東方雨虹的出海豪賭正在失控

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年10月16日，智利康塞普西翁市的San Pedro建材超市熱鬧開業。這家占地5000㎡的新店，是東方雨虹完成對智利頭部建材零售商Construmart全資收購后的第32家門店，距離8.8億元并購款交割僅過去一天。

這場“閃電式開業”背后，是中國防水龍頭的迫切與焦慮。財報數據顯示，2024年東方雨虹營收同比下滑14.5%，2025年上半年跌幅進一步擴大至10.8%，成為行業內少數未能扭轉業績頹勢的頭部企業。而與此同時，西部水泥、科達制造等提前布局海外的建材企業，憑借非洲、東南亞市場的高毛利業務實現逆勢增長，股價年內漲幅分別突破翻倍和65%。

“不出海就出局”已成為建材行業的共識，但出海的路徑選擇卻分野鮮明。北新建材靠區域性并購快速搶占印尼市場20%份額，亞士創能以代理模式在中東實現數倍增長，科順股份通過合資建廠深耕泰國——而東方雨虹選擇了最陡峭的一條路：“自建產能+并購渠道”雙輪驅動的深度全球化。

從2004年成立國際貿易部算起，東方雨虹的出海征程已走過二十載。這場跨越五大洲、覆蓋150多個國家和地區的冒險，不僅是一家企業的第二曲線探索，更成為中國建材企業在“國內飽和、海外增量”格局下的戰略試驗場。本文將復盤東方雨虹二十年出海的戰略演進，剖析其在不同區域市場的博弈得失，探尋中國制造業全球化的可行路徑與潛在陷阱。

從借船出海到全球抄底

東方雨虹的出海之路，始終與國內建材市場的周期波動深度綁定。從早期的試探性出口到如今的密集并購，其戰略演進清晰地分為三個階段，每一次轉向都暗含著對生存環境的適應性調整。

2004年，東方雨虹成立國際貿易部，正式開啟出海探索。彼時國內房地產市場正值黃金期，公司主業增長強勁，海外業務更像是“錦上添花”的補充。這一階段的核心戰略是“借船出海”——依托中資企業的海外工程項目，將防水產品批量輸出。

2005年，東方雨虹首站切入東南亞市場，憑借與國內基建企業的長期合作關系，成功參與尼日利亞拉各斯輕軌、孟加拉帕德瑪大橋等標志性項目。這種模式的優勢顯而易見：風險可控、投入較小，無需直面海外市場的渠道壁壘和文化差異。但短板同樣突出，業務增長高度依賴工程訂單，市場主動權掌握在中資總包方手中，難以形成獨立的海外品牌認知。

為突破瓶頸，東方雨虹開始推進產品標準化認證。2009年通過歐盟CE認證，2011年TPO防水卷材獲得美國FM認證，2013年產品遠銷拉美——這一系列動作完成了海外市場的準入鋪墊，但核心業務仍停留在“產品出口”層面。2015年，東方雨虹在美國成立北美公司，看似邁出本地化第一步，但全年海外收入占比仍不足1%，尚未形成戰略級業務。

2016年成為東方雨虹出海的關鍵轉折點。這一年，公司在馬來西亞、加拿大相繼設立子公司，前者作為輻射亞非市場的橋頭堡，后者承擔美洲業務拓展職能。更重要的是，東方雨虹開始從“產品輸出”向“技術輸出”轉型，2018年美國費城全球卓越研發中心的揭牌，標志著其海外戰略進入“研發先行”階段。

這一時期，東方雨虹構建了“雙軌制”研發體系，而這一體系的核心是海外發展集團總裁王文萍提出的“先對標、再適配”策略：一方面在海外選址建廠前先開展全面市場調研，覆蓋產品、技術、法規及本土需求，將當地樣本送往國內進行系統測試并初步定型配方；另一方面選址確定后同步設立屬地研發實驗室，由技術團隊在當地完成現場應用測試，確保產品與工藝符合當地環境和施工規范。在美國，公司與里海大學聯合建立乳液聚合實驗中心，針對北美市場主流的TPO卷材進行技術優化；在東南亞，研發團隊針對高溫高濕氣候，開發出耐候性更強的專用防水涂料。

市場拓展上，東方雨虹采取“重點突破”策略。在東南亞，通過參與新加坡地鐵、雅萬高鐵等項目提升品牌影響力；在中東，借助沙特基建熱潮切入當地市場；在歐美，依托技術認證逐步進入高端建材供應鏈。到2020年，公司海外收入達到2.47億元，雖規模仍小，但已完成從“工程追隨者”到“區域深耕者”的轉型。

2021年，國內房地產市場進入深度調整期，與TOP50房企綁定緊密的東方雨虹遭遇業績滑鐵盧——2022年房企客戶貢獻收入占比仍高達65%，回款難度陡增，壞賬計提大幅增加。內憂之下，海外市場被提升至“優先戰略”高度。2023年，東方雨虹正式確立“貿易、投資、并購”三駕馬車驅動的全球化戰略，開啟了密集的海外擴張。

這一階段的東方雨虹動作頻頻：2024年8月美國休斯敦生產研發基地開工，2025年1月馬來西亞基地完成試生產，2025年7月收購智利Construmart，12月收購巴西Novakem并啟動墨西哥基地建設。四年間，海外收入占比從2021年的1.44%快速提升至2025年上半年的4.42%，盡管仍處孵化期，但已成為公司最重要的增長希望。

值得注意的是，2025年2月王文萍升任海外發展集團總裁后，東方雨虹的出海策略明顯偏向“并購整合”。三個月內完成香港萬昌五金、康寶香港的股權合作，隨后火速以1.23億美元（約8.8億元人民幣）收購智利Construmart，溢價率分別高達394%和69%。這種“高舉高打”的模式，與此前的穩健布局形成鮮明對比，背后是國內業績壓力下的增長焦慮。而根據王文萍的解讀，并購的核心邏輯是“優勢產品疊加成熟渠道”，即利用中國高性價比供應鏈為收購標的補位升級產品線，實現1+1>2的協同效應，但這一整合邏輯的落地效果仍待檢驗。

不同戰場的生死考驗

東方雨虹的海外布局覆蓋東南亞、中東、北美、拉美等核心區域，但不同市場的戰略選擇、競爭格局與實際成效差異巨大。其中，東南亞的“深耕模式”與拉美的“并購模式”形成鮮明對比，成為觀察其出海得失的最佳窗口。

東南亞是東方雨虹出海的發源地，也是目前成效最顯著的市場。這里不僅有與中國相近的文化背景，更有旺盛的基建與住房需求——印尼300萬套住房計劃、馬來西亞1400億美元基建投資、越南城市化率向50%邁進，共同構成了防水建材的增量市場。更關鍵的是，東南亞本土企業多為中小型規模，高端市場進口依賴度超60%，為中國企業提供了精準補位的機會。

東方雨虹在東南亞的成功，核心在于“深度本土化”策略，這與公司“調研先行、技術先置”的全球化原則高度契合。在生產端，2025年投產的馬來西亞基地年產能達15萬噸，覆蓋水性涂料、砂漿等對運輸、交付及氣候條件敏感的地采特征產品，2024年實現出口額6.5億元，同比增長42.3%；在渠道端，與泰國TOA集團、印尼Pelindo港口集團等本土龍頭達成戰略合作，快速搭建銷售網絡，目前渠道網點已達230個；在產品端，不僅針對當地高溫高濕氣候開發透氣型防水涂料、適配傳統坡屋頂的增強型卷材系統，更通過系統比對當地建筑規范與中國標準，完成技術優化與價格適配，完美契合市場痛點。

雅萬高鐵項目的突破頗具代表性。東方雨虹不僅提供了SPU-361防水涂料、PME-EVA防水板等核心產品，還結合當地氣候進行工藝創新，成功打破國外品牌壟斷。在印尼，公司產品全面覆蓋Pelindo集團旗下71個港口，實現了“工程+民用”雙輪驅動。這種“產品+技術+服務”的一體化模式，讓東方雨虹在東南亞市場建立了穩固的競爭優勢。

如果說東南亞是“精耕細作”，拉美市場則是東方雨虹的“閃電戰”。2025年7月收購智利Construmart，12月收購巴西Novakem，短短五個月內完成兩起重大并購，快速切入南美市場。這種模式的優勢在于“彎道超車”——通過收購成熟企業直接獲取渠道、品牌和客戶資源，大幅縮短市場培育周期。

Construmart作為智利頭部建材零售商，擁有31家門店和完善的供應鏈網絡，2024年營收約20.93億元，能夠幫助東方雨虹快速覆蓋智利市場，并輻射秘魯、阿根廷等周邊國家。收購完成后第二天，東方雨虹就新開San Pedro門店，展現了“整合提速”的決心。而收購巴西Novakem，則是瞄準了當地基建熱潮下的水泥添加劑市場，與防水主業形成協同。

但高溢價并購的風險已開始顯現。收購Construmart的8.8億元對價較其凈資產溢價69%，收購萬昌五金的4.06億元對價溢價率更是高達394%，合計產生商譽3.42億元，相當于萬昌五金最近期末現金流的50倍。更關鍵的是，拉美市場的文化差異、政策壁壘和供應鏈整合難度遠超預期。如何將收購的零售網絡與自身的產品體系有效對接，如何應對當地的稅收政策和工會壓力，都是東方雨虹需要解決的難題。

北美市場是全球建材行業的“高地”，也是東方雨虹技術突破的試金石。這里的防水卷材市場以TPO產品為主，占有率高達75%，但行業集中度極高——卡萊爾、蓋福兩大巨頭市占率合計達60%，技術標準和品牌壁壘森嚴。東方雨虹的策略是“技術先行”，通過費城研發中心進行本土化創新，其TPO產品已通過美國能源之星認證，成功進入特斯拉等企業的供應鏈。2024年，美國市場貢獻海外收入約4.3億元，占比15%。

中東市場則依托基建紅利實現快速增長。沙特“2030愿景”計劃投資1萬億美元用于基礎設施建設，2034年世界杯、世博會等重大項目催生大量建材需求。東方雨虹通過與沙特Arkaz公司達成獨家合作，快速打開當地市場，并在達曼建設年產能2.5萬噸的非織造布基地，縮短物流半徑。但中東市場的高溫環境對產品性能要求極高，且地緣政治風險不容忽視——巴基斯坦與阿富汗邊境關閉導致水泥出口暴跌26%的案例，警示著區域沖突對建材供應鏈的沖擊。

規模與利潤的兩難抉擇

2025年以來，東方雨虹的海外擴張節奏明顯加快，全年海外投資累計超15億元。這種“加杠桿出海”的背后，是國內業績承壓下的增長焦慮，也暴露出其在規模擴張與利潤保障之間的兩難抉擇。

東方雨虹的成長始終與房地產行業深度綁定。2021年營收突破300億元后，隨著國內地產調整進入深水區，公司業績連續三年下滑。2024年營收280.6億元，同比下跌14.5%；2025年上半年營收135.7億元，同比下跌10.8%，成為行業內少數未能企穩回升的頭部企業。

與地產綁定過深的弊端不斷顯現。2025年前三季度，公司計提壞賬損失6.88億元，歸母凈利潤驟降37%。而國內建材市場的競爭已進入“紅海”——防水行業產能過剩，價格戰頻發，毛利率持續承壓。在此背景下，海外市場成為“救命稻草”。數據顯示，馬來西亞、新加坡、墨西哥等海外市場的建材毛利率普遍在30%以上，遠超國內的25.63%。

盡管海外收入增速迅猛，但盈利能力不足的問題仍較突出。2025年上半年，東方雨虹海外業務毛利率僅為20.17%，較國內業務低5.46個百分點。這背后存在多重原因：一是海外市場競爭激烈，為搶占份額不得不讓渡利潤；二是本土化運營成本高，研發、生產、營銷的前期投入巨大；三是品牌溢價能力有限，在歐美市場難以與國際巨頭抗衡，在發展中國家市場又面臨價格競爭壓力。

高溢價并購進一步加劇了盈利壓力。收購萬昌五金產生的3.31億元商譽，需要未來多年的利潤來消化，而標的公司的現金流狀況并不樂觀——康寶香港最近期末現金流為-81萬元。如果整合效果不及預期，商譽減值風險將直接侵蝕公司利潤。此外，海外業務還面臨匯率波動、政策變動等不確定性因素，進一步放大了盈利風險。

對比國內同行的出海路徑，東方雨虹的“激進擴張”模式顯得尤為特殊。北新建材采用“區域性并購”策略，收購印尼防水企業后快速獲得20%市場份額，海外業務毛利率保持在30%以上；科順股份以“技術入股+合資建廠”模式深耕泰國，借助當地合作伙伴資源降低風險；亞士創能則通過代理模式輕資產進入中東，2024年業務增長數倍。

不同路徑的背后，是企業資源與戰略定位的差異。北新建材依托中國建材集團的背景，在資本和渠道整合上具備優勢；科順股份聚焦細分市場，避開與巨頭直接競爭；而東方雨虹作為防水行業龍頭，試圖通過“產能+渠道”的全產業鏈布局，構建全球競爭優勢。但這種模式對資金、管理、整合能力的要求極高，稍有不慎就可能陷入“規模不經濟”的陷阱。

中國建材全球化的必經之路？

回望東方雨虹二十年的出海征程，既有階段性的成功突破，也付出了昂貴的試錯成本。其得失不僅是一家企業的戰略選擇問題，更折射出中國建材企業全球化的普遍困境與必然趨勢。

東方雨虹的出海成就首先在于完成了從“產品出口”到“全球化運營”的轉型。通過二十年布局，公司已在18個國家建立本土化運營體系，11個國家推進生產基地建設，形成了覆蓋150多個國家和地區的全球銷售網絡。海外收入四年增長255%，在國內市場萎縮的背景下開辟了第二增長曲線。

其次，技術輸出能力顯著提升。通過全球研發網絡的布局，東方雨虹的TPO卷材、環保防水涂料等產品通過多項國際認證，技術水平達到國際先進水平。在雅萬高鐵、新加坡地鐵等標志性項目中的突破，提升了中國建材品牌的國際影響力。此外，本土化運營能力不斷增強，在東南亞市場實現“研發+生產+服務”一體化，為后續全球化擴張積累了寶貴經驗。

東方雨虹的出海之路也充滿了教訓。早期的加拿大房地產投資失敗，以虧損1.79%告終，暴露了偏離主業的多元化風險；2025年12月，美國全資子公司OYH建材公司在支付工程進度款時，遭犯罪分子入侵郵箱偽造總包身份詐騙，涉案金額達171.83萬美元（約1211.8萬元人民幣），雖公司已向當地警方及FBI報案并成立專項工作組整改，但這一事件集中暴露了海外子公司內控管理的嚴重漏洞——海外業務本地運營、異地審批的模式，疊加語言文化差異，讓風控鏈條成為薄弱環節；高溢價并購帶來的商譽風險、海外業務盈利能力偏低的問題，都警示著全球化擴張需要敬畏市場規律。

更深層次的教訓在于戰略節奏的把控。在國內業績壓力下，東方雨虹2025年的海外擴張顯得過于激進，密集的并購和產能建設導致現金流緊張——2025年前三季度手持現金較年初減少48%，有息債務增加34%。這種“加杠桿出海”的模式，在復雜的國際環境下風險極高，一旦海外業務增長不及預期，將對公司整體財務狀況造成嚴重沖擊。

東方雨虹的出海試驗，為中國建材企業全球化提供了三點核心啟示：一是本土化是必經之路，需堅持“先對標、再適配”，既要通過國際認證打通準入，更要深耕當地需求完成產品與服務的精準匹配；二是差異化是破局之道，面對國際巨頭的競爭，中國企業需要發揮性價比、產業鏈協同等優勢，在細分市場或新興市場尋找機會；三是長期主義是成功保障，全球化是一個長期過程，需要持續的研發投入、品牌建設和資源整合，同時必須建立覆蓋資金支付、網絡安全、異地管控的全鏈條風控體系，不能急于求成。

從行業趨勢來看，出海已從“可選項”變為“必選項”。國內建材市場的飽和與海外市場的增量形成鮮明對比，中東、非洲、東南亞等地區的城鎮化進程將持續釋放需求。但中國建材企業的全球化之路，注定是一場持久戰。圣戈班、豪瑞等國際巨頭用百年時間構建了全球競爭力，中國企業需要摒棄短期投機心態，在風險可控的前提下穩步推進。

結語

站在二十年的節點回望，東方雨虹的出海征程，既是一家企業在周期波動中的生存之戰，也是中國制造業全球化的微觀縮影。從借船出海到全球抄底，從技術輸出到資本整合，其每一次戰略轉向都緊扣時代脈搏，也付出了相應的代價。

對于東方雨虹而言，未來的關鍵在于平衡擴張速度與風險管控，提升海外業務的盈利能力。如何消化高溢價并購的商譽，如何將收購的渠道網絡與自身產品體系有效協同，如何在不同區域市場實現差異化競爭，都是需要解決的核心問題。

對于整個行業而言，東方雨虹的冒險具有重要的試驗意義。它證明了中國建材企業具備全球化的潛力，也揭示了深度全球化的復雜性與艱巨性。在“國內國際雙循環”的格局下，更多中國建材企業將踏上出海之路，而東方雨虹的得失，將為后來者提供寶貴的經驗借鑒。

全球化從來不是一條坦途，但卻是中國制造業邁向高端的必經之路。東方雨虹的故事還在繼續，這場跨越二十年的冒險，終將成為中國建材行業全球化進程中的重要注腳。