失落30年中的紅利賽道，回顧日本文化出海史，一個被遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估的產(chǎn)業(yè)

前言

如果問什么是2025年中國出海版圖上最耀眼的新星，那一定繞不開泡泡瑪特的全球爆火。而他的海外熱度也讓不少人產(chǎn)生了一種錯覺，這或許就是中國文化出海的主流形態(tài)？可當(dāng)我們冷靜審視后便會發(fā)現(xiàn)，泡泡瑪特的成功更像是一次亮眼的單點(diǎn)突破，但它并非中國文化出海的全部。

事實(shí)上，當(dāng)下絕大多數(shù)人都低估了這輪文化出海的未來。

01 文化出海如何拯救日本就業(yè)

作為東亞國家中第一個完成文化出海全面成功的國家。2024年日本僅文化內(nèi)容產(chǎn)業(yè)一項(xiàng)的海外銷售額就已經(jīng)超過6萬億，是僅次于汽車的第二大出口產(chǎn)業(yè)。

由文化內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所帶動的旅游食品與時尚美妝更是長期占日本GDP的15%以上，被視為失落經(jīng)濟(jì)下少數(shù)能夠保持2位數(shù)增長的行業(yè)。并且依靠文化出海帶動的服務(wù)業(yè)增長，日本還催生出巨大的文科紅利，有效緩解了泡沫破裂后出現(xiàn)的文科就業(yè)難問題。

如果您對這一組數(shù)據(jù)沒有直觀的體會，我希望用一組更直觀的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。

80年代，制造業(yè)、建筑業(yè)與金融業(yè)是承載日本最多就業(yè)人口的三大行業(yè)，三者最高峰時能從業(yè)者數(shù)量超過2400萬人。但由于泡沫破裂后導(dǎo)致的制造業(yè)衰退，房地產(chǎn)與金融業(yè)崩壞，到2005年三大行業(yè)的就業(yè)人數(shù)相比較90年代最高峰減少了600萬，相當(dāng)于全國崗位數(shù)量減少了10%。

而文化出海崛起所帶動的新增量，恰好成為了就業(yè)與民生的穩(wěn)定器。以增長最快的入境旅游業(yè)為例，入境旅游數(shù)量在20年間成長了10倍。到2019年旅游業(yè)占日本經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)已經(jīng)超過4%，僅此一個細(xì)分行業(yè)就新增近百萬就業(yè)。而相同的增長也發(fā)生在餐飲零售與文創(chuàng)等行業(yè)。

值得一提的是，由于這些行業(yè)進(jìn)入門檻較低，反而帶動了更多普通人實(shí)現(xiàn)就業(yè)。

時至今日雖然統(tǒng)計(jì)口徑有所差異，但一般認(rèn)為泛文化產(chǎn)業(yè)已經(jīng)占日本每年GDP的四分之一，而其帶動的就業(yè)人數(shù)預(yù)計(jì)在1700萬左右，是日本第一大的就業(yè)蓄水池。

可以說若非文化出海的成功，日本走出就業(yè)冰河期的時間只會更長。那么日本文化是如何成功的，又對今天的我們有何啟示？

其實(shí)日本文化出海的成功并非一蹴而就，縱觀其歷程也經(jīng)歷過三個發(fā)展階段。其中第一階段是與當(dāng)下中國高度相似的單品出海時期。第二階段則是文化生態(tài)的出海，市場開始從單品向整個價值鏈體系延伸。直到第三階段才是我們今天所見的日本文化符號的全球化溢價階段。

接下來我們來詳細(xì)解讀下他的每個階段對中國的借鑒。

02 日本文化出海第一階段—單品模式

當(dāng)下中國文化出海面臨的跨文化壁壘在曾經(jīng)的日本也出現(xiàn)過。在20世紀(jì)70年代，全球市場對日本文化依然陌生，雖然家電與汽車此時已在全世界暢銷，但其文化內(nèi)容產(chǎn)品在海外市場認(rèn)可度依然不高。

那么日本文化產(chǎn)品是如何破局的？

單品模式既是日本80年代文化出海的主要形式，也是其產(chǎn)品在全球市場破冰的關(guān)鍵。核心邏輯是只選擇最具普適性的品類出海，以此完成海外市場的冷啟動。

其中動漫與電子游戲因其低理解門檻與高情感共鳴成為了理想載體。當(dāng)時漫畫龍珠憑借熱血格斗的普適性主題，風(fēng)靡歐美青少年群體在全球銷售突破5000萬冊，由此讓全球市場第一次直觀感受到日式動漫的獨(dú)特風(fēng)格。

而任天堂推出的紅白機(jī)，則以家庭娛樂與新奇體驗(yàn)，打破了海外用戶對電子游戲的認(rèn)知壁壘，成為全世界了解日本游戲產(chǎn)業(yè)的第一個窗口。

如今來看，單品模式的最大意義在于它以低成本敲開海外市場大門，由于產(chǎn)品只需要以新奇體驗(yàn)吸引消費(fèi)者，讓海外用戶能夠快速接觸并接受，從而大幅降低文化出海的難度。

當(dāng)下中國文化出海的主力產(chǎn)品，無論是類泡泡瑪特的潮玩產(chǎn)品，還是被稱為文化新三樣的網(wǎng)文游戲與短劇，其本質(zhì)也都是單品出海模式下的產(chǎn)物，既不試圖解釋復(fù)雜的文化背景，而只尋找能夠引發(fā)海外市場情感共鳴的產(chǎn)品。

可以說單品模式無論在日本還是中國的出海初期都發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

但這套模式也有巨大的弊端，到了90年代初經(jīng)過大約10年的拓展，雖然日本文化產(chǎn)品在海外積累了一定體量的基礎(chǔ)用戶，但產(chǎn)業(yè)卻長期面臨同質(zhì)化競爭以及產(chǎn)品生命周期短的困局。

這是因?yàn)閱纹烦龊５谋举|(zhì)還是爆款思維，無法形成長期的價值沉淀。首發(fā)企業(yè)只能獲得短期收益，一旦熱度消退，往往就面臨業(yè)績斷崖。同時產(chǎn)品爆火后還會吸引許多企業(yè)跟進(jìn)抄襲，造成同質(zhì)化泛濫反而透支了影響力。

比如80年代日本漫畫在海外爆火后吸引了資本投入，到1994年全國出版社達(dá)到歷史最高的4600家，其中70%都是漫畫出版。但由于有限的蛋糕被同質(zhì)化企業(yè)分食，反而造成曾經(jīng)高利潤的動漫產(chǎn)業(yè)在90年代出現(xiàn)大面積虧損。

而相同的局面也發(fā)生在游戲產(chǎn)業(yè)，由于新廠商持續(xù)加入，整個市場呈現(xiàn)紅海競爭。即便貴為日本第一大廠的任天堂，其凈利潤也在1993年至1996年間被腰斬。

實(shí)際上，單品出海模式還有一個致命缺陷，由于蛋糕有限只能讓很小一部分企業(yè)受益，這導(dǎo)致普通人難以享受到單品出海的紅利。而又由于普羅大眾無法享受到文化出海的直接紅利，這種墻外開花墻內(nèi)不香的割裂感，也讓文化出海的社會認(rèn)同感難以真正落地。

這也是今天國內(nèi)多數(shù)人對于文化出海無感的原因，因?yàn)闊o論這些產(chǎn)品在海外賣的多好，大部分人都難以參與其中。

那么此后的日本是如何突破瓶頸做大蛋糕的？

03 日本文化出海的第二與第三階段

1996年，日本政府提出文化立國戰(zhàn)略，第一次提出要系統(tǒng)性構(gòu)建文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)，既日本的文化產(chǎn)業(yè)要形成品牌化與產(chǎn)業(yè)化，而這么做的核心目的就是要解決長期以來困擾日本文化產(chǎn)品的零散化與產(chǎn)業(yè)鏈短的兩大痛點(diǎn)。

整個80年代，日本雖然憑借動漫與游戲等單品在全球圈粉，但始終處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。產(chǎn)業(yè)鏈也只局限于內(nèi)容創(chuàng)作與基礎(chǔ)周邊，缺乏系統(tǒng)性聯(lián)動難以形成規(guī)模效應(yīng)。

我們以大家最熟悉的《龍珠》為例，作為80年代日本最成功的文化輸出產(chǎn)品，鳥山明在1995年完結(jié)當(dāng)年的收入為11億日元，但2年之后就斷崖式跌到只有3億日元。

這種暴跌的背后，其實(shí)也暴露了當(dāng)時日本文化產(chǎn)業(yè)鏈的巨大短板。由于缺乏可持續(xù)的IP開發(fā)策略，一旦作品完結(jié)就意味著商業(yè)價值的快速萎縮。彼時的《龍珠》僅停留在漫畫連載、動畫播放與少量手辦的淺層開發(fā)，并沒有形成跨媒介與跨場景的商業(yè)矩陣。

1996年，日本文化廳為應(yīng)對長期以來產(chǎn)業(yè)化不振的短板，創(chuàng)新性的提出精品化與全鏈條化兩大概念。鼓勵文化作品在創(chuàng)作之初，就需要圍繞故事打造從動漫影視到實(shí)體旅游的一系列衍生品。

從后來發(fā)展來看，該政策產(chǎn)生了兩個巨大的影響，第一是終結(jié)了紅海競爭亂局，由于孵化階段就需要投入巨額設(shè)計(jì)成本，大批缺乏運(yùn)營能力，僅靠跟風(fēng)抄襲的中小企業(yè)退出市場。

第二則是大幅延長文化作品的生命周期，通過一系列衍生品與線下場景聯(lián)動，使得優(yōu)質(zhì)作品可以通過多形態(tài)載體持續(xù)觸達(dá)用戶，讓其熱度不再依賴某一款產(chǎn)品的生命周期。

也許這里說的有一些復(fù)雜，但我用一個例子就可以很清晰的解釋這個模式的運(yùn)作流程。

1996年日本文化生態(tài)的開山之作，寶可夢順利誕生，它從發(fā)布之初就嚴(yán)格遵循品牌化與全鏈條的創(chuàng)作邏輯。沒有像傳統(tǒng)單品只聚焦游戲開發(fā)，而是從一開始就同步規(guī)劃了從游戲動漫到線下場景的一系列衍生品矩陣。

比如在1996年游戲發(fā)售后，次年便推出電影與動畫，此后又衍生集換式卡牌等線下社交載體。這種全鏈條協(xié)同最核心的價值就是可以持續(xù)綁定用戶，這也是寶可夢能做到橫跨三十年而熱度不減的原因。到2024年，其全球收入仍能保持在4100億日元，如果算上歷史累計(jì)收益更是高達(dá)16萬億，相當(dāng)于日本去年GDP的3%。今天全球十大IP中有5個都?xì)w屬于日本。

如今來看，寶可夢的成功不僅驗(yàn)證了文化生態(tài)產(chǎn)業(yè)的可行性，更作為標(biāo)桿帶領(lǐng)日本文化出海正式邁入第二階段。與單品出海不同，生態(tài)出海階段企業(yè)不再追求短期爆款，而是通過多業(yè)態(tài)聯(lián)動構(gòu)建競爭壁壘。比如日本此后推出的圣地巡禮產(chǎn)業(yè)，就是將文化作品中的故事舞臺與線下打卡旅游相結(jié)合，目前已經(jīng)成為帶動地方旅游業(yè)的主要助力之一。

那么這一切對于普羅大眾來說意味著什么？

首先，全鏈條布局創(chuàng)造了海量就業(yè)崗位，由于無論是策劃、衍生品設(shè)計(jì)還是線下市場運(yùn)營都需要人才參與，它也讓本土人才第一次享受到出海紅利。

但如果這輪文化出海的成果只有這些，那他絕不會被日本政府作為至今最重要的國家發(fā)展策略之一。

真正的質(zhì)變發(fā)生在文化生態(tài)扎穩(wěn)全球市場后，日本順理成章地邁入了更具投資回報的第三階段，即文化符號的溢價階段。

2003年，日本將文化立國戰(zhàn)略再次升級為酷日本戰(zhàn)略，小泉首相掛帥組建了知識財產(chǎn)戰(zhàn)略本部，第一次將內(nèi)容產(chǎn)業(yè)定位于重要支柱產(chǎn)業(yè)。其不再只滿足于文化產(chǎn)業(yè)出海，而是通過頂層設(shè)計(jì)打造高端的國家品牌形象。

站在今天來看，當(dāng)文化出海到了第三階段就已經(jīng)跳出傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)變現(xiàn)框架，隨著國家高端品牌形象的建立，日本文化出海紅利開始反哺實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈，無論是最基礎(chǔ)的食品服裝，還是中高端的家電與消費(fèi)電子都被貼上了新的文化溢價，徹底擺脫了廉價工業(yè)品的標(biāo)簽。

而隨著文化符號為所有日本產(chǎn)品的溢價背書，日本也最終實(shí)現(xiàn)了全民共享紅利的閉環(huán)。而這一切的價值，想必過去20年為日本產(chǎn)品高溢價付費(fèi)的我們最能感同身受。

那么回顧完了日本出海的歷程，這段歷史對當(dāng)下的中國文化出海意味著什么？

04 中國文化出海走到了哪個階段

我在去年的回顧系列中說過，未來我們將經(jīng)歷一次產(chǎn)業(yè)與文化出海的雙紅利期，而從市場的發(fā)展來看，2025年中國已經(jīng)踩在了文化出海全面爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)上。

一方面，過去5年單品出海的勝利確實(shí)為我國文化出海事業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了破冰。無論是從泡泡瑪特的全球擴(kuò)張，還是文化新三樣在海外的流量爆發(fā)，這些都是我們必須承認(rèn)的成績。

但另一方面，我們也必須正視，隨著大量參與者涌入，現(xiàn)階段單品出海的增長空間已被快速擠壓，紅海競爭與內(nèi)卷成了今年很多文化出海企業(yè)口中的高頻詞。

年初泡泡瑪特爆火后，僅今年一年全國就新增超過1萬家潮玩企業(yè)。而如果從2020年開始計(jì)算則更為驚人，全國潮玩企業(yè)數(shù)量在5年時間已經(jīng)整整翻了15倍，要知道這段時期全球市場規(guī)模也不過才增長90%。

而這種紅海競爭不僅在潮玩行業(yè)也同樣發(fā)生在海外游戲與網(wǎng)劇等市場。今年游戲企業(yè)出海的總收入雖然達(dá)到200億美元，但多數(shù)國家其實(shí)只剩下個位數(shù)增長，說明游戲單品出海的行業(yè)天花板已經(jīng)出現(xiàn)。

由此，越來越多人開始否認(rèn)出海，尤其是文化出海的價值，認(rèn)為中國不會出現(xiàn)如同當(dāng)年日韓一樣的全民出海潮。

而我今天寫這篇文章就是想告訴大家，如果你回看歷史就會發(fā)現(xiàn)，相同的出海困局曾經(jīng)也在日本全民出海潮早期經(jīng)歷過。而如果你再往后研究幾年，就會發(fā)現(xiàn)此后的韓國企業(yè)出海也遇到過相同問題。

可從后來的發(fā)展來看，他們都成功邁過了這一階段走向了一個更繁榮的海外市場。

2025年我們必須承認(rèn)，無論是年初的關(guān)稅戰(zhàn)沖擊還是全球市場愈發(fā)復(fù)雜的競爭態(tài)勢，都讓中國企業(yè)的出海之路走的并不如2024年那般順風(fēng)順?biāo)?/strong>然而正是這份不順暢迫使我們提前告別了能夠輕松獲利的淺海區(qū)，將航向?qū)?zhǔn)了需要更深厚內(nèi)力的深海。

時值2026年初，Boden依然堅(jiān)定的相信中國未來要經(jīng)歷的是一輪長達(dá)十余年的全民出海紅利，而他在未來將改變很多人的命運(yùn)。

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來源 | 分析師Boden（ID： Boden03）

作者 | 分析師Boden ; 編輯 | 放開那芒果

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