【卓越績效落地方法與工具箱】領導行為連續體理論

一、領導行為的“光譜儀”

（一）核心定義與思想

領導行為連續體理論，由坦南鮑姆和沃倫·施密特于1958年提出，是一個非常經典且實用的領導力模型。它認為，領導風格并非“非黑即白”的“專制”或“民主”兩種極端，而是一個連續的、動態的譜系。這個譜系的一端是高度集權、領導者完全決策的風格，另一端是高度放權、下屬完全自主的風格。

（二）七種典型模式

在這個連續帶上，理論劃分了七種具有代表性的領導模式，從最集權到最放權依次為：

1. 領導做出決策并宣布實施：領導說了算，直接下達命令。

2. 領導者說服下屬執行決策：領導做決定后，向下屬解釋和說服，以獲得支持。

3. 領導者提出計劃并征求下屬的意見：領導提出初步方案，征求下屬意見，但保留最終決定權。

4. 領導者提出可修改的計劃：領導提出一個可討論、可修改的方案，與下屬共同商議。

5. 領導者提出問題，征求意見做決策：領導提出問題，收集下屬的建議和方案，然后自己做決定。

6. 領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策：領導明確決策的邊界和條件，然后授權團隊在范圍內做出決策。

7. 領導者允許下屬在上司規定的范圍內發揮作用：領導完全授權，下屬在既定職責和權限內自主行動。

這就像開車。從“領導者完全掌握方向盤和油門”（模式1），到“領導者坐在副駕指導”（模式3-5），再到“領導者告訴目的地后，完全由下屬駕駛”（模式6-7）。沒有一種模式永遠正確，關鍵在于根據路況（情境）選擇最合適的駕駛方式。

二、卓越領導力的“情境導航儀”

1.在卓越績效中的定位與價值

在卓越績效模式中，領導力是驅動組織成功的核心引擎（“遠見卓識的領導”是九大基本理念之首）。領導行為連續體理論為卓越領導力提供了一個至關重要的情境化決策工具。它是卓越績效模式“領導”類目下，高層領導在決策和授權方面的具體行為指南。它幫助領導者擺脫風格僵化，根據戰略目標、團隊成熟度和任務性質，動態調整其決策和授權方式；幫助領導者回答“在這個具體問題上，我該管多深、放多寬？”

解決的具體問題：

1.解決“一管就死，一放就亂”的困境：幫助領導者在集權與授權之間找到動態平衡點，避免過度控制扼殺活力，或過度放權導致失控。

2.提升決策質量和執行效率：在緊急、高風險或下屬不成熟時，采用更集權的模式能快速決策；在需要創新、凝聚共識或下屬能力強的領域，采用更民主的模式能激發智慧、提升認同感。

3.培養和發展員工：通過逐步授權（從模式4向模式6、7移動），是培養下屬決策能力和責任感的關鍵路徑，符合卓越績效“以人為本”、“學習、改進與創新”的理念。

為何在卓越績效體系中有效：因為它突破了領導風格二元對立的局限，強調沒有最好的固定風格，只有最適應情境的風格。完美契合了卓越績效 “系統管理” 和 “以人為本” 的理念。它要求領導者將組織視為一個動態系統，管理方法（領導行為）需與員工特征（能力、意愿）、任務要求（緊急性、復雜性）和環境因素（組織文化、風險）等具體情境相匹配，而非機械地套用固定模式。這種權變、系統的思維方式，正是卓越績效所倡導的。

三、怎么應用——四步情境領導法

該理論主要用于領導者的自我診斷、行為反思與發展規劃，也可作為團隊建設和管理培訓的框架，幫助上下級之間就決策參與度達成共識。應用此理論，領導者可以遵循一個動態的決策流程：

1.情境診斷（看路況）：在做出決策或分配任務前，先快速評估三個核心因素：

1. 管理者自身因素：分析自己的專業知識、經驗、風險偏好、時間壓力如何？
2. 下屬因素：評估團隊/個人的能力、經驗、意愿、責任感、成熟度如何？他們是否具備相關信息？
3. 環境與任務因素：審視問題的復雜性、緊急性、風險高低如何？組織文化是偏向控制還是創新？需要多少跨部門協作？

2.風格選擇（選擋位）：基于以上診斷，在“連續體”上選擇一個初步的介入點。

示例：面對一個全新的、高風險的戰略項目，且團隊經驗不足，可能偏向選擇模式2或3（推銷或征求意見）。處理一個日常的、團隊擅長的流程優化問題，則可能直接選擇模式6或7（授權決策）。

3.溝通與實施（平穩駕駛）：清晰地向下屬傳達你選擇的決策模式及其原因。例如：“這個問題時間緊且影響大，我先提出方案，大家看看有沒有重大漏洞（模式3）。” 這能管理下屬預期，減少誤解。

4.反饋與調整（靈活換擋）：在任務進程中或完成后，回顧決策效果和團隊狀態。隨著下屬能力的成長或任務性質的改變，在連續體上動態調整未來的領導行為，不固守某一點。

四、用在哪兒？—— 最佳應用場景

這個工具幾乎適用于所有需要領導者做出決策或分配任務的場景，尤其在以下情境中價值凸顯：

1. 新團隊組建或新任務啟動時：用于評估員工成熟度，確定初始的領導風格。
2. 處理非程序化、復雜的全新問題時：當問題沒有現成解決方案時，更適合采用參與度較高的模式（如征求意見、共同決策）以集思廣益。
3. 培養下屬能力與責任感時：有計劃地沿著連續體向右移動，逐步授權，培養下屬的決策能力和主人翁意識。
4. 應對危機或時間緊迫的任務時：此時可能需要向左移動，采用更專斷、快速的決策模式。
5. 進行管理溝通或團隊建設培訓時：作為共同語言，幫助團隊理解領導行為的多樣性及其背后的邏輯。

五、 行業應用案例分析

1.高科技/互聯網行業：

場景：決定一項新技術的研發路線。

應用：技術路線充滿不確定性，且研發團隊由頂尖專家組成。領導者可以采用模式5（提出問題，征集建議后決策）或模式6（界定技術邊界和資源，授權技術委員會決策）。這既保證了決策的專業性，又充分激發了技術團隊的創造力和主人翁意識，符合行業快速迭代、創新驅動的特點。

2.制造業：

場景：處理一條成熟生產線的日常效率提升。

應用：生產線班長對流程最熟悉。領導者可以采用模式7（完全授權），賦予班長在標準作業程序（SOP）框架內進行持續微改善的權力和責任。同時，對于涉及安全或重大工藝變更的決策，則需收緊為模式3或4（征求意見或共同商議）。

領導行為連續體理論作為卓越績效領導者工具箱中一件精妙的“情境導航儀”。它打破了領導風格“非此即彼”的神話，揭示了有效領導的真諦在于 “看菜吃飯，量體裁衣”。

在追求卓越的旅途中，卓越的領導力不在于找到唯一的“正確”答案，而在于在“自己決策”與“授權決策”這個光譜上，為每一個獨特的情境找到最“合適”的那個點。