2025年：“中國新”創新藥的“全球化成人禮”

2025年，中國創新藥產業的敘事基調發生了改變。衡量行業價值的標尺，已從實驗室里的管線數量，轉向全球版圖上的商業兌現能力。這一年，對外授權交易總額站上歷史性高點，意味著平均每天都有數億美元的國際資本為中國原研創新成果買單。與此同時，資本市場的冷熱分化昭示著一場深刻的行業洗牌正在進行。

一系列標志性事件共同指向一個結論：經過十年能力構建，中國創新藥產業在2025年站上了“分水嶺”，正從依賴政策與資本驅動的“單點突破”階段，邁入以全球競爭力與系統成熟度為標志的“系統性躍遷”新周期。

在山西省臨汾市云鵬醫藥集團研發中心，技術人員正在研發新藥產品。（圖片由CNSPHOTO提供）

分水嶺：從“政策破冰”到“生態成熟”

中國創新藥的十年蝶變，始于2015年藥政改革將新藥定義從“中國新”扭轉為“全球新”。而2025年的特殊性在于，產業支撐體系完成了從單維度“加速”到多維度“賦能”的進化。

這種系統賦能也體現在三維共振上：在資本端，科創板與港股18A板塊為未盈利藥企鋪設了“融資快軌”，資本角色正從單純的“輸血”轉向“價值發現”；在支付端，以《支持創新藥高質量發展的若干措施》為代表的政策，著力構建“醫保+商保”的雙輪驅動格局，試圖打通從上市到臨床應用的“最后一公里”；在監管端，審評審批周期已縮短至12個月，并在提高單臂試驗門檻等環節展現出“精密調節閥”的智慧，引導資源流向真正的臨床未滿足需求。

行業內的企業家對此感受頗深。諾誠健華聯合創始人、董事長兼首席執行官崔霽松清晰地記得行業的起點：“在2015年我們起步時，國內創新藥環境堪稱‘一窮二白’。審評審批流程漫長，人才、資本、生態系統幾乎全面缺失。”如今，支撐其公司提前實現盈虧平衡并手握充足現金的，正是日趨成熟的產業生態。這背后是資本市場的創新，正如崔霽松所言：“沒有這些資本市場的創新（如港交所18A、科創板），就不可能有中國創新藥的今天。”

而跨國藥企的戰略升級，則從另一個維度印證了生態的成熟。安斯泰來中國區總裁趙萍將其中國定位明確表述為：“從集團的‘全球重要市場’，進一步升級為全球創新體系中的策源地和共創者。”這一定位的變遷，標志著中國在全球醫藥創新網絡中的角色，已從最大的單一銷售市場，演進為不可或缺的研發策源地與效率引擎。

重構生態：從“中國速度”到“全球精度”

過去，中國創新藥行業的核心標簽是“Fast-follow”和“成本優勢”；而2025年的行業實踐表明，其競爭力內核已升級為一種獨特的、難以復制的“研發效率與全球同步能力。”

這種效率優勢首先體現在技術驅動的研發范式革新上。趙萍分享了安斯泰來的實踐：其自主研發的“Mahol-A-Ba”集成化新藥發現平臺，深度融合人工智能與機器人技術，“將從苗頭化合物到獲得候選化合物藥物的時間縮短了約70%。”這不僅是工具優化，更是研發邏輯的質變。

更為重要的是，中國龐大的患者群體和日趨規范的臨床環境，使其從數據的跟隨者升級為全球關鍵研究的共同驅動者。趙萍以Claudin18.2靶點為例，闡述了“在中國，為全球”的反向創新模式：“該靶點的創新療法首次實現中國與全球同步開發、同步遞交、同步獲批，在全球III期GLOW研究中，中國臨床專家擔任全球首席研究者，帶領研究團隊主導關鍵數據產出，并且該研究中來自中國的患者入組數量占全球的近30%。”這一過程本身，就是中國研發能力深度融入并支撐全球體系的生動實踐。

這種研發能力的深化，在頂尖Biotech的實踐中表現為對產品質量的極致追求。加科思管理層在介紹其泛KRAS抑制劑時，特別強調了差異化的安全性數據：“分子膠的皮膚毒性發生率在90%，而我們目前沒有看到任何三級以上的毒性事件，毒性事件總發生率只有10%左右。”在追求聯合用藥的一線治療中，這種顯著的安全性優勢可能構成決定性的治療窗口。這揭示了中國創新的進階：從解決“有無”問題，到在“最優”解決方案上參與全球競爭。

戰略分野：多元路徑下的理性繁榮

在價值升維的共識下，企業的戰略選擇呈現出基于自身稟賦的理性分化，行業圖景因此更加健康與多元。

本土領軍者的“差異化錨定”戰略收獲了長期主義紅利。當行業早年扎堆PD-1時，崔霽松便帶領諾誠健華前瞻性地錨定了自身免疫疾病這片藍海。“我們問自己：5年后、10年后，哪里才是真正需要我們的差異化領域？”這種基于科學洞察與未滿足需求的戰略定力，使其成功規避了同質化競爭。

跨國巨頭的“深度共生”戰略則體現了其對中國市場定位的根本性重塑。趙萍的闡述超越了簡單的市場銷售，她認為，公司的舉措“推動了研發、生產、商業化、貿易等全產業鏈布局的實質性落地。”在北京設立中國創新研發中心，將中國納入全球早期研發范疇，正是其將中國視為“全球創新體系中的策源地和共創者”這一戰略的具體實踐。這種深度綁定，意味著跨國藥企正將最前沿的研發資源和戰略耐心投向中國，從“在中國銷售”轉向“在中國創造”。

新興Biotech的“授權出海（License-out）”模式已演進為獲取全球頂尖資源的戰略杠桿。加科思與阿斯利康就泛KRAS抑制劑達成超20億美元合作，是這一模式的例證。加科思管理層點明了合作背后的產業邏輯：“未來的競爭不僅僅是技術路線之爭，更重要的是臨床開發方面的資源與平臺的競爭。我們選擇阿斯利康，主要是看好其在這方面的能力。”

當前，中國Biotech的對外授權，已從獲取財務回報為主，升級為接入全球頂級研發與商業化網絡的戰略選擇。對此，崔霽松有同樣務實的見解：“國際化不是一句口號，與擁有成熟商業網絡的國際藥企合作，是當下最高效、風險最低的‘借船出海’模式。”

未來征途：邁向“規則定義”的深水挑戰

站在分水嶺上，企業家清晰的挑戰與更高的目標共同定義了產業的下一程征途。

支付體系的深度創新與生態信心是價值可持續兌現的基石。盡管醫保動態調整與商保探索已在推進，但對于真正顛覆性療法，如何構建一個能充分激勵最高風險源頭創新的支付體系，仍是核心命題。

趙萍肯定了中國營商環境的持續改善，她特別提出：“此前，安斯泰來在前列腺癌領域的一份專利訴訟得到了政府支持，也足以印證中國市場愈加完善的專利保護制度和良好的營商環境。”這種對知識產權保護信心的增強，是跨國藥企敢于在中國進行長期、前沿投資的底層保障。

從“影響規則”到“定義規則”是必須跨越的鴻溝。崔霽松清醒地點明了當前中國創新的全球定位：“我們更像是‘價值貢獻者’和‘規則影響者’，離真正的‘規則制定者’還有距離。”這意味著，中國產業需要在全新靶點發現、引領全球臨床試驗方案設計、最終決定產品全球市場策略等方面，掌握主導性話語權。

而話語權不僅要求效率，更需要源于深厚科學發現的原始創新。加科思在KRAS等多個前沿靶點的廣泛布局，以及其管理層對“在PRS通路方面布局深、廣”的自信，正反映了企業向源頭探索和規則定義環節發力的雄心。

最終考驗與共同愿景，在于能否完成從“Biotech（生物科技初創公司）”到“Biopharma（成熟的生物醫藥公司）”的全球性跨越。企業的愿景已清晰指向全球，正如崔霽松所設定的目標：“帶領諾誠健華從優秀的中國Biotech，成長為擁有全球影響力和領先產品的國際化Biopharma。”而趙萍則從跨國企業的視角，看到了這種愿景實現的廣闊舞臺：“我們堅信，中國堅定不移推進高水平開放，必將為安斯泰來這樣的跨國企業帶來更多‘新市場、新場景、新增長空間’。”這不僅是某家公司的藍圖，更是整個中國創新藥產業在價值升維后，與全球生態深度互鎖、共同增長的宏大敘事。（記者 馬嘉）

來源：中國商報