年終盤點！2025零售業十大事件

作者：十里

來源：靈獸（ID：lingshouke）

封面圖來源：攝圖網

1

硬折扣業態熱度又起

今年下半年，硬折扣超市被互聯網大廠推到臺前，成了線下零售最熱的賽道之一。

8月末，盒馬NB戰略升級并更名為“超盒算NB”，全國17家門店集中開業，年底還將開放多城加盟；京東折扣超市全國已開9家門店；美團“快樂猴”兩個月落地5家門店，并與京東幾乎同時向北方市場推進；物美也把“物美超值”在北京多區域鋪開。

外資玩家奧樂齊同樣在加速，自2019年進入中國后，今年3月啟動“出滬入蘇”，在蘇州、無錫、常州新增7店；截至9月底，其在中國已開出79家門店，節奏不快，但擴張持續。

大廠為何在這個節點集體下場？原因很現實：消費更理性、價格更敏感，誰能把蔬果、糧油米面等日常剛需“賣得更便宜、更穩定”，誰就更容易拿到增量。更關鍵的是，硬折扣天然適合做線下高頻入口，能反哺線上流量，也更方便和到家業務打通。

硬折扣的核心競爭力并非“便宜”，而在于“效率”。它靠一套標準化模型運轉：低毛利、高周轉、少SKU。前端通過直采和規模采購壓縮中間環節，把進貨成本壓下去；后端用精簡SKU把資源集中在高頻剛需上，降低庫存復雜度和損耗，讓補貨更快、周轉更穩。

這恰好解釋了大廠的優勢：供應鏈整合能力強、規模議價更有力，直采也更容易做深做廣；同時，數字化能把選品、定價、補貨、損耗控制做成系統，把“高周轉”變成可復制的能力。再疊加線上流量、會員體系和本地配送網絡，新店更容易起量，效率也更容易被放大。

但硬折扣對大廠同樣“零容錯”。毛利薄、成本并不低，一旦擴張過快，跨區域供給穩定性、品控一致性、冷鏈和損耗管理都更容易出問題；模型一旦跑偏，“性價比”就會滑向“低質低價”，消費者感知最快，也最直接。

總體來看，大廠做硬折扣是一場耐力賽。能不能跑出來，關鍵不在開店速度或補貼力度，而在直采的深度、運營的精細度，以及跨區域復制時的穩定性。最后勝出的，多半是把“低成本、快周轉、穩品質”長期做成體系的那一家。

2

本土會員店退潮

今年8月，盒馬X會員店全面退出運營。這個一度被寄予厚望的業態之所以踩下急剎車，歸根結底就兩件事，即定位沒站穩，生意又太重。

先說定位。盒馬早期主打“中產的品質生活”，后來又靠折扣化往下走，品牌心智被拉得越來越散。會員店想賣的是“更好、更值、更值得付費”，可當外界對盒馬到底是高端還是性價比的印象變得模糊，會員制的說服力自然就弱了。

更硬的坎在盈利。會員店是典型的重資產模式：店大、貨多、人多，租金和人工都是硬成本。

在這樣的結構下，對單店年銷售額會有更高的要求，而多數門店很難跑到這個體量。再疊加盒馬整體經營壓力，X會員店很容易從“戰略嘗試”變成“財務負擔”，只能選擇止損。

盒馬退場后，賽道并沒有冷下來。

7月，武商集團在武漢開出首家WS江豚會員店；12月，fudi會員商店牽手京東秒送并開始外埠擴張；高鑫零售的M會員商店簽約門店已超過10家；果蔬好也計劃在南寧開出SUNNY DAYS陽光之日會員店。看起來熱鬧，但難度一點沒變小。

對本土玩家來說，難點主要在兩方面：一方面，是對手太強，山姆還在提速；另一方面，客群更難做。因為會員費本身就是一道門檻，如果不搶中產，轉向更價格敏感的用戶，會員制反而更難成立，因為他們首先看“夠不夠劃算”，對服務溢價的接受度沒那么高。

說到底，會員店拼的從來不是開店速度，而是供應鏈能不能長期壓住成本、商品力能不能持續拉開差異、會員付費習慣能不能養出來。在山姆強勢壓制之下，本土會員店要想走通，最后還得靠更扎實的本土化打法。

3

密集換帥

今年零售圈里，“換帥”成了高頻詞。奧樂齊、山姆、永輝都在幾個月內完成了最高管理層交接，背后指向同一個問題：接下來怎么打，得換一套更能落地的打法。

奧樂齊的換帥，踩在“模型跑通、準備復制”的節骨眼上。10月，奧樂齊中國原CEO卸任，中國區董事總經理陳佳升任CEO，并直接向全球CEO匯報。

奧樂齊這幾年本土化試出來的路子已經很清晰——抓剛需、做常態低價、靠自有品牌和采購效率吃飯。模型一旦成立，下一步的難點就變成“能不能擴張”。跨區域開店會拉長倉配半徑，冷鏈和損耗壓力上來，人效和管理成本也會上升，低價優勢就會被侵蝕。所以此時換上更懂本地采購和供應鏈的人，更像是在為加速期找一個既能沖規模、又能守住成本線的操盤手。

山姆這邊同樣在10月換將。沃爾瑪中國宣布前阿里集團副總裁劉鵬出任山姆會員店中國區總裁。在此之前，山姆由代理總裁負責，且上任時間并不長。

換帥節奏變快，也說明山姆進入了“占位之后”的階段：核心城市布局基本完成后，用戶不再只為稀缺感買單，而是開始挑剔得多——品質穩不穩、選品有沒有差異、缺貨和體驗控得住控不住、線上服務順不順。

面對對手用更本地、更快、更便宜的供給體系持續施壓，山姆需要一位既懂零售基本功、又熟悉數字化和用戶運營的人：一方面，把商品和供應鏈做得更貼近中國市場、更穩定；另一方面，把會員經營做細，把線上從“下單入口”變成真正的留存和復購工具。

永輝的交接發生在9月。公司聘任王守誠為CEO，補上這一職位近半年的空缺；10月13日，他首次以新任CEO身份公開亮相，并披露門店調改進展。永輝的方向已經定了——持續推進“學胖東來”的調改。

但越往后越難，難在把調改從一套項目打法，變成日常能力：標準要固化、人員要訓練、門店要復制，還得扛住關店改造帶來的短期陣痛和報表壓力。讓深度參與調改、熟悉內部鏈條的人接棒，本質是把決策到執行的距離拉短。

把這三起換帥放在一起看，并不是為了講新故事，而是行業拐點下的同一種選擇：當零售重新回到供應鏈、效率和執行這些硬功夫，誰來帶隊、能不能落地，就變得比“說得好聽”更重要。

4

山西美特好儲值卡“擠兌”

12月，山西區域零售美特好遭遇“儲值卡擠兌”。董事長儲德群稱，這種情況已持續三個多月，顧客集中刷預付卡消費，累計兌付約11—12億元，最高時單日接近2000萬元。

對零售企業來說，儲值卡在平穩時期是鎖客和沉淀資金的工具；可一旦外界開始擔心經營是否穩，它立刻就會從“現金蓄水池”變成“隨時要兌現的負債”。房租水電、工資社保、稅費、供應商貨款都需要現金支付，而顧客使用儲值卡消費的比例上升，現金流回籠減少，壓力驟增。

這次壓力之所以集中爆發，和美特好近期的門店調整節奏有關。10月，公司推出“雙品牌戰略”，準備把部分大店升級為“開心大集會員店”，同時推進存量門店改造，并在10月初集中關閉了一批不符合新標準的門店。企業想釋放“升級換新”的信號，但如果閉店預告、卡券權益說明、后續安排沒有提前講清楚，外界更容易把這些動作解讀成“資金緊張、經營承壓”。

擠兌一旦形成規模，很快會把連鎖反應放大到供應鏈。刷卡比例上升、現金回籠減少，供應商自然會更謹慎，供貨節奏趨緊；供貨一慢，門店補貨延遲、貨架空置，就會在短視頻和社群里被反復傳播，進一步加重顧客不安，更多人趕來“兌卡”。再疊加黃牛低價收卡、集中掃貨，“一上架就被買空”變得更頻繁，缺貨和搶購互相強化，形成惡性循環。

另一個背景是，美特好近年在央廚、現制現售、新業態等方向投入較重，回款周期更長。一旦外部融資和流動性緩沖不足，短期集中兌付就更容易暴露資金期限錯配的問題。

這場風波帶來的啟示很直接：預付卡要按“可能隨時集中兌付的負債”來管，現金安全墊要留足，用卡、退卡規則要清晰、統一、可執行；門店改造和關店也要節奏更可預期、溝通更透明。零售最怕的不是調整本身，而是信任松動后，現金流、供應鏈和輿情一起被放大，最后把一次升級變成系統性危機。

5

前置倉們走到線下，

一店+n倉

12月中旬，小象超市在北京開出首家線下店；另有消息稱，樸樸去年在多個核心城市實現經營性盈利后，也在籌備線下業態，門店正在裝修，計劃在福州開出一間約5000—6000㎡的大店。

前置倉玩家開始不再只押“純線上”，而是往“線上履約+線下門店”這條路上走。

這次轉向背后，主要有三層壓力和現實考量。

第一，純線上履約越來越貴：倉租、人力、獲客成本都在往上走。線下店的好處是“一店多用”，既能做展示和引流，也能承擔一部分備貨、周轉和出貨功能，攤薄整體成本。

第二，即時零售從“臨時應急”慢慢變成“日常采購”，生鮮這類品類光靠線上很難把信任做足，線下的陳列、試吃、現制現售能把“看得見、買得放心”補回來。

第三，在山姆、盒馬這類店倉一體模式以及其他前置倉玩家的夾擊下，只靠線上更容易被擠壓；走到線下，相當于把競爭從單純拼價格和速度，擴展到體驗和心智。

不只是前置倉開始開店，“大店+N倉”的組合也在加速成為行業主流。

京東七鮮在年中把買菜業務和超市合并，“1+N”成為更明確的擴張路徑；盒馬繼續推進前置倉布局；大潤發、永輝等傳統商超也在補全渠道能力。所以，要么把門店改造成服務線上訂單的“店倉”，要么在社區加前置倉，提升覆蓋密度。

這套打法的邏輯也很清楚，從競爭角度，它能把服務網絡鋪得更密，補覆蓋盲區，順手截住對手的線上訂單；從供應鏈角度，“一盤貨”協同能提升周轉效率，也更容易承接平臺帶來的新增訂單。

類似的思路，山姆其實更早就驗證過，以倉儲大店為核心，疊加衛星前置倉，做全城覆蓋。

說到底，生鮮零售不再是選“線上還是線下”，而是誰能把兩者接得更順，線下負責體驗和信任，線上負責復購和效率，難點落在供應鏈的全渠道適配。既要滿足線上配送的時效和新鮮度，也要保證線下貨架的品質、穩定和豐富度。

6

超市調改潮深陷漩渦

超市“學胖東來”的調改潮走到一年，行業關心的重點已經變了：不再是誰改得早、改得多，而是改完到底能不能站住。

從公開數據看，很多調改店開業階段的表現確實不差。

永輝多次提到調改店客流回升、部分門店實現盈利；物美說要把“胖改”門店加速推到接近百家；大潤發則計劃三年調改500家。說明這套方法對單店拉新、拉客是有效的——動線、陳列、服務、商品結構、員工待遇一起重做，開業期往往更容易把人氣聚起來，銷售也能短期回暖。

但把鏡頭拉遠，難題馬上出現。多家傳統商超的三季報顯示，整體壓力依舊不小：客流被線上、折扣店、會員店持續分走；關店優化帶來階段性成本；人工、租金、折舊等固定費用還在往上走。結果就是，門店看起來“更好了”，卻不一定“賺錢”。

調改真正卡脖子的地方，大致有三處。

第一，是供應鏈要重新搭一遍。直采、壓賬期、集中核心供應商能降成本，但壓力會傳到上游，供給一旦不穩，品類和周轉都可能出問題。

第二，是錢和現金流扛不扛得住。裝修要錢、員工激勵要錢，關店改造還有退出成本；在大盤銷售承壓時，這些投入會把周轉壓力放大。

第三，是“成本先漲、效率未必跟上”。漲薪增員相對容易，難的是流程再造、損耗控制、跨區域調貨這些細活，尤其生鮮損耗一旦失控，很容易把體驗升級帶來的增量吞回去。

所以分水嶺不在開業前三個月的熱度，而在熱度過去后的復購。現在消費者評價的分化已經能看出來：有人認可環境和服務變好，也有人對價格、品類取舍、執行細節不滿意，而這些反饋最終都會落到復購和利潤上。

接下來，調改不該變成“跟風動作”。在把體驗、品質、自有品牌做上去的同時，更要補系統能力：供應鏈要穩、成本結構要順、運營要更精細、復購要更強。只有這幾件事一起跑通，調改才可能從熱鬧變成真正的盈利。

7

互聯網零售收攏陣地，

聚焦自營

今年上半年，京東清倉永輝股份、盒馬與三江購物將終止合作，表面看像是在“退出實體零售”。其實更像一次收縮戰線：減少外部股權捆綁，把線下這件事重新拉回自營體系里做。

參股傳統商超的確能快速拿到門店和渠道，但真正難的是“怎么一起干”。門店調改節奏、選品定價、會員運營、到家履約這些關鍵環節，雙方很難完全同頻，最后往往是效率被拖慢。與其在合作里反復磨合，不如把資源集中起來，搭自己的線下網絡。

從競爭格局看，這不是退，而是換打法。過去幾年，即時零售是最確定的增量：前置倉加密、30分鐘送達、到家業務一路擴張。但當頭部平臺把“快”卷到極限后，速度逐漸變成標配，“更快一點”對拉新和留存的邊際作用開始變小。真正的問題變成：同樣都很快，用戶為什么非要選你？

而線上再強，也很難單獨解決幾件事：生鮮到底新不新鮮，用戶只能靠猜；熟食安不安全，很難只憑圖片建立信任；高端商品憑什么賣溢價，也需要場景和體驗來支撐。這些都不是多快幾分鐘能補齊的短板。

所以線下店重新變得重要。它既是品質和服務的展示面，也是建立信任、沉淀會員、提高復購的抓手，還能反過來提升線上履約的穩定性。

于是平臺的線下布局也不再單押一個業態，而是開始搭組合拳。一方面，用前置倉解決覆蓋和時效；另一方面，用線下店做體驗和轉化，再配社區高頻的折扣/補給型業態去吃日常復購。

當這套結構成形，競爭就不再是誰更快，而是誰的體系更能打，履約成本能不能壓下去，線下體驗能不能把轉化做起來，社區場景能不能持續帶來復購。與其說平臺“回歸線下”，不如說它們終于補上了即時零售長期缺的那塊能力。線上負責效率，線下負責信任，合起來才是一套閉環。

也正因為線下成了主戰場，各家都在開店、開倉，但目標并不一樣——選址、人群、商品結構、供應鏈組織的差異，最后會決定誰能把這套組合跑順，跑出利潤。

8

區域零售出圈

在胖改的視野之外，一些區域零售，正在吸引業內的目光，比如，鮮風生活、農夫劉先生、淘小胖以及成山農場等。

其實，區域零售能成為線下零售的新變量，主要是，沒有盲目學習一刀切的調改，而是從本地人的消費者切入，去重做門店與商品，或者說餐超。

區域玩家能起勢，核心在于線下競爭邏輯正在換擋。標品越來越透明，線上與折扣業態把價格拉到同一條水平線，單靠低價很難形成長期優勢。

因此，線下真正能拉開差距的，更多落在非標能力上。生鮮的穩定鮮度、熟食現制的品質與效率、現場服務帶來的信任感與確定性。這些能力高度依賴在地運營和細節執行，給了本地團隊發揮空間。

但區域新勢力也有硬仗要打。體驗型門店普遍“人多、加工多、現場重”，成本天然更高；一旦去到租金更貴的城市，或者本地客流下滑、競爭變激烈，利潤最先吃緊。

與此同時，生鮮和熟食越重，品控、損耗、排班、培訓的難度就越高，執行稍一走樣，新鮮度、口味和服務就會先掉，口碑和客流跟著受影響。更現實的是擴張門檻，區域化做得越深，越依賴本地供應鏈、人才和消費習慣，跨城復制往往不如想象中順。

整體看，有特色的區域商超確實在往上走，行業競爭也從“比誰更便宜”轉向“誰的非標供給和現場體驗更扎實”。它們能不能從一時出圈走向長期生意，最后看的不是概念，而是能否把本地優勢沉淀成穩定的供應鏈和運營體系，并在成本、效率、體驗之間長期維持平衡。

9

新舊零食店交替

這一年，零食行業不再靠“鋪渠道、砸營銷”就能增長，市場明顯進入存量競爭。誰的成本更低、周轉更快、離消費者更近，誰就更占便宜。

量販零食成了最大的變量。

鳴鳴很忙、萬辰集團等用“低價+密集開店”的方式，在縣城和社區快速鋪開，直接拉低了零食的主流價格帶，也把購買場景從線上和商超更多地帶回線下門店。門店越開越密后，頭部之間點位重疊越來越多，競爭從“跑馬圈地”演變成貼身對打。

資本方面，鳴鳴很忙在4月底遞表港交所，10月向港交所更新了招股書，萬辰在9月23日遞表港交所，雙方都在爭奪“港股量販零食第一股”的話題與窗口，本質上是為后續擴張、供應鏈和數字化投入提前備足彈藥。

反觀，傳統品牌的壓力則更集中地暴露出來。

良品鋪子原本寄希望于引入國資緩解壓力，但10月16日股權轉讓終止，外部輸血落空，資本糾紛也隨之發酵；經營端陷入“不降價難搶客、降價又壓毛利”的兩難，門店還在收縮。它的根本問題在于，高端定位被價格戰沖淡，而代工模式很難把成本和品控做成硬壁壘，最終卡在“上不去、下不來”的尷尬位置。

三只松鼠則選擇繼續向線下求解：2025年試點“一分利便利店”，推出全品類生活館并做線上聯動，想用社區高頻和家庭場景重建線下抓手，但加盟管控、跨品類供應鏈能力，以及便利店與量販門店的正面競爭，都讓這條路充滿不確定性。

往后看，行業真正要比的已經不是誰開店更快，而是誰能把“低價走量”這門薄利生意做得更穩、更久。

說到底，比的是供應鏈夠不夠硬、損耗與運營夠不夠細、庫存周轉和現金流能不能扛住擴張；同時還要看誰能更早跑通“第二曲線”，把門店從零食專賣升級為多品類硬折扣或社區型超市，靠自有品牌和更豐富的品類結構對沖價格戰壓力。

最終拉開差距的，不是規模本身，而是規模背后的效率與可持續性。

10

即時零售補貼大戰

7月初，即時零售補貼競爭一時間戰火升級。

7月2日，淘寶閃購宣布新的500億元補貼計劃。隨后將7月5日（2025年下半年第一個周末）設為“沖單日”，集中投放大額優惠券。美團在當天快速跟進，上線大量“0元購自取券”，并疊加投放大額滿減券。7月8日，京東啟動“雙百計劃”，擬投入超百億元扶持品牌與品類增長。

補貼力度上來后，訂單峰值被迅速抬高。

據悉，淘寶閃購披露峰值單日達到8000萬單，對比去年同期餓了么“日均巔峰”約2500萬—3000萬單。美團則公布峰值達到1.2億單/天，刷新其此前9000萬單/天等峰值記錄。

短期效果很直觀——平臺用真金白銀把單量抬到新高度，市場對即時零售的規模想象也被整體“抬上去”。

三家之所以在這個節點集體加碼，說白了是因為即時零售最“見效快”。錢砸下去，單量和聲量立刻回來，而且各家都有各家的算盤。

阿里更偏向搶增長，在傳統電商放緩的背景下，需要用更強投入穩住存在感、避免份額繼續被擠壓；美團更多是守陣地，即時配送是它最核心的用戶心智，不可能看著對手用補貼改寫用戶預期和商家供給；京東也“不得不打”，退出意味著前期投入打水漂，但持續高強度補貼對現金流和組織協同要求也更高。

到目前為止，這輪大戰帶來兩個并行結果：一是，市場被短期做大、峰值數據明顯上移；二是，價格戰把利潤壓得更緊，財務壓力也更早、更直接地浮出水面。

當然，現在勝負未分，可能還需要不短的一段時間才會有結果。

親愛的讀者朋友，星標《Foodaily每日食品》公眾號，及時接收每日新鮮的推文，希望我們像以前一樣，每日相見！

更多行業前沿資訊和優質供需資源對接，掃碼添加「食品創新官」Cherry即可進群。

相關內容推薦

三連一下，了解更多精彩內容