雀巢集團新CEO首次接受專訪：我們正在重建中國團隊，錯誤決策正被糾正

“費耐睿是雀巢在一年半內的第三位CEO，他肩負著重建員工、客戶和投資者信任的重任。”昨日，瑞士媒體Finanz und Wirtschaft發布了對雀巢新任首席執行官費耐睿（Philipp Navratil）的專訪，這恰逢他上任滿100天。

在首次作為這家全球最大食品公司掌門人的采訪中，費耐睿談及了公司的股價表現、產品組合，以及他對增長的理解。另據上述媒體評價，盡管上任時間不長，費耐睿已展現出老練的風范，在專訪中做到了全程脫稿。原文以德語寫成，以下是小食代的編譯，有刪節，小標題為后期所加。

問：費耐睿先生，您擔任雀巢CEO已滿百日。您如何評估公司內部的氛圍？

答：起初我花了很多時間在沃韋（Vevey，雀巢集團總部所在地）。現在我更多地在各地市場走訪，介紹自己并傳達核心信息：我們希望實現更強的由銷量驅動的增長。

目前的戰略仍偏向短期，因為我們希望盡快實現4%的有機增長目標。

無論我走到哪里，我都感受到積極的氛圍。透明和開放對我來說非常重要，我也要求所有人做到這一點。過去可能在這方面有所欠缺，現在則非常重視。

問：這些是否是來自動蕩時期的教訓？比如原CEO傅樂宏（Laurent Freixe）的離職，以及薄凱（Paul Bulcke）提前卸任董事長？

答：我一直秉持這些價值觀。團隊合作是我關注的重點。我剛去過美國，那里的同事也完全認同這一理念，希望公司重新取得成功。我們不期待大的飛躍，而是一步步重回增長軌道，交付我們承諾的成果。

問：您的前任因違反行為準則而落馬，該準則在春季剛被修訂。作為CEO，您如何確保準則被真正執行？

答：必須親自踐行行為準則，并以身作則。制定規則容易，遵守才是難點。我們是一家擁有堅定價值觀的公司，這些價值觀依然存在。我們不需要180度大轉彎，但必須強化這些價值觀并踐行。

問：是否有具體項目來強化這一點？

答：我們一直都有在做，從未停止。內部對發生的事情感到震驚。但我向前看，我認為我們沒有文化問題。我們關心如何領導公司。你可以交付成果，但“如何”交付同樣重要。我親自踐行這一點，并在我走訪市場時談論它。

問：談談您9月1日突然被提拔的那天。早上您走進辦公室時，是否知道自己將成為下一任CEO？

答：作為奈斯派索（Nespresso）的負責人，我已是集團管理層成員，可能被視為潛在候選人之一。但那個周一早上，很多事情仍未確定。我向董事會做了一個簡短的自我介紹，之后有問答環節。

晚上我得知自己被任命，第二天早上就以CEO身份走進辦公室。當然，繼任計劃早已在進行中，只是我之前并未被告知。

問：您上任后不久，Pablo Isla也開始擔任董事會主席。你們如何合作？

答：我們在沃韋（Vevey）時經常在一起，辦公室就在彼此隔壁。我們也每天溝通，交流想法。他目前非常投入地了解公司，我也支持他。同時，他也帶來很多短期和長期的建議。我們用西班牙語交流，這對我來說更容易，因為我在家也講西班牙語。

問：Pablo Isla作為Inditex（注：西班牙時裝零售集團，ZARA母企）的前CEO，擁有豐富的執行經驗。您如何確保能貫徹自己的想法？

答：我們已明確分工。我負責運營業務，董事會負責戰略和公司治理。我們非常清楚，(Pablo Isla) 不參與日常運營。但他確實給我施加壓力：我必須交付成果。

問：從股價來看，投資者仍持懷疑態度。您想對眾多雀巢股東說什么？他們能期待更好的時光嗎？

答：我可以講很多、解釋很多，但最終每個季度的業績必須達標。我們必須重新贏得這種信心。我聽到很多投資者說：雀巢是股市上最大的“展示案例”。

過去幾年我們因為幾個季度未達預期而失去了信任。我們必須避免失望，比如上半年在中國的業績問題。我們需要重新贏得投資者的信任。

問：您自己會在這個價位購買雀巢股票嗎？

答：我薪酬的一大部分是以股票形式支付的。這是好事：我作為CEO是一個有利益關系、積極參與的股東。因為我相信我們所做的事，我自然是一個長期持有者。

問：隨著高層雙重更替，現在是否是勇敢重啟的好時機？如果您可以在一張白紙上重新設計雀巢，它會是什么樣子？

答：我們擁有強大的產品組合，可以實現4%的有機增長目標。

其中，大約四分之一是寵物食品，我對其增長非常有信心；四分之一是咖啡，我們有巨大的機會；第三部分是營養與健康產品，這屬于公司本源，以及為孕婦、嬰兒、青少年和成人提供產品；第四部分是食品與零食組合。

我不考慮還要收購什么，我們需要的是創新來推動增長。

問：您如何實現這一目標？

答：我們有“Fuel for Growth”計劃，在多個領域實現節約，例如采購或更高效的組織結構。節省下來的資金不再留在原市場，而是集中到一個資金池中，由管理層決定再投資到哪里。

問：有些業務，如即食餐，增長遠低于平均水平。您打算如何處理？

答：不同業務的增長速度不同，這很正常。但關鍵是我們要在所有領域都比市場增長得快。如果我們長期無法贏得市場份額，就會重新審視這些業務。

以水業務為例，整個品類在增長，但我們的品牌盈利能力不足，部分原因是該業務資本密集度高。因此我們在尋找戰略合作伙伴。大眾化的維生素和營養補充劑也是如此，它們長期看來不適合雀巢。我們在不斷審視整個產品組合。

問：您是否會在解決維生素業務之前先出售水業務？

答：我們堅持計劃，盡快完成這些交易，但也要確保細節得當。兩者都是復雜的剝離項目。同時我們也在持續投資，提升業務價值。例如，我們最近為 “Maison Perrier”推出了新口味。

問：我們是否可以預計，2026年這些出售將帶來30至40億瑞郎的收入？

答：我無法具體評論。

問：一些競爭對手在過去兩年中在增長方面超過了雀巢，部分得益于新興市場的強勁需求。為什么你們在那里表現更困難？

答：新興市場的增長總是高于發達市場。但無論在歐洲、美國、印度、拉美還是撒哈拉以南非洲，我們都有巨大潛力。

例如，全球仍有20億人不喝咖啡。在印度，人均年消費25杯，在美國是450杯。從地理上看，增長機會無處不在。

問：中國市場似乎越來越復雜，不僅雀巢，連星巴克在中國也面臨挑戰。你們不是第一次重組這塊業務了。

答：我們正在重建中國團隊，我對新團隊充滿信心。我們擁有優秀品牌，但必須提升創新能力。

在那里，精準識別目標群體尤為重要。電商渠道發展迅速，需要不同的策略。食品行業整體增長甚至為負。我們曾做出錯誤決策，現在正在糾正。

問：自有品牌產品（如超市自有品牌）因通脹而市場份額上升，您如何奪回市場？

答：自有品牌的劣勢是缺乏創新力。創新來自我們，來自品牌。他們擅長模仿，有些甚至做得不錯。但我們必須在產品質量、創新和營銷上領先一步。價格不是唯一因素。

問：如果消費者對模仿品滿意，就沒有理由回到更貴的品牌了？

答：我們必須始終致力于提供最好的口味。我們重新啟用了“60/40”概念：在盲測中，至少60%的消費者必須更喜歡我們的產品。我們會用自己的杯子和他們的產品進行對比測試。

如果產品不好吃，再好的營銷和包裝也沒用。我們必須比任何競爭對手都更好，無論是自有品牌還是其他。

問：有股東指責雀巢生產過多不健康產品，您在這方面有進展嗎？

答：我們正在全球范圍內努力減少糖、脂肪和鹽的使用。這在口感上是個挑戰，也需要成本，因為糖和鹽是便宜原料。

例如，減少巧克力中的脂肪或糖需要用其他成分替代。做出真正受歡迎的產品非常難，但這是我們一直以來的使命。

問：出售資產所得也將用于降低債務。評級機構標準普爾已將展望下調至負面，您是否還有更多行動空間？

答：目前我們的債務水平接近EBITDA的三倍，而不是兩倍，這必須改變。出售資產當然有幫助。我們也在審視資產負債表的其他部分。

最好的出路是增長。我們希望現金流增長超過股息支出，并理想地將現金流重新提升至100億瑞郎，以降低債務，恢復靈活性。

問：您是否考慮減持對法國化妝品集團歐萊雅 (L'Oréal) 價值約370億瑞郎的持股？

答：這項投資對我們來說是一項金融投資。我們會與董事會定期評估，但目前沒有新消息。我們首先要完成“作業”：清理資產負債表、提升現金流、降低債務。我們在支出方面非常謹慎，希望將資金投入到真正能帶來增長的領域。

問：消費趨勢變化迅速，而雀巢是一個龐大集團，您如何保持敏捷？

答：我們還可以做得更好。借助人工智能和社交媒體，我們更容易獲取客戶數據。我們整合大量數據點，追蹤大趨勢。

例如，我們推出了適用于空氣炸鍋的 (Maggi) 調料包。如果我們已有工廠，可以較快推出產品；如果需要新建工廠，則需要更長時間。我更關注少而精的創新。

問：您是否會因為美國關稅下調而擱置在美國新建奈斯派索（Nespresso） 工廠的計劃？

答：我一直支持在瑞士生產奈斯派索，這是我們的競爭優勢。但我們也在評估其他選項，這取決于增長和產能。

在美國建廠不是一朝一夕的事，也需要大量歐洲制造的機器，這些也受關稅影響。目前我們不會在美國建新廠，我們采取長期視角。

問：第三季度您交出了意外的好業績，這種勢頭會延續到年底嗎？

答：我無可奉告，這一年還沒結束。

問：明年是否會漲價？食品會變得更貴嗎？

答：我無法預測。我們必須適應環境。我們的目標是銷量驅動的增長，但價格因素也有影響。

我們不會隨意漲價，這取決于原材料、外部環境和競爭。這是本地決策，必須平衡價格與銷量增長。我們的長期增長目標是4%以上，這是我們專注的方向。

問：您談了很多關于增長的話題，是否會忽略其他議題？

答：增長幾乎能解決我們所有問題。它帶來利潤、吸收固定成本、帶來現金流和市場份額。我們是一家可以專注于一件事來推動多項指標的公司，這就是增長。

問：您是否認同前前任CEO施奈德 (Mark Schneider) 的說法，即雀巢的自然利潤率上限為17%至18%？不應通過削減成本人為提高利潤率？

答：節約永遠有必要，我們可以決定把省下來的錢投入盈利還是增長。我100%明確：我們投資于增長。因為在一個像我們這樣的集團中，只有增長才能可持續地提升利潤率。

我們不能通過不投資品牌、產品或員工培訓來節省開支。我們不會再為了短期利潤目標而削減營銷投入，這會帶來中期問題。增長才是解決之道。

問：您宣布將在未來兩年裁員1.6萬人，相對于27.7萬員工總數，這似乎只是自然減員水平？

答：這確實比自然減員更多。我們評估了多個流程，例如內部管理報告或采購流程，看看如何更高效運作。我們還集中了一些服務，例如市場營銷。

以奈斯派索為例，我不會為每個市場都拍一部喬治·克魯尼的廣告片，而是只會拍一次，然后在各個市場將其本地化。我們把資源更多投入到銷售團隊，而不是重復勞動。

問：Pablo Isla是首位非雀巢內部成長起來的董事會主席，而您則是內部成長起來的。您是否認為自己的角色是延續傳統，還是與 Pablo Isla一起打破舊框架？

答：兩者都有。我們有必須延續的文化優勢，比如160年來以品質為核心。但我們也要發展新的優勢。我可以用非教條的方式看待問題，我足夠自由。今天的決策更依賴數據，而不是情感。我們不再說“過去怎么做現在也要怎么做”。

我沒有繼承前任的任何東西，Pablo Isla也沒有。我們有很大的自由，可以把雀巢打造成我們認為正確的樣子。一切都可以重新考慮，這是好事。

掃碼鏈接新浪潮！

*本文來源于小食代，編輯小食代。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。