51歲劉強東，拿下理想汽車！

新能源汽車的牌桌上，從來不缺令人瞠目結舌的戲碼。

曾經那個從生產到零售都力求閉環的李想，近期突然推開了京東的大門。

不僅理想汽車官方商城獨家入駐京東，而且還同步開設了旗艦店，初期主要銷售充電樁、車品配件等全系商品，暫不涉及整車銷售。

●圖源：微博@京東

這一幕就像堅守不婚主義多年的鉆石王老五突然閃婚一樣，讓整個行業都驚掉了下巴。

值得一提的是，這也是理想自成立以來首次向第三方電商平臺開放獨家合作。

此舉打破了理想長期依賴的直營體系模式，被視為渠道拓展的關鍵一步。

一個急需破局的新勢力優等生，一個野心勃勃的生態搭建者，一場突如其來的牽手，這背后的邏輯值得考究。

理想的“不得已”

理想汽車今年的日子，不像前幾年那么順風順水。

2025年第三季度，理想營收274億元，同比下滑超過36%；凈虧損6.24億元，是連續盈利11個季度后的首次轉虧。

同期，汽車交付量降至9.3萬輛，同比下滑39%。

●圖源：理想

曾經被視為利潤護城河的毛利率也出現了松動，背后雖有明星車型MEGA召回事件的影響，但也無法掩蓋市場競爭的白熱化。

在它最擅長的增程賽道，問界、樂道、領克等對手攻勢如潮；在全力押注的純電戰場，i8、i6雖然積累了超10萬訂單，卻也面臨著產能爬坡和消費者更嚴苛審視的雙重挑戰。

李想最近的反思很坦誠，他說過去三年學習大公司的職業經理人管理體系，反而讓團隊變成了“越來越差的自己”，銷量壓力之下，頻繁的架構調整讓一線銷售無所適從。

理想的直營模式曾是它的榮耀，保證了服務與價格的高度統一。

但當增長觸到天花板，直營模式重資產、擴張慢的短板在需要快速滲透更廣闊市場時，就變得格外明顯。

李想比誰都清楚，汽車生意90%以上的環節發生在線下，但線上的流量與聲量，正在成為叩開線下大門最關鍵的敲門磚。

●圖源：京東APP

于是，京東出現了。這個擁有超過7億年度活躍用戶的平臺，車主用戶就超過了2億，且與潛在購車群體高度重合。

這對于急需破圈引流、尋找新增量的理想而言，無疑是一片充滿誘惑的藍海。

此次合作先從充電樁、精品配件等商品開始，看似謹慎，實則是一步精準的試水：

既能借助京東的流量和物流觸達更多潛在客戶，又不會立刻沖擊核心的整車銷售體系。

總的來說，在摒棄自營到底的執念后，理想選擇了用別人的長板，來補自己的短板。

京東的“大生態”

當小米、華為等巨頭紛紛躬身入局造車時，劉強東選擇了一條迂回的道路：堅決不造車。

但這不代表他會放棄汽車這塊萬億蛋糕。相反，他的野心可能更大——

不做淘金者，而要成為那個搭建整個服務集市的人。

京東汽車的戰略，早已清晰地指向了“買、配、養、用、換”的全生命周期。

與理想的合作，只是京東汽車棋盤上最新落下的一顆子。回顧2025年，京東在汽車領域的動作堪稱密集。

7月，拿下比亞迪官方售后電商平臺合作；10月，聯合廣汽、寧德時代推出“國民好車”埃安UTSuper，主打車電分離模式；同一時期，與長安汽車、小鵬汽車等戰略合作相繼落地，涉及供應鏈、海外倉儲等諸多領域。

●圖源：中國經營報·貝果財經

這些合作勾勒出了京東清晰的路徑：從后市場的養車服務切入，建立信任與網絡；再利用龐大的用戶數據，反哺給車企做產品定義；最終，通過整合線下交付與服務網絡，向整車銷售的核心地帶滲透。

京東物流全國95%自營訂單24小時送達的能力，以及旗下京東養車超3000家門店、超4.6萬家合作門店的實體網絡，構成了它敢于叫板傳統渠道的底氣。

●圖源：京東

劉強東早在2018年就曾預言，未來電動汽車的銷售將在很大程度上來自線上，維修改裝會像組裝電腦一樣模塊化。

如今，他正一步步將預言變為現實。京東不生產車，但它想成為連接車企與用戶最短、最高效的那座橋，并把橋上發生的所有生意都納入自己的生態版圖。

與理想攜手，京東向所有車企展示了一種可能性：

你可以保有自己品牌和制造的“靈魂”，而將部分渠道和服務的“軀體”，交給一個更專業、更龐大的系統來賦能。

行業的“新活法”

京東與理想們的牽手，像一股強烈的信號，穿透了新能源汽車行業的上空，映照出了整個產業渠道變革的洶涌暗流。

傳統的4S店模式，在電動車時代正承受著前所未有的壓力。高企的庫存成本、單一的品牌束縛、與廠家之間微妙的利益博弈，讓許多經銷商步履維艱。

雖然蔚來、特斯拉的直營模式體驗上佳，但其巨大的資金投入和緩慢的擴張速度，也讓后來者望而卻步。

而電商平臺的入場，正在催生第三種可能：一種線上線下深度融合的新零售模式。

此前抖音通過直播間嘗試賣車，雙11期間“心動購車節”實現數億元的支付銷售額，已經證明了興趣電商也能撬動重決策消費。

●圖源：抖音

京東走得更遠，它試圖構建的是一個從銷售線索、線上交易、到線下交付、售后維保的全鏈路閉環。

這種模式的核心在于融合，而非顛覆。它不尋求取代誰，而是希望通過互聯網的效率和流量優勢，優化那些原本低效、不透明的環節。

對于用戶而言，這意味著更透明的價格、更便捷的比選以及線上線下一體化的服務體驗。

對于車企則意味著，可以更低成本、更高效率地觸達下沉市場，彌補自營網絡覆蓋的不足。

●圖源：微博@理想汽車

從更深一層來看，這反映了汽車產業價值重心的遷移。當電動化、智能化成為標配，硬件的差異逐漸縮小，競爭愈發轉向用戶體驗和生態運營。

車企的角色，正從純粹的制造商，向“用戶企業”和“出行服務商”轉型。在這個過程中，擁有龐大用戶觸點和數據能力的平臺，其價值自然水漲船高。

當然，挑戰同樣存在：線上賣車信任如何建立、線下復雜的交付服務如何無縫銜接、與車企原有的經銷商網絡利益如何平衡......這些都是需要時間去磨合和解決的難題。

李想基于汽車之家時代的失敗經驗就曾指出，只改造線上而忽視線下履約成本的優化，其模式效率可能反而不如傳統。

但趨勢已然明朗。這場變革不會一蹴而就，但它會像溪流沖刷巖石一樣，慢慢改變行業的河床地貌。

新的解題思路

劉強東握住了汽車產業從硬件主導邁向生態競爭時代的一個關鍵脈搏。

此次合作從短期看，是理想在業績承壓時的一次渠道突圍，是京東汽車生態一塊重要的品牌拼圖。

從長期看，它或許預示著一種新分工的萌芽：車企專注于產品創新，而平臺則專注于用戶連接與效率提升。

新能源汽車拼續航、拼屏幕的上半場固然精彩，但下半場的較量，將更集中于誰離用戶更近，誰的服務網絡更密，誰能在買車到用車的全旅程中提供更絲滑的體驗。

京東賣車，已為這場漫長的競賽提供了一種新的解題思路。它不一定是正確的答案，但無疑是一次勇敢的嘗試。

至于這條路最終通向何方，不妨讓子彈再飛一會兒。市場的答卷，終究會由每一位用腳投票的用戶來書寫。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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