前完全沒預料到的難點？

孫寬：像 “用戶沒裝好扣子” 這種問題，我們花了兩三個月，通過算法去持續檢測設備是否被正確穿戴，才解決。最難設計的，反而不是電機這些 “機器人部分”，而是所有和人直接接觸的地方。

那些看起來最簡單的接觸點，如果處理不好，在長時間、成千上萬次的受力中，都會變成真正的痛點，甚至導致皮膚磨損、出血。

而這些，過去整個行業都沒有成熟解法。

晚點：按理說，這些應該有一些專業測試體系。

孫寬：是的，但在機器人行業里是不存在的。所以我們只能跨行業學習。

比如自行車坐墊。它為什么是那種奇怪的形狀？因為真正適合長時間受力的，是骨性支撐點，而不是肌肉多的地方。

比如腰部最適合受力的地方，其實是后側的腰窩，因為那里是骨性結構，覆蓋的軟組織少，長時間受壓反而更舒適。這也是我們今天腰部機身構型的來源。

晚點：這和很多人的直覺是反的。

孫寬：對，大家都會以為固定在肉多的地方更舒服，但事實相反。

晚點：所以這漫長的一年修改也是一個新的低谷，走出來是靠把產品真正做出來？

孫寬：對，我在工廠打了半年螺絲，就是為了把可靠性問題全部跑完。批量生產和小批量完全不同。我們對安全性極度敏感，設定了遠高于行業標準的測試：在極限工況下承受約 200 萬次沖擊。

測試的時候幾乎每一個零件都斷過。解決每一個問題都要等很長的驗證周期，真正交付已經是 2024 年。

晚點：交付后的市場反饋和銷量如何？

孫寬：2024 年下半年基本都在交付眾籌訂單，四五千臺。用了四個月交付完，之后才開始正式銷售。

我們有一個接近 1 萬人的 Facebook 社群。那段時間我每天醒來第一件事就是看用戶反饋。公司內部成立了應急小組，每兩天一次例會，快速解決用戶問題。

正反饋非常多。有些用戶使用頻率高得超出我們想象。比如一個沃爾瑪推車小哥，每天走七萬步，產品極大減輕了他的負擔，后來成了我們的 “產品大使”。也有很多用戶寫長文，說這是 life-changing 的產品：有人十年沒和家人一起走過徒步路線；有人因為哮喘多年沒登山，現在重新登上雪山；攝影師穿著它扛著斯坦尼康拍比賽。

沃爾瑪員工穿著外骨骼推購物車。來源：極殼。

晚點：負面反饋有哪些？

孫寬：也很多。異響、算法不穩定、助力突然消失、續航不足、個性化需求無法滿足。

我們后來發現，有些用戶左右腿發力不對稱，但設備默認對稱。后來我們把數據展示給用戶，并允許微調，結果有些人走路姿態明顯改善。

晚點：從成立公司到首次交付用了 40 個月，中間會不會擔心有人比你先做出來，先占住消費級外骨骼的心智？

孫寬：有。我其實是一個很容易焦慮的人。這也是為什么我會在工廠待半年，自己下場參與解決問題。你只能盡最大努力，讓事情盡快發生。

但我現在也會覺得，要尊重時間。畢竟這是一個全新的品類，有些過程看起來是彎路，但也幫我們建立了重要的認知。我們真正交付第一代產品，花了 40 個月，這其實是因為中間我們開發了兩代產品；而我們最新從產品，也就是 Hypershell X Ultra，從立項到上線，就只用了四個半月。

做創新硬件產品就是：如果你發布的產品完全不讓你感到羞恥，那大概率是發晚了；但如果它讓你特別羞恥，那這家公司大概率就涼了。

用一個 “猴版” 先跑通，第二次就能做得十倍快、十倍好

晚點：你們從最開始幾個人，發展到現在兩百多人，不到三年。現在產品迭代效率、供應鏈、量產速度都很快，這是怎么做到的？

孫寬：我的理念一直是快速迭代，當你用一個 “猴版” 的方式把第一條鏈路跑通之后，第二次就能做得十倍快、十倍好。

團隊建設也是同樣的邏輯。我們跑過幾次完整流程之后，就很清楚每個模塊需要什么樣的能力，也知道該從哪些方向吸引什么樣的人。所以組織才能快速發展到今天。

晚點：你們現在的管理團隊是怎樣的構成？

孫寬：除了我以外，還有三位聯創。前面提到了一位，還有一位是去年加入的，負責市場和銷售等商業化方向。另一位是產品合伙人，他在美國波士頓做過七年機器人創業，是一個非常有 “靈魂” 的產品人。

我第一次和他聊的時候，他更多問的是產品給人帶來的心理感受，比如：一個人穿上這個產品之后，他怎么看自己？他覺得別人怎么看他？這種非常直擊人性的產品問題。

晚點：你自己管最多的是什么？

孫寬：我現在更多管產品方向，也會慢慢和他形成互補。他負責搭建產品方法論、用戶研究，同時也在幫我們搭供應鏈系統。

晚點：你覺得你們組織現在最大的短板是什么？

孫寬：我自己的性格問題，會被放大成組織的問題。

我招人很看文化和價值觀，喜歡對品類有強驅動力、對好東西有極致追求的人。但當大家和我太像時，也會放大我的短板，比如對 “好” 的追求背后，其實是對時間和流程的忽視。

我以前更認同高人才密度，靠使命、文化和價值觀驅動的組織模式。但隨著產品復雜度提高，我開始意識到，在某些環節，流程缺失會導致非常嚴重的問題，甚至一次就是幾百萬的損失。

晚點：哪些事情讓你意識到流程的重要性？

孫寬：以前管理不夠精細，就會出現一些 “陰溝里翻船” 的事。比如一整批發往海外的貨，因為標簽貼錯、少貼認證，被整批退回，損失非常大。

我們還因此去過歐洲的法院，去解釋這到底是什么品類。像 CE 認證標簽這種事，其實完全可以避免，但因為流程問題，最后都會變成回旋鏢。

晚點：這個事情后來你們是怎么處理的？

孫寬：第一是我自己反思，這是我在流程建設上強調不夠。之后我們開始重視數字化和信息化系統，因為人一定會出錯。第二是開始引入制造、供應鏈、研發流程的管理經驗。

我后來理解，流程本質上是被固化的方法論。比如貼標簽的問題，就可以通過掃碼校驗來避免。

晚點：像這種事發生后，你會大發雷霆嗎？

孫寬：不會。我是一個情緒相對穩定的人。這種問題更多是我的責任，因為我沒有建立好機制。我會和大家一起分析，犯錯是因為態度，還是認知盲區。

我們的文化整體是非常 open 的，鼓勵試錯。創業公司早期虧的錢，本質上就是學費。只有大家效率越來越高、犯錯越來越少，才可能走向盈利。

但如果是用心問題，我會非常不爽。我們是高績效、高激勵、末位淘汰的組織，只是我的交互方式比較溫和。

晚點：你自己會向誰學習？你欣賞什么樣的組織？

孫寬：每個組織都有自己的課題。我們在向一些優秀組織學習，比如拓竹。

晚點：你對拓竹的觀察是？

孫寬：你和他們的人聊，會發現他們的精神狀態非常飽滿。工作挑戰很大，但很多人完全不考慮出來看機會。

這不僅是激勵機制的問題，而是一套高績效、高激勵、末位淘汰的系統。好的人會覺得這個機制公平，也希望身邊都是好的人。

當一個組織不斷把水分擠出去，它就會進入一個正向循環。

晚點：這種 “舒適感” 其實不是沒壓力，而是環境很純粹。

孫寬：對，是非常純粹。這也是我們招聘時非常重視價值觀的原因。我們喜歡務實、清爽、有少年感的人。

晚點：你在面試時怎么判斷價值觀是否匹配？

孫寬：我最常問的第一個問題是：你怎么看我們在做的這個方向？這是對品類的底層驅動力。

如果只是隨機找工作，那我們可能不是最優選擇。只有真正看到這個品類可能性、對它有興趣的人，才可能長期走下去。過去招對過人，也招錯過人，慢慢會知道什么樣的人不適合我們。

晚點：所以你們是有成文的價值觀的。

孫寬：有，但說出來會有點羞恥（笑）。本質上很簡單：第一，是對事情的熱愛和驅動力。我常問候選人：你真的想做這件事嗎？如果不想，我們也鼓勵內部轉崗，去找真正有熱情的方向。

第二，是對好結果的極致追求。做這種品類，不極致就意味著不可用。

我們也會問候選人過去最難、最有成就感的挑戰，看他是不是一個持續追求更好結果的人。

晚點：我看你微信簽名寫的是 “無限進步”。

孫寬：首先這個 tim （影視颶風創始人潘天鴻）是我的偶像，開玩笑（笑）。我自己理解這個詞，核心其實是 “迭代”。

我覺得我比較擅長點是舉一反三。以前上課，老師教我們氣缸的運動原理：這個開關按下去會伸長，那個方向按下去會縮短。那節課之后大概十分鐘，我就用氣缸搭了一個 “計算器”，做加法計算。

我覺得這就是我的一種能力：當我看到一些底層規則之后，就能把它演繹成一個系統。所以對我來說，跑一遍非常重要。只要一件事能跑通一遍，我就有思路把它演繹成一個可能十倍好的系統。底層邏輯其實就是不斷迭代、不斷嘗試。

創業治好了我的死亡焦慮

晚點：外界對外骨骼這個品類有一個普遍的擔憂：它會不會長期停留在一個小眾市場？怎么跨越鴻溝，進入更大眾的市場？

孫寬：破圈的邏輯在于：最早的核心人群，第一是能生產內容，第二是他們生產的內容，正好是你想要泛化的人群所向往、認同的。

硬核戶外人群本身就具備內容生產屬性。不管是攝影師還是登山愛好者，他們都愿意分享自己征服一座山、完成一次挑戰的經歷。這些內容會被泛戶外人群看到，又進一步影響更日常出行的人群，這是一個自上而下的擴散過程。

從客觀來看，這是一個非常長周期的事情，可能需要未來十年，甚至二十年的持續投入。

晚點：價格是跨越鴻溝的關鍵嗎？Ultra 現在是 1999 美元。你們后續會不會在同一代產品里做更低價位的版本？

孫寬：我們做很多價格測試，通過調整價格去看不同檔位下用戶的接受度。

今天這個品類還處在非常早期階段。這個階段你需要找到的是包容度更高的人群，很多人身上會帶有一點 early adopter（早期采用者）的特征，他們對新技術天然更有興趣。

晚點：從早鳥跨越到主流人群，大概價格要到什么區間？你們現在均價在一萬元人民幣左右。

孫寬：我們測算過大概的拐點，類似從 iPhone 的價格區間，走向一個 “功能機級別” 的價格。

但這一定需要時間。

晚點：類比一些新興品類，比如 3D 打印機，它最初也被認為是小眾市場，但拓竹證明了這個市場遠比想象中大。你怎么看它跨越鴻溝的過程？

孫寬：3D 打印機大概經歷了幾個階段。

最早用戶是 “玩”，一邊玩一邊 DIY，他們既是用戶，也是開發者。真正的關鍵拐點，是它把產品做到 “能用” 了——接近 iPhone 級別的體驗，一鍵打印，自動化所有復雜操作。拓竹在這方面做得非常好，把一個極其復雜的設備，變成了普通人能用的東西。

第二個關鍵是內容社區。過去 3D 打印的門檻不只是硬件，而是 3D 建模。拓竹把 MakerWorld 做成類似 App Store 的平臺，讓用戶上傳模型，極大降低使用門檻，形成了飛輪：好產品帶來用戶，用戶帶來內容，內容促進使用，再反過來推動耗材和生態。

晚點：那外骨骼這個領域，會不會也有類似社區或生態的空間？

孫寬：我覺得外骨骼更像汽車，它是一種基礎能力，叫 mobility（行動能力）。

當你的腿像 “血條無限長” 一樣，你的生活方式、娛樂方式、旅行方式都會被重新定義。在這個基礎上，一定會誕生新的運動、新的路線、新的生活方式。

就像汽車帶來了自駕游、米其林餐廳。能力越底層、越隱形，它所帶來的可能性就越大。

晚點：現在大家更多還是把它當成運動裝備。要真正走向日常穿戴，你覺得還差什么？

孫寬：兩個因素，場景和產品。

只有在身體有挑戰的場景下，它的價值才會被放大。第二個是正向影響和負面負擔之間的比例。這個比例必須越來越高、越來越隱形。今天我覺得剛剛超過平衡點，但還沒到質變。

晚點：大家對這個外骨骼的期待，可能來自影視和游戲。你怎么看期待和現實之間的差距？

孫寬：我反而覺得這是好事，說明大家對這個品類有基礎認知。

很多用戶跟我說，這是他們幾十年前在科幻作品里看到的夢想，今天終于變成現實，而且價格像手機一樣可負擔。

比如這次香港救援。官方發布的感謝視頻里，有很長一段在講外骨骼。30 層的樓，每天上下幾十次搜救，極大消耗體能，這些設備就有我們捐贈的。

我覺得這是我們真正想推動的價值：在極限環境、生命挑戰中，產生正向作用。

香港救援人員穿外骨骼參與救援。

晚點：你們未來會拓展上肢外骨骼嗎？

孫寬：我們在實驗室做了很多非常 “奇怪” 的原型，比如幫助托舉相機。

晚點：你們在一級市場很熱，也完成了 7000 萬美元融資。你感受到競爭的苗頭了嗎？

孫寬：最直接的競爭，來自傳統做醫療和工業外骨骼的公司。還有一些大廠也在關注。

我記得以前在奇績的時候，奇博分享過一句話，我印象很深：怎么解決競爭？結論是，一旦你 PMF 了，整個市場都會看到這個機會，所有人都會進來，唯一能贏的方式就是跑得比別人更快。

對我來說，今天更重要的還是關注自己。

另外一個現實是，今天整個市場看上去聲量很大，但今年整個市場加起來，可能全年也就幾億的營業額，可能 90% 都在我們這兒。現在外骨骼還不是一個零和游戲，更大的機會，是把產品體驗做得更好，不斷破圈，去帶來未來更大的增量。

晚點：創業之后，你更快樂了嗎？

孫寬：我覺得我活得更扎實。

我以前是一個對死亡有非常強烈恐懼的人。創業之前，我經常半夜驚醒，突然意識到：有一天你可能就再也醒不過來了，你的自我會消散。但創業之后，這種情況反而很少發生了。

晚點：這一期標題可以叫《創業治好了我的死亡恐懼》。

孫寬：我覺得這是 “活對了” 的感受。你在做你真正想做的事情，盡你所能去創造價值，對這個世界產生影響，就不會有那么多遺憾。

晚點：創業者的這股勁兒到底從哪來，確實挺神奇的。

孫寬：我以前問過很多人：你會恐懼死亡嗎？我以為這是一個大家都有的感受，但發現很多人甚至不太理解這個問題。

這對我來說一直是一個很底層的驅動力。

晚點：我有個很強的感受，你們是站在人類這一邊的。你們不是用機器人去替代人，而是增強人。

孫寬：我相信未來 AI 和機器人一定會取代很多人的工作，甚至可能會出現完全替代人類體力的系統。

但我不想看到那樣的未來。我更想做的是，盡可能讓人擺脫碳基身體的限制，去做過去做不到的事情。這也是我們真實在做的事情。

題圖來源：孫寬