從打破壟斷，到全球領先！南孚憑什么？

作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

海洋最深處的馬里亞納海溝，-11000米，可以輕松吞沒整座珠穆朗瑪。

從海面一路向下，當陽光消失，微生物形態沒變，卻從吸光者變成了發光者。當深海壓力增至千倍以上，魚還是魚，但骨頭已悄悄進化至半透明。

深海的考驗，只留給進化出系統性差異的深潛者。

商業社會也一樣。

回看那些穿越時代風浪的企業：當外形的差異被壓力碾平，勝出的是具有內在差異的企業。

ABB的變頻器與其他品牌看起來并無二致，卻是眾多國家頂尖項目的必選項；卡爾·蔡司的鏡片在外觀上并不奇特，卻能得到達爾文、愛因斯坦的偏愛。

正是相似背后的“不一樣”，讓這些企業穿越周期。

南孚的37年，正是一場同樣的商業深潛。

如果沒有南孚，中國電池市場很可能已同膠卷市場一樣，成為美國品牌的天下。而南孚通過產品和技術創新市場份額逐年攀升，使金霸王等一眾國際品牌份額低至個位數，甚至直接退出中國市場。

32年銷冠，超80%市占率，從一個山區小廠成長為行業領軍品牌。國際巨頭、國內同行、互聯網公司……30多年，南孚從不缺對手，但南孚卻將他們變成了明確自身“差異性”的“陪練”。

全球最薄精鋼殼、全球最大單體工廠、全流程智能化……當所有電池都長著一樣的“國標臉”，南孚究竟有什么“不一樣”？它又如何將這種“不一樣”，轉化為統治市場的絕對力量？

品牌價值3年翻倍，作為傳統制造企業，南孚為什么跑出了比許多高科技型企業更快的成長曲線？

一、價值和認知差異——“聚能環”的心智戰場

當一節電池被國家標準鎖死直徑與高度，市場競爭，就從產品表面的差異，潛入了用戶心智差異的深海。

段永平說：差異化的本質從不是“不同”，而是回歸用戶價值、解決真實的問題。蘋果賣的不是手機，是流暢省心的數字體驗，才有了iOS生態壁壘。海底撈不是賣火鍋，是用戶身心的滿足感，才有了“海底撈你學不會”的智慧。京東賣的不是產品，是正品+即時達的確定性體驗，才有了它對倉儲物流的重資投入。

突圍者都懂得：用戶要的不是產品，而是需求的滿足。

正如克里斯坦森的“Jobs to Be Done”理論所說，用戶購買的從來不是鉆頭，而是墻上那個洞。

正如南孚，他的戰場，從不是對手的貨架，而是用戶具體的生活困境——那個在關鍵時刻突然沒電的遙控器，那輛跑不快也跑不久的四驅車，那把在寒夜可能失靈的門鎖……

南孚制造的不是電池，而是“不同場景的最優供電解決方案”，是“玩具車跑得快和久”的暢快可靠，“各類電器穩定運行”的省心，“智能鎖永不失靈”的安心。

用戶心智，是這場戰役的核心。

當拿起沒電的遙控器，大部分用戶腦中閃過的不是“買什么電池？”，而是“買南孚電池！”。這是南孚32年市場領跑中最深的護城河。“每賣出10節電池，就有超過8節是南孚”，這就是南孚用戶心智占領最好的印證。

都是電池，用戶為什么“非南孚不可”？

成立之初，南孚就立志建造中國最好的堿性電池生產線。到2002年，南孚聚能環“一節更比六節強”的經典口號走紅，再到如今聚能環5代刷新歷史紀錄，南孚將“耐用”植入了國民記憶，它陪伴70后到Z世代的生活變遷，成為“家庭生活的穩定符號”和“代代相傳的信賴”。

用戶心智戰場的勝利，源自南孚精準的場景匹配。

為了全能適配各種用電器，實現家庭場景全覆蓋，南孚與全球知名咨詢機構Kantar持續合作17年，長期跟蹤中國家庭的電器使用習慣及放電需求，用真實的用戶數據反哺產品迭代，讓每一款南孚電池都能精準匹配不同電器的供電需求。

聚能環的持續迭代下，無論是高頻使用的玩具鼠標、怕斷電的智能門鎖，還是對電力極為敏感的醫療設備，南孚都如空氣般自然可靠，讓你幾乎忘記它的存在。

南孚的豐藍1號燃氣灶電池專攻廚衛高溫高濕環境下的耐用與安全，已經連續7年中國銷量第一。傳應石墨烯紐扣電池容量高達240mAh，性能超越國際品牌，一顆就能讓汽車鑰匙連續工作3年以上，四年累計售出超2.6億只。

南孚旗下傳應充電寶品牌在公司30多年技術積淀下，以遠超國標的36道全檢流程、-40℃到135℃極端溫度等35項極限測試、500次循環驗證……測遍所有可能，以確保電芯的性能持久、安全可靠。依靠超強的產品力支撐，傳應短時間便登頂抖音無線充電寶銷量第一，讓用戶直呼“相見恨晚”。

除了長續航、高適配、高穩定性，南孚電池靜置放電也微乎其微，當用戶拿出N年前的電池依然可用，這就是南孚藏在細節里的安全感。

滿足了用戶未說出的痛點，才是企業最具潛力的差異化來源。

南孚場景匹配的落地，依靠的是全面而深入的渠道建設。

1997年，金霸王等外資品牌占據商超高端渠道，南孚則聚焦于小店鋪和小連鎖店，開啟了一場全方位的完美反攻。

南孚在每一個省、直轄市培養和扶持分銷商。經銷商同時做多渠道經銷，南孚則專注于分析市場信息、用戶消費行為，幫助經銷商進入大賣場、做培訓提升，南孚人稱之為“T型理論”。獨具特色的分銷網絡，加上有利可圖的商業設計，讓渠道商們干勁十足。

從百人團隊，到如今依靠經銷商、KA賣場、天貓、京東等平臺，覆蓋全國超過2000+分銷商和超300萬零售終端，南孚形成從核心城市到鄉鎮市場的全層級覆蓋。

市場占有率超80%，連續32年中國銷量第一，這是南孚在用戶中構建的情感壁壘。這是南孚水面上的冰山，真正的差異埋藏在海面之下……

二、行業冠軍的能力差異——一米寬萬米深的隱性護城河

南孚的水面之上，是“螺螄殼里做道場”的聚能環電池系列看得見的“一代更比一代強”。

2002年，聚能環1代，以突破性技術奠定市場地位，打響“持久”心智第一槍。

2019年，聚能環2代，23項技術升級，電量較1代提升25%。

2021年，聚能環3代，為智能家居而生，電量較2代再增30%。

2024年，聚能環4代，再創耐用新紀錄，性能達到全球領先，鎖住更多電量，將儲存時間大大拉長。

2025年，聚能環5代，“南孚史上最耐用電池”，電量超國家標準333%。

在堿性電池這條“毫米寬”的賽道，南孚向下挖出了“萬米深”的技術深井，讓空間利用最大、能量密度最高。

從初代到第5代，南孚聚能環開啟了國標尺寸下，對性能極限的技術深潛，并精準地指向了堿性電池最關鍵的體驗痛點：容量（用得久）、自放電（放得久）、可靠性（用著放心）。

這是一場“微米戰場”上的電量爭奪戰。

如同航空發動機的葉片材料決定性能上限，從第4代的0.16mm到第5代的0.158mm全球最薄金剛鋼殼，這僅有2微米（μm）的厚度突破，是材料科學與精密制造的巔峰對決——既要保證超薄鋼殼的強度，又要通過技術提升內壁導電效率，最終在有限的艙體內實現活性物質填充量最大。

從石器時代到硅基時代，材料學作為現代工業的底層語言和進化密碼，是每一次文明躍遷的根本。南孚聚能環鋼殼，采用冷軋成型和電鍍防腐技術，精確控制鋼殼含碳量，從而達到了韌性與硬度的黃金比例。

聚能環5代首創的Spacemax超薄密封圈設計，歷經了上萬次模擬測試，才在密封性與擴容需求之間找到黃金平衡點，使電池有效儲電量超出國家標準的333%。同時，該結構能緊緊鎖住電量，讓電池擁有更高效、更持久的放電表現，突破耐用性能的邊界。

這還是一場與時間的抗衡，必須降低靜態損耗，杜絕漏液風險。通過配方創新降低自放電，從雙重防漏到多重防漏技術（升級密封圈、防爆配方等），南孚同樣深耕了二十多年。

不但如此，在南孚工廠，一節電池從原材料到成品，需要經過415道檢測工序，遠超國家標準和行業平均水平。南孚通過采用AI在線視覺識別技術和大數據品控，還可以精準捕捉微小瑕疵，并實現生產全流程的數字化追溯。

這還不算完，他們還需要進行全生命周期嚴苛測試，-40℃至72℃煉丹爐一樣的魔鬼溫度檢測。還要經受撞擊、震動、擠等的測試，來確保絕對穩定可靠。

南孚檢測中心獲得中國合格評定國家認可委員會（CNAS）認可，檢測報告獲116個國家互認，這是對南孚質量的世界性、權威性認證。

多年在極限境地的持續試探，讓南孚積累了對手難以復制的隱性知識：71年技術積淀、產品的持續迭代、500+項專利、國家級技術中心、權威檢測中心……

他們正在打造南孚“看不見”的深層壁壘。

2025年“中國500最具價值品牌”榜單上，南孚以263.86億元的品牌價值位列第365位，較3年前實現了翻倍增長，也是電池行業第一、干電池（原電池）行業唯一入選的品牌。

CFS2025第十四屆財經峰會暨2025新質生產力企業家大會上，南孚捧回“2025新質生產力領軍企業”獎杯，更憑借南孚聚能環5代堿性電池（產品）摘得“2025杰出產品創新引領獎”。

專注，讓南孚打造出了世界級產品，讓中國品牌站在了舞臺正中央。

三、系統韌性差異——耐力戰場“反脆弱”的勝利

1988年，南孚建立之初，“只有幾間低矮的廠房，幾臺老式的設備。”南孚市場總監余森榮說，“當時的拓荒者卻鉚足了勁，不斷開發新產品，力爭有突破。”

國內同行、國際巨頭、互聯網公司，幾十年來，仗一直在打，但南孚一直贏得穩穩的。

產品迭代背后的“不一樣”是南孚贏的實力，但組織的迭代能力，才是南孚贏的底氣。

單一產品很難形成持久的優勢，產品背后，難以被模仿的、內嵌于組織中的能力體系，以及從市場波動中持續獲益的進化能力，才是最持久的商業競爭壁壘。正如豐田的精益生產體系、3M的創新體系，它讓競爭者無法單點突破。

南孚32年的遙遙領先，正是構建了一個將混亂（市場、技術、競爭）排除在外，“超強韌性”與“持續進化”的動態系統，從“產品冠軍”進化為“系統冠軍”。

南孚成立之初的90年代，正是中國電池更新換代的關鍵期。彼時中國主要是容量小、用時短、易漏液的碳性電池，并且供不應求。隨后，BP機的火熱，讓國外賣到十幾塊一粒的高性能堿性電池，席卷中國。美國排名前列的金霸王等堿性電池品牌，正是在這個時機打入了中國市場。

就在中國的各路電池企業，都忙著擴張生產線，擊敗競爭對手時，“不一樣”的南孚卻堅定選擇——建立中國最好的堿性電池生產線。

這個只有幾百萬資產的小廠，用常人難以想象的難度，東拼西湊了約6000萬元人民幣巨款，開啟了這場改變中國電池行業命運的商業冒險。

與此同時，南孚公司加強了內部組織能力建設，對公司的經營戰略、人力資源、生產管理、物流管理、營銷管理等全面改造。總結出了既適合中國本土，又適合本行業情況，且適合南孚實際的管理方法。公司內部的主要整改一直持續到了1998年。

在此期間，南孚成功引進了國內首條堿錳電池生產線，并組織了一大批科研人員夜以繼日地攻克技術和生產難題，研發出更環保、更持久的無汞堿性電池，徹底打破了國外廠商的壟斷。

這種戰略前瞻，正是南孚成為系統冠軍的動力源。

在南孚此后對電池的持續迭代，電池生產線的自研，聚能環電池的持續開發，成為工業4.0標桿，AI質檢等歷史過往中，都能看到清晰的影子。

2000年，南孚第六期技改工程竣工投產，它自行設計制造的400只/分無汞高能堿錳電池裝備通過國家驗收和鑒定，性能指標達到90年代末國際先進水平。就在此時，南孚正式確立“把公司建成世界級電池企業”的戰略目標。

如今，作為全球最大單體工廠：南孚的福建南平基地年產能已超30億節，單條生產線速度達750只/分鐘，產能利用率達到了最大。這個“電池界的加特林”，占了全國堿性電池的半壁江山，依然供不應求。除了國內市場的巨大需求，2024年南孚出口收入較22年規模實現翻倍以上增長，出口業務成為新增長點。

南孚作為工業4.0標企業，從鋼殼沖壓到包裝入庫全流程智能化，采用AI視覺檢測+機械臂協作+415道品控，確保億萬節電池性能零差異。

這些成功源自全球領先的自研體系。

1988年成立至今，南孚擁有國家級技術中心+博士后科研工作站，與中國科學院、985高校共建新型能源研究中心，構建全球領先的自研體系，在化學、機械、軟件、電子領域，共同研發新產品、升級核心材料，不斷提升電池性能，同時解決進口原材料替代問題，確保穩健、安全經營。

當生態成熟時，競爭對手即使模仿功能，也無法撼動體系優勢。

全員自我超越、改善心智模式、共塑企業愿景、高效團體學習、堅持系統思考，這是美國學者彼得·圣吉所著的《第五項修煉》中學習型組織的核心。

正如書中所說，“持續學習是組織競爭力的源泉。”

南孚能將外部沖擊轉化為進化動力的組織韌性，來自持續的自我超越，來自持續追求用戶價值創造的心智模型，來自企業愿景的不斷調整，來自高效的自我學習和產品迭代，來自用戶問題解決和技術能力的系統性提升。讓自己從行業的競爭者，變成標準的制定者，從行業的“報時者”變成“造鐘者”。

在這個充滿不確定性的時代，最大的確定性來自像南孚一樣，在別人看得見的地方做到最好，在別人看不見的地方構筑深厚的護城河。這不僅是商業策略，更是扎根實業的企業長期主義的表現。

從襯衫換飛機，到越來越多的中國智造走向世界，靠的就是像南孚這樣肯坐冷板凳的企業，在技術上的不斷深潛，并在深海之中進化出極具韌性的“系統性差異”，帶領企業穿越周期。隨著中國中小企業在全球價值鏈地位的攀升，這些深耕行業細分市場的“專精特新”企業，正是中國突圍的底氣。

排版| 薯條

審校| 豆汁兒主編| 孫允廣