【對話】畢馬威：中國企業出海與全球化財務管理價值創造之路

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作者：董興榮 姚順意

在全球化浪潮與數字化革命的雙重驅動下，中國企業“走出去”的步伐不斷加快，財務管理與司庫管理作為企業全球化運營的核心支撐，正面臨全新挑戰與機遇。本文深度解讀中國企業出海歷程、全球財務體系搭建、境外財資中心建設及數字化驅動下的管理升級路徑，為企業全球化發展提供實戰參考。

在全球化深入推進與數字化加速滲透的當下，中國企業“走出去”的廣度與深度持續拓展，從早期的產品貿易到如今的全球化運營，財務管理與司庫管理始終是企業出海征程中的關鍵支撐。然而，面對不同國家的合規要求、復雜的跨境資金流動以及日新月異的數字技術，企業在全球化財務運營中面臨諸多挑戰。畢馬威中國財務管理咨詢合伙人曲珍，憑借近20年企業財務管理提升與財務數字化轉型咨詢經驗，從中國企業出海歷程與模式、全球財務管理體系構建、境外財資中心建設以及數字驅動下財務管理的未來方向四大維度，為企業破解全球化財務難題、實現財務價值升級提供專業指引。

人物介紹PROFILE

曲珍

畢馬威中國財務管理咨詢合伙人

01

中國企業出海：四階段演進以及多元模式選擇

回顧中國企業出海歷程，曲珍指出，這一進程已歷經四個關鍵階段，呈現出從“產品出海”到“全球化運營”的進階邏輯。

階段一：2000年以前，貿易驅動出口。企業以加工出口為核心，通過簡單的產品貿易切入全球市場，財務管理以基礎核算為主，聚焦跨境結算效率。

階段二：2000—2015年，自主品牌擴張。借助加入WTO的契機，中國企業帶著自主品牌走向海外，在海外設立銷售網點或分支機構，財務管理開始關注多市場合規與品牌資產管控。

階段三：2015—2022年，資本驅動布局。企業通過海外并購、綠地投資等方式擴大全球版圖，財務管理重點轉向資本運作、并購整合與跨國稅務籌劃。

階段四：2022年至今，全球化運營深化。企業更注重全球供應鏈協同與本地化運營，追求“全球資源+本地響應”的平衡，財務管理需支撐多區域業務協同與風險動態管控。

在出海模式選擇上，曲珍強調“無最優模式，只有最適配模式”，企業需結合自身業務屬性、資源能力與目標市場特征決策。目前主流模式分為三類。

一是貿易型出海。這種模式適用于初期出海或輕資產企業，通過海外銷售主體將國內產品銷往全球，優勢是投入低、風險小，核心是做好跨境物流與結算管理。

二是綠地投資。企業直接在境外設廠購地（如東南亞、歐洲），適合重資產制造企業，可貼近市場降低成本、規避貿易壁壘，但需應對當地政策、供應鏈建設等挑戰；

三是跨國并購。企業通過收購境外優質品牌、技術或渠道快速擴張，如新能源企業收購海外研發中心，關鍵在于并購后的財務整合與文化協同。

“多數大型集團會采用‘混合模式’，比如既有貿易出口支撐短期收益，又通過綠地投資或并購布局長期產能與技術。”曲珍補充道。

02

全球財務管理體系：從“合規支撐”到“價值創造”

當企業進入全球化運營階段，財務管理不再是單一的后臺核算部門，而是需要構建適配多市場的一體化體系。曲珍指出全球財務體系的構建面臨三大核心風險，而構建過程中需要重視搭建“大財務觀”。

三大必控風險：全球化財務的底線要求

第一，財務合規風險。不同國家對財務報表披露、數據提交、會計準則遵從的要求差異較大，企業需建立“本地合規+全球統一標準”的雙重機制，避免因合規漏洞面臨處罰。

第二，稅務風險。跨境業務涉及關稅、轉讓定價、常設機構認定等復雜問題，例如東南亞部分國家企業所得稅率差異達10%~20%，企業需通過稅務籌劃實現“合法節稅”，同時防范稅務稽查風險。

第三，數據管理風險。財務數據作為企業核心資產，需平衡全球協同與本地監管，例如中國《數據安全法》與歐盟GDPR對數據出境的要求不同，企業需搭建安全的數據傳輸與存儲架構。

“大財務觀”：世界一流財務體系的支柱

2022年2月，國務院國資委發布《關于中央企業建設世界一流財務管理體系的指導意見》，提出“1455框架”，其中“五項核心職能”為企業財務管理指明方向：合規精準的核算報告體系、安全高效的資金管理體系、精益科學的成本管控體系、規范高效的稅務管理體系、動態變化的資本運作體系。

“值得注意的是，全球財務體系需樹立‘大財務觀’，”曲珍強調，“財務管理不再是財務部的單一職能，而是整合企業內部資源，協同業務、資金、稅務等多個環節，為企業整體運營提供支撐。尤其對全球化企業而言，‘大財務觀’能幫助統籌全球財務資源，實現規范性、集約化與統一化運營，釋放財務價值。”

03

境外財資中心：全球化資金管理的“核心樞紐”

企業從境內運營拓展至全球市場時，財務管理需遵循三大關鍵規律，逐步實現全球化適配。

第一，優先實現全球可視。這是境外財務管理的基礎前提，包括靜態賬戶可視與動態交易可視——靜態層面需實時掌握境外各分子公司的銀行賬戶余額、開戶信息，動態層面需追蹤跨境資金流、交易明細。但曲珍指出，“受限于不同國家的銀行系統差異與數據合規要求，全球可視往往難以一步到位，企業可先從‘區域可視’（如亞太區、歐洲區）突破，再逐步實現全球統籌”。

第二，適配境外的流動性與結算管理。將境內成熟的流動性管理邏輯（如資金計劃、融資擔保統籌）延伸至境外時，需結合當地金融環境調整工具與策略。例如，在外匯管制較嚴的國家，需提前規劃資金歸集周期，采用“本地結算+區域歸集”的模式；在融資渠道有限的新興市場，可通過集團擔保為境外子公司獲取低成本貸款，避免單一依賴本地高息融資。

第三，升級全球風險防范體系。境外風險維度遠多于境內，需從“境內單一風險管控”轉向“全球綜合風險治理”。除傳統的操作風險、貨幣風險外，還需重點應對匯率風險（如通過遠期結售匯、期權工具對沖）、利率風險（如調整固定利率與浮動利率融資比例）、交易對手風險（如評估境外銀行與合作伙伴的信用等級），同時建立反洗錢、本地金融監管合規的專項機制。

境外財資管理五大核心風險

在全球化背景下，司庫管理面臨更復雜的挑戰，主要集中在五個方面。

第一是外匯風險。國內統一市場中，企業習慣用單一幣種交易，風險較簡單；但海外運營涉及多幣種結算，不同幣種的匯率波動疊加，給集團整體風險管控帶來沖擊，如何有效對沖匯率波動成為關鍵。

第二是流動性管理。境外分子公司分布在不同國家，流動性狀況差異大，集團需實時、透明地掌握各區域流動性水平，否則會影響融資決策與資金統籌，而跨地域的數據整合難度顯著高于國內。

第三是支付交易風險。全球銀行與金融機構的服務能力、合規要求不同，導致結算復雜度呈幾何級數上升；尤其在部分發展中國家，金融監管差異大，反洗錢等“三反”要求對企業是全新考驗。

第四是合規與監管風險。不同國家的金融合規規則差異大，企業需適配當地監管要求，而對新興市場的規則不熟悉，易引發合規問題。

第五是人才建設風險。全球化司庫管理需要“全球視野+企業認知+本地化經驗”的復合型人才，但這類人才培養周期長、獲取難度大，成為很多出海企業的短板。

建設境外財資中心的關鍵步驟

隨著企業境外業務規模擴大，設立境外財資中心成為統籌全球資金、降低運營成本的關鍵舉措。曲珍結合實操經驗，提出境外財資中心建設需遵循“三層九步驟”框架，從“頂層設計”到“落地運營”全流程把控。

第一層，企業需先回答“為何建”與“能否建”這兩個問題。即要明確價值定位，并做好可行性分析。第二層，確定境外財資的業務模式，包括三個核心環節：股權架構與管控模式、內外部服務對象、主要功能與拓展范圍。第三層，完善運營模式，這一層是境外財資中心的保障支撐。運營模式包含五個核心環節：核心能力體系建設、數字化賦能、運營管理體系建設、人員選派與管理和稅務籌劃。

“目前多數企業選擇將境外財資中心設在香港、新加坡，”曲珍補充，“這些地區不僅金融基礎設施完善，還能輻射亞太區域業務，同時享受低稅率、外匯自由兌換等優勢。但需注意，境外財資中心并非‘越多越好’，需根據業務覆蓋范圍適度布局，避免資源浪費。”

04

數字驅動：財務管理與司庫管理的未來方向

在AI、大數據、云計算等技術浪潮下，財務管理與司庫管理正從人工驅動向數字智能轉型。曲珍從技術應用場景與發展趨勢兩方面，解讀數字化帶來的變革。

數字化與AI技術：從“效率提升”到“決策賦能”

當前數字化技術在財務與司庫領域的應用已從“點狀嘗試”走向“體系化落地”，核心聚焦三大場景。

第一，基礎流程自動化。通過RPA（機器人流程自動化）替代人工完成發票審核、銀行流水對賬、稅務申報等重復性工作。

第二，風險動態管控。利用AI模型實現外匯風險、流動性風險的實時預警，例如通過分析歷史匯率數據與業務訂單數據，預測未來3個月的外匯敞口，自動推薦對沖方案。

第三，決策數據支撐。企業搭建財務數據中臺，整合全球業務數據、資金數據，通過BI（商業智能）工具生成“全球資金流動性看板”“境外業務盈利分析報告”，助力管理層快速決策。

但曲珍也指出，技術應用需避免“盲目跟風”：“AI在財務領域的核心痛點是‘精準度要求’——財務數據需100%準確，而當前AI模型仍存在‘概率性誤差’，因此需先在‘決策輔助場景’（如現金流預測、合同初審）試點，同時同步推進數據治理，確保底層數據的準確性與完整性。”

數字化驅動下的四大趨勢

當前，數字化技術與財務管理、司庫管理的結合已經成為不得不討論的話題。在數字技術的支持和驅動下，企業財務管理呈現以下四大趨勢。

第一，司庫管理更集中、更智能。未來全球司庫將進一步提升資金集中度，通過“境內資金池+境外區域資金池”的聯動，實現全球資金的實時調度；同時引入生成式AI，實現“資金需求預測—融資方案設計—風險對沖”的全流程智能決策。

第二，財務管理業財資一體化。打破財務、業務、資金的數據壁壘，例如銷售訂單生成后，系統自動觸發資金需求預測，聯動采購部門調整付款計劃，實現“業務驅動財務、財務支撐業務”的閉環。

第三，數據資產化與價值挖掘。隨著《企業數據資源相關會計處理暫行規定》的落地，財務數據將成為“可計量、可管理”的資產，此外，隨著AI在企業經營中不斷深入應用，對于數據質量的要求也日漸提升，企業需通過數據治理提升數據質量，挖掘數據在“成本優化、客戶盈利分析”等方面的價值。

第四，人機協同的組織變革。數字化工具將重構財務團隊職能，例如基礎核算崗位減少，財務分析師、司庫風控專家等崗位增加，同時需建立數字倫理與模型治理機制，防范技術應用帶來的合規風險。

同時，曲珍也強調，數字化技術是工具，而不是財務管理或司庫管理的核心。企業需要通過數字化工具，讓核心的管理思想更有效的落地。

“未來10~15年，中國企業的全球財務管理將從‘追平國際一流’走向‘打造中國特色’，”曲珍總結道，“關鍵在于平衡‘全球化標準’與‘本地化適配’，通過數字化技術將財務從‘成本中心’轉變為‘價值創造中心’，為企業全球化發展提供堅實支撐。”

全新司庫報告：

《2025—2026年中國司庫報告》以“數智化價值，共創生態型司庫”為主題，系統梳理企業司庫體系建設的頂層設計、實施路徑與關鍵議題，前瞻研判未來發展趨勢。報告倡導以數智技術為引擎、以生態協同為核心理念，推動司庫從企業內部資金管理職能向連接產業鏈、供應鏈與金融生態圈的價值樞紐演進。通過數據共享、平臺互聯與多方協作，實現資金流、信息流與商流的深度融合，全面提升司庫的戰略價值與綜合效能，助力企業在復雜環境中增強財資韌性，強化戰略支撐能力，贏得全球競爭優勢。

《2025—2026年中國司庫報告》

（主報告+子報告）

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作為推進財資力提升工程的子項目，《中國司庫報告》已連續 6 年發布，持續迭代分析框架與理論模型，堅持“模型驅動洞察、實踐引領路徑”的研究理念，不斷豐富和完善司庫研究體系。自2024年起，報告正式升級為“主體報告＋標桿案例集”雙成果模式，強化理論與實踐的雙向賦能。

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