自播賣本版書，年GMV超1200萬，這家社是如何布局的？

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商務君按：在整體圖書市場承壓的背景下，機械工業出版社（簡稱“機工社”）自播團隊依然取得了可喜的成績：2025年帶貨本社圖書產品月GMV達百萬元，年GMV突破1200萬元；微信視頻號和小紅書旗艦店銷售碼洋均實現20%以上的增長。“總體規模能夠穩住大盤，與2024年持平”，機工社是如何做到的？為保持穩步增長，該社對營銷發行體系做了哪些調整？

“總體規模能夠穩住大盤，與2024年持平。”機工社副總編輯兼營銷銷售中心主任王廷在接受商務君采訪時透露。

在2025年圖書市場持續承壓、渠道變革加速迭代的情況下，能夠實現這樣穩健的發展，實屬不易；而且，機工社更以新媒體渠道為核心增長引擎，直播團隊帶貨本社圖書產品月GMV百萬元，年GMV達1200萬元以上；微信視頻號和小紅書旗艦店的銷售碼洋也都實現了20%以上的增長。

王廷坦言，“2025年圖書市場整體形勢堪憂。”他從不同維度進一步分析到，高校教材市場隨著學生自主購買教材的進一步放開，學生不買教材，使用二手教材、盜版教材的情況愈演愈烈，教材退貨率繼續攀升，教材市場進一步萎縮，同時教育數字化改革也迎來契機；館配市場競爭秩序愈加混亂，中標折扣不斷探底；零售圖書市場方面，傳統電商的規模持續下降，同時向新媒體電商融合，新媒體玩法層出不窮，流量成本攀升，暢銷書難以達到預期銷量，生命周期進一步縮短。

在這種情況下，機工社怎樣走出了一條差異化的高質量發展之路，并為出版業提供了極具價值的轉型樣本？

頂層設計：構建“五位一體”融合體系

組織架構的升級是營銷發行效率提升的底層支撐。正如機工社營銷銷售中心副主任李雙雷在一篇文章中所寫：“新媒體電商發展初期，很多出版社的組織架構存在弊端。新媒體營銷的自媒體賬號運營、自播、達人商務團隊、新媒體店鋪各業務線往往分散在不同部門，這種分散式的架構不利于協同，難以形成合力。”

機工社率先打破傳統出版機構的部門壁壘，確立了“營銷銷售中心統籌+垂直部門分工”的核心架構，形成了教材營銷、館配營銷、電商營銷、新媒體營銷、數字產品營銷“五位一體”的線上線下融合營銷體系。

王廷透露，機工社營銷銷售中心下設5個部門：銷售部、電商部、新媒體部、教材營銷部和館配營銷部，人員配置大概是2∶1∶1∶0.5∶0.5。各部門以“全鏈路營銷+目標一致”為核心，既各司其職又深度協同：銷售部聚焦傳統線下大區銷售與回款，涵蓋地區教材營銷、實體店面圖書營銷等業務；電商部負責全社傳統電商營銷及銷售回款（新華電商回款除外）；新媒體部作為“增長核心”，統籌新媒體渠道全鏈路營銷；教材營銷部與館配營銷部分別專攻對應領域的統籌工作。在協同機制上，線下部門形成聯動合力——銷售部、教材營銷部、館配營銷部依托地區平臺及線下資源，協同開展教材、館配及線下零售營銷；線上部門實現無縫銜接——電商部和新媒體部共同推進全社圖書的線上推廣，確保運營目標落地。

李雙雷將之概括為“前中后臺”協同架構：“前端內容引流、中端達人合作、后端店鋪運營閉環聯動，以高效協同釋放營銷勢能，驅動爆品打造”。

這種架構設計并非一蹴而就的，而是跟隨渠道變革進行的“漸進式調整”。王廷在此前接受采訪時表示，2015年前后，順應京東、天貓等線上渠道發展，機工社增設了電商相關崗位，逐步發展為電商部；2020~2021年，伴隨抖音、快手等新媒體的興起，機工社成立了新媒體部，并持續加大人員投入，以適配短視頻時代的發展需求。

核心升級：新媒體部成為當前體系的“增長核心”

新媒體部是機工社當前發行體系的“增長核心”。這是渠道變革的要求，更是機工社多年來積極擁抱市場變化的必然。王廷認為，新媒體部能從“輔助崗”升級為“核心增長崗”，主要在于：其一，機工社多年來堅持從內容、營銷、生產、管理4個維度全面推進數字化轉型戰略，成效顯著；其二，持續投入大量資金進行數字化基礎設施建設，布局數字產業，先后建成數字資源創作中心和融媒體中心一期、二期工程；其三，不斷優化組織架構并配備充足的人員與資源支持；其四，營銷團隊市場意識持續增強，對新媒體的理解與認知不斷迭代升級。

如今，新媒體部的功能設置圍繞“內容—流量—轉化”全鏈路，涵蓋新媒體平臺店鋪運營、達人管理、直播及短視頻運營等核心業務。2025年以來，隨著平臺流量規則的改變，新媒體運營的重心也從達人運營轉向短視頻內容運營管理。

據李雙雷介紹，新媒體部現有15名成員，形成科學的“前中后臺”協同架構：部門主任統籌全局，前端6人組成賬號組（含品牌自播團隊），負責全社各新媒體平臺官方賬號運營，通過優質內容輸出吸引粉絲、提升品牌知名度；中端4人組成達人商務組，專注達人開拓與維護，搭建廣泛的合作網絡；后端4人負責8個新媒體自營店鋪的運營，保障銷售渠道順暢與用戶體驗優化。“各小組均實行結果導向的考核機制，做到責任下沉、權利下放、利益下移，極大提升了內部協同效率與市場響應速度。”

2025年以來，新媒體部通過優質內容構建零售書全域營銷體系，用數量應對各方面不確定性，輸出了大量短視頻和小紅書“筆記”，用較低的營銷成本成功打造了“DeepSeek系列”、《一日浮生》、“認識商業系列”、“MBA典藏系列”、《內驅式學習》、“數學思維系列”等優質高碼洋圖書爆品。微信視頻號小店銷售碼洋增長20%，小紅書旗艦店銷售碼洋增長33%，新媒體分銷業務增長顯著。

機工社小紅書主賬號（截圖自機工社小紅書賬號）

運營創新：全域布局實現逆勢增長

近兩年，圖書新媒體營銷領域面臨諸多挑戰：頭部達人轉向其他品類、平臺對優質內容有了更高的要求、付費流量占比大幅提高……這都給出版機構的新媒體渠道運營帶來了較大的不確定性與成本壓力。對此，機工社及時調整新媒體運營重心，形成“內容提質+達人深耕”的雙輪驅動策略。

李雙雷表示，在內容端，保證足夠數量的優質內容輸出和各平臺的協同提效，增加爆款內容的確定性，強調內容的轉化效應與傳播效應。在達人端，增加垂類中腰部達人的開拓和維護，同時加大視頻號、小紅書平臺的達人布局，深化與MCN機構的合作，構建自媒體內容與達人內容協同共振的全域營銷體系。這一調整不僅降低了對單一渠道和頭部達人的依賴，更拓展了流量來源，提升了營銷效果的穩定性與可持續性。

在圖書新媒體營銷領域，機工社的自播業務是一個標桿——起步早、GMV高、用戶畫像明確、相關賽道內“一枝獨秀”。2025年以來，鑒于渠道變革的深化和內部考核機制的原因，機工社對自播業務進行了部分調整：減少外社產品，轉向以本社貨盤為主；堅持直播與短視頻“兩條腿走路”，堅持多平臺同步運營。李雙雷說，在內容上，更加注重短視頻內容的產出，強調短視頻內容的轉化效應和傳播效應；在產品上，重視重點產品的運營，通過重點運作將重點產品引爆，制造初始流量；在場次主題設計上，除了日常直播和外場直播，還增加了單品主題和話題主題，以及顯著增加了作者連線和對談活動。“自播團隊已成為爆品測品先鋒隊，且形成了一定的方法論。”機工社自播團隊2025年帶貨本社圖書產品月GMV達百萬元，年GMV突破1200萬元。

在微信視頻號與小紅書平臺，機工社也同樣加強了運營。微信視頻號已實現與抖音平臺同步直播，并開設多場專場直播，借助社交生態實現精準觸達；在小紅書上，則強化矩陣式運營，以兩個官方賬號為基礎，協同分社開設多個垂類矩陣賬號，精準覆蓋不同細分受眾。

機工社部分抖音賬號（截圖自機工社抖音賬號）

機工社微信視頻號主賬號（截圖自機工社微信視頻號）

技術賦能：AI與自研系統推動效率革命

面對新媒體營銷對內容數量與質量的雙重需求，機工社將AI技術全面融入營銷全流程，實現從內容創作到精準運營的效率躍遷。在內容生產端，AI工具覆蓋文生文、文生圖、文生視頻、圖生圖、圖生視頻、視頻生視頻等全場景。而在營銷端，據李雙雷介紹，營銷方案、文案、物料設計、視頻制作、市場分析、數據分析都可以通過AI進行提效，“新媒體營銷尤其需重視AI的應用，我們通過AI提升短視頻和小紅書‘筆記’輸出數量，并產生了一些爆款內容，直接帶來了比較可觀的帶貨碼洋。除了使用各大平臺的工具，我們還使用了石榴數字人平臺，保證內容真實性的同時提升營銷物料的產出數量”。李雙雷認為，AI技術的深度應用，不僅降低了人力成本，更放大了創意價值，成為新媒體營銷的重要助推力。

如果說AI賦能出版業已經成為普遍共識和實踐，那么自研達人管理系統就是機工社為應對達人的精細化運營開發的特殊工具。該系統的研發初衷是為解決達人數據留存、商務人員內部協同、考核數據分析等核心問題，目前已歷經3次迭代并形成了完善的功能體系：一是達人數據整合管理，涵蓋達人基本信息、合作歷史、營銷效果等數據的系統化存儲與分析；二是高效協同機制，實現達人樣書的及時分發與信息實時共享，確保達人第一時間了解圖書內容，同時避免內部“搶達人”和重復溝通的內耗；三是推廣過程追蹤，通過看板式功能實時監控主推書的達人分發進度，便于營銷團隊及時調整推廣策略。

該系統為機工社的爆品打造奠定了堅實的技術基礎。李雙雷說，在推廣重點圖書時，營銷團隊通過系統精準篩選適配的垂類達人，實時追蹤推廣效果，根據數據反饋優化內容與分發策略，能夠以較低的營銷成本實現廣泛傳播與銷量突破。同時，該系統還為營銷團隊的月度KPI考核提供了精準的數據支撐，讓管理決策更具科學性。

對于未來，機工社表示將繼續緊跟市場變化，不斷優化“五位一體”營銷體系，在渠道精細化管理與市場精準化覆蓋上持續發力。王廷認為，2025年，出版機構在產品與營銷協同方面仍處于探索期，頭部機構通過技術賦能和資源整合初步見效，但中小機構受限于數據壁壘和渠道依賴，協同效率較低。機工社的實踐證明，通過架構革新打破部門壁壘、通過技術創新提升運營效率、通過全域布局拓展市場空間，是傳統出版社應對行業變革的有效路徑。

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