舊地圖找不到新大陸，新地圖藏在小紅書(shū)

文 | 華商韜略 方樂(lè)迪

“參數(shù)競(jìng)爭(zhēng)、流量為王、規(guī)模至上”，在市場(chǎng)紅利期，這是一條曾指引無(wú)數(shù)品牌從0到1，獲得生意增量的確鑿路徑。

但低垂的果子已經(jīng)摘完，消費(fèi)和需求的分化，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有了具體且尖銳的選擇困境：用戶需求要迎合還是引領(lǐng)？生意經(jīng)營(yíng)要規(guī)模還是利潤(rùn)？做品牌、營(yíng)銷(xiāo)要理性還是感性？

這些難以抉擇的問(wèn)題背后，是在如今的市場(chǎng)環(huán)境下，越來(lái)越多企業(yè)要用有限的資源，在生存與增長(zhǎng)、短期與長(zhǎng)期、效率和創(chuàng)新之間不斷找到經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)平衡。而這幾乎很難有一套標(biāo)準(zhǔn)的答案。

幾天前，小紅書(shū)在WILL大會(huì)上提出“種草，進(jìn)入效果化時(shí)代”。這個(gè)命題背后，不單單是關(guān)于“種草”有了營(yíng)銷(xiāo)之外的價(jià)值衍生，而是一批企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路已經(jīng)圍繞種草發(fā)生變化。

舊地圖上的“流量地標(biāo)”早已被紅海淹沒(méi)，企業(yè)需要駛向“新大陸”，航向恰恰就藏在對(duì)困境的破解中。

【01 賭未來(lái)，搶流量不如「養(yǎng)」 用戶】

流量紅利時(shí)代，無(wú)數(shù)企業(yè)將“找流量”等同于“找未來(lái)”。

但追逐“雙微一抖”“一抖一紅”的企業(yè)，常陷入“用戶留存低、復(fù)購(gòu)率差”的困境——只盯住短期流量入口，卻忽視了用戶生命周期的價(jià)值。

“缺流量”的背后，有著更復(fù)雜的成因。有的品牌定位的“目標(biāo)人群”與“實(shí)際購(gòu)買(mǎi)人群”有所錯(cuò)位，產(chǎn)品種草去向了錯(cuò)誤的方向；有的品牌受困于地域壁壘，在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，向其他區(qū)域擴(kuò)張時(shí)屢屢碰壁，卻找不到地域差異背后的需求分野；還有的品牌產(chǎn)品功能過(guò)硬，卻因無(wú)法適配用戶真實(shí)生活場(chǎng)景，始終難以打開(kāi)市場(chǎng)。

如今，越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到：真正的增長(zhǎng)不是“哪里有流量就去哪里”，而是“在哪里能扎下根、養(yǎng)用戶”。

比起四處撒網(wǎng)式引流，在單一平臺(tái)深耕用戶運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建從觸達(dá)、轉(zhuǎn)化到留存的全鏈路能力，才是破局關(guān)鍵。當(dāng)流量紅利退潮，沉淀真實(shí)用戶資產(chǎn)的品牌，才具備穿越周期的韌性。

海爾的案例，印證了其中一條路徑：從用戶需求出發(fā)，用“聽(tīng)勸”與“共創(chuàng)”構(gòu)建真實(shí)連接。

通過(guò)深度挖掘小紅書(shū)社區(qū)的用戶反饋，海爾捕捉到各類(lèi)“懶人需求”：內(nèi)衣、外衣、寶寶衣物要分區(qū)洗護(hù)，卻不想手洗也不愿分批等。“聽(tīng)勸式上新”三筒洗衣機(jī)后，上線僅16小時(shí)銷(xiāo)售額便破1億。此后，海爾將“聽(tīng)勸式上新”定為長(zhǎng)期策略，好的種草不僅讓用戶建立了“有需求找海爾”的購(gòu)買(mǎi)心智，更在品牌與用戶間搭建起超越買(mǎi)賣(mài)的信任連接。

品牌的生命力源于其作為“共同想象”的社會(huì)屬性——它并非自然存在，而是依賴于消費(fèi)者集體認(rèn)可而賦予價(jià)值。無(wú)論是“聽(tīng)勸式上新”還是“用戶共創(chuàng)”，本質(zhì)都是在用戶心智中建立真實(shí)共鳴，讓品牌成為用戶生活問(wèn)題的解決者，獲得認(rèn)可，延續(xù)品牌生命力。

尤其是，當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境下，小紅書(shū)種草效果化已超越營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的“單點(diǎn)動(dòng)作”，已經(jīng)介入到電商交易、用戶增長(zhǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)迭代等多個(gè)環(huán)節(jié)，這更加考驗(yàn)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)思維。

只有對(duì)用戶的理解能脫離于“流量標(biāo)簽”，而且看到真實(shí)的需求洞察，才能從種草效果化的模式中找到自己的適配路徑，通過(guò)不同的種草舉措，找到企業(yè)在當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)思路。

【02 消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)變平，從功能參數(shù)到場(chǎng)景情緒】

1978年的中國(guó)，東南沿海消費(fèi)者第一批穿上了港臺(tái)風(fēng)“喇叭褲”。在成衣樣式供給匱乏的年代，喇叭褲不只是時(shí)尚單品，更是身份符號(hào)——它無(wú)法在普通商店買(mǎi)到，往往要托沿海親友“代購(gòu)”，或攢錢(qián)，請(qǐng)裁縫照著港臺(tái)畫(huà)報(bào)上的樣子仿制。“奇貨”可居，自然不愁生意，更無(wú)需花費(fèi)量體裁衣的心思。

將近五十年過(guò)去，消費(fèi)市場(chǎng)早已天翻地覆。光是在小紅書(shū)上搜索“喇叭褲”，就能看到超過(guò)300萬(wàn)件相關(guān)商品。比起“買(mǎi)得到”，消費(fèi)者的需求多了很多維度，如“秋冬小個(gè)子穿搭”“瑜伽”“黑色”“梨形身材”。

中國(guó)消費(fèi)者的穿衣邏輯已經(jīng)進(jìn)階到按場(chǎng)景、風(fēng)格、理念精細(xì)分化。服裝不再只是功能需求，更成為生活方式的表達(dá)，推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為對(duì)多元需求的精準(zhǔn)滿足。

這只是消費(fèi)變局的一個(gè)小的切面。

消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)變平了，用戶拿到了更多的主動(dòng)權(quán)——更加重視實(shí)際使用的價(jià)值與感受，功能、參數(shù)已不足以構(gòu)成用戶直接的購(gòu)買(mǎi)理由。

電視機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正是這一趨勢(shì)的縮影。傳統(tǒng)家電賽道長(zhǎng)期陷于“分辨率”“刷新率”“芯片性能”的參數(shù)內(nèi)卷，但面對(duì)用戶平均7年才換一臺(tái)電視的低頻消費(fèi)現(xiàn)實(shí)，硬件升級(jí)已難撬動(dòng)增量。行業(yè)亟需跳出參數(shù)競(jìng)賽，找到“新大陸”。

在小紅書(shū)上，海信通過(guò)種草找到了破局之路：鎖定“電競(jìng)?cè)巳骸保瑢⒗砜茀?shù)結(jié)合人群需求逐一“轉(zhuǎn)譯”。

比如，色彩的還原度會(huì)具體為“影視劇中的夕陽(yáng)戲，橙紅漸變自然到像曬真太陽(yáng)”，畫(huà)質(zhì)好的體現(xiàn)是能看清《黑神話：悟空》游戲中孫悟空毛發(fā)的抖動(dòng)”。這些場(chǎng)景表達(dá)，為海信打開(kāi)的，是小紅書(shū)上潛藏的7000萬(wàn)電競(jìng)?cè)巳涸隽俊?/p>

消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)變“平”的本質(zhì)，是用戶決策邏輯的重構(gòu)。當(dāng)“參數(shù)對(duì)比”“技術(shù)說(shuō)明”這類(lèi)理性溝通逐漸失效，企業(yè)必須完成從品牌視角到用戶視角的關(guān)鍵切換：

從舊地圖上“講產(chǎn)品有多強(qiáng)”，轉(zhuǎn)向到新大陸——“懂用戶真正需要什么”。

戶外品牌伯希和正是這一轉(zhuǎn)變的典型代表。它在小紅書(shū)沒(méi)有強(qiáng)調(diào)“防水等級(jí)”或“面料科技”，而是聚焦一個(gè)樸素卻深刻的問(wèn)題做種草：“人為何需要一件沖鋒衣？”

圍繞這個(gè)問(wèn)題，品牌結(jié)合季節(jié)、場(chǎng)景、身材、風(fēng)格等維度，系統(tǒng)拆解出1400個(gè)“超級(jí)小需求”——比如“通勤路上突遇暴雨怎么辦”“夜爬時(shí)如何兼顧功能與體面”“155cm、145斤、蘋(píng)果型身材怎么選才不顯臃腫”。

針對(duì)“超級(jí)小需求”，伯希和產(chǎn)出一篇篇對(duì)應(yīng)的“超級(jí)小內(nèi)容”，用試穿體驗(yàn)、穿搭建議、生活故事代替產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)。這些內(nèi)容不是推銷(xiāo)，而是共情；不是告知，而是陪伴。

海信與伯希和為代表的品牌破局，都離不開(kāi)種草背后對(duì)“人”的拆解。品牌不再靠參數(shù)說(shuō)服用戶，而是用“人感”贏得信任——在無(wú)數(shù)具體而微的場(chǎng)景中，讓產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為生活場(chǎng)景里的解決方案。

正如小紅書(shū)CMO之恒在WILL大會(huì)上所總結(jié)的，理解人的刻度，決定了生意增長(zhǎng)的厚度。基于人去做產(chǎn)品細(xì)分賽道、人群定向、內(nèi)容、渠道的選擇，產(chǎn)品成功概率更高。洞察越具體，生意就越確定。

這就要求企業(yè)，不是把用戶看作流量工具，而是承認(rèn)：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)全面拉平，企業(yè)真正的機(jī)會(huì)，不在于選擇“迎合”還是“引領(lǐng)”用戶，而在于穿透消費(fèi)行為的表層，去追問(wèn)——不同人群的需求從何而來(lái)？又該通過(guò)什么產(chǎn)品、以什么方式去滿足？

未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的增長(zhǎng)，就藏在這些答案里。

【03 增長(zhǎng)不再速成，從追規(guī)模到求質(zhì)量】

一度，市場(chǎng)從不缺“規(guī)模速成”的神話。直播電商巔峰期，邏輯單一：先證明“能增長(zhǎng)”，再考慮“是否健康”。熱錢(qián)涌動(dòng)下，規(guī)模就是通行證，GMV和ROI是唯一標(biāo)準(zhǔn)，甚至由此衍生了一系列速成增長(zhǎng)的買(mǎi)量公式，去迷惑投資人。

但當(dāng)資本回歸理性、消費(fèi)者趨于審慎時(shí)，這場(chǎng)“速成游戲”逐漸顯露出脆弱性。許多企業(yè)掉過(guò)頭來(lái)，把重心錨定在高質(zhì)量增長(zhǎng)上——不只是GMV的穩(wěn)定提升或ROI的優(yōu)化，而是在復(fù)雜市場(chǎng)中錨定真實(shí)需求，在不確定中夯實(shí)確定性。讓每一次種草的投入都成為品牌護(hù)城河的磚石，構(gòu)建起難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)產(chǎn)番茄品牌“一顆大”的成長(zhǎng)，正是高質(zhì)量增長(zhǎng)的典型樣本。

品牌早期面臨兩難：種植與流通的高成本，讓它無(wú)法卷入行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；作為新興品牌，消費(fèi)者認(rèn)知幾乎為零，生意難以破局。轉(zhuǎn)向小紅書(shū)做種草后，一顆大市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人楊澤利決定先放棄“規(guī)模擴(kuò)張”的執(zhí)念，借助平臺(tái)洞察鎖定“精致媽媽”“新銳白領(lǐng)”等核心人群，以“小時(shí)候的番茄味道”為核心種草點(diǎn)，通過(guò)場(chǎng)景化內(nèi)容傳遞品質(zhì)價(jià)值。

這份精準(zhǔn)種草的積累，不僅讓品牌建立了清晰的用戶認(rèn)知，更成為打通線下渠道的關(guān)鍵籌碼。此前多次申請(qǐng)進(jìn)駐盒馬未果的“一顆大”，憑借小紅書(shū)上明確的人群基礎(chǔ)和產(chǎn)品口碑，成功與盒馬等多家線下商超達(dá)成合作。

小紅書(shū)WILL商業(yè)大會(huì)提出的“種草效果化”，也是對(duì)這一類(lèi)企業(yè)困境的精準(zhǔn)回應(yīng)，它跳出了“流量收割”的短期邏輯，轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期主義、可量化投入產(chǎn)出、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的增長(zhǎng)模型。

平臺(tái)型企業(yè)也在用“種草效果化”，在小紅書(shū)找到新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

閑魚(yú)通過(guò)精準(zhǔn)種草，讓露營(yíng)愛(ài)好者購(gòu)買(mǎi)停車(chē)券、約會(huì)人群搶購(gòu)美甲券，卡券訂單實(shí)現(xiàn)激增；愛(ài)彼迎則鎖定韓國(guó)K-POP追星、東南亞海島游等細(xì)分人群，用內(nèi)容驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量觸達(dá)——它們不再依賴粗放流量，而是用數(shù)據(jù)和場(chǎng)景洞察，將資源轉(zhuǎn)化為可衡量的用戶價(jià)值。

當(dāng)“規(guī)模崇拜”褪去，企業(yè)必須直面兩個(gè)現(xiàn)實(shí)：

一是用戶需求早已從“有沒(méi)有”升級(jí)為“好不好”，只有精準(zhǔn)滿足價(jià)值訴求，才能贏得“真金白銀”的投票；二是脫離質(zhì)量的規(guī)模注定脆弱——要么陷入無(wú)利的價(jià)格戰(zhàn)，要么因人群模糊、品牌力薄弱而被淘汰。

增長(zhǎng)的本質(zhì)，正在從“跑得快”轉(zhuǎn)向“站得穩(wěn)”。它要求企業(yè)用“精準(zhǔn)、長(zhǎng)效”的策略，在紅海市場(chǎng)中建立“顯著性”的能力——不是靠堆砌規(guī)模，而是靠對(duì)用戶需求的深度理解和不可替代的價(jià)值供給。

【04 未完的答卷】

在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中，以“全鏈路用戶經(jīng)營(yíng)、場(chǎng)景情緒溝通、高質(zhì)量增長(zhǎng)”為特色的種草經(jīng)營(yíng)，為不少企業(yè)開(kāi)辟了增長(zhǎng)的新大陸。

這背后的本質(zhì)變化是，當(dāng)企業(yè)把目光放在種草效果化上，管理者就需要變換看待事情的眼光——把種草當(dāng)作經(jīng)營(yíng)思維，而不單單是營(yíng)銷(xiāo)方式；不是追逐短效的流量，而是圍繞“人”重構(gòu)增長(zhǎng)鏈條。這需要打破部門(mén)墻，讓不同的部門(mén)能為效果服務(wù)，同下一盤(pán)棋，甚至需要靈活分配預(yù)算，讓預(yù)算流向能帶來(lái)最好效果的地方。

掌握這張“人為核心”的種草新地圖，就構(gòu)建起品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從產(chǎn)品到戰(zhàn)略，從認(rèn)知到行動(dòng)，真正將用戶需求轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的增長(zhǎng)引擎，滾滾駛向“新大陸”。

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