2025零售業復盤：會員折扣百家爭鳴，本土品牌前赴后繼

硬折扣與會員店，看似是截然不同的兩種業態，實則都是2025年中國消費分層背景下的零售創新，底層邏輯高度趨同——都是對傳統零售效率的革命。

作者：東坡先生 編輯：鶴翔

出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance

作為新零售的思想者、新商業的參與者、新財經的見證者，「零售商業財經」2025年度零售業態盤點系列正式開篇。

我們始終立足國家產業政策風向，融匯學界智庫與行業領袖前沿洞見，以專業財經視角錨定產業創新脈搏，為零售創業者、從業者、供應鏈伙伴、投資機構及加盟商，提供兼具真實性與前瞻性的行業決策參考。

2025年，中國零售行業結構性變革持續深化，硬折扣與會員店兩大業態逆勢崛起，成為重塑市場格局的核心引擎。

一方面，硬折扣超市告別小眾試水階段，互聯網企業、傳統商超與專業玩家集體入局，以“低價不低質”的核心邏輯快速鋪開，躍升為零售主流賽道；另一方面，會員店賽道呈現鮮明分化，山姆會員店憑借極致本土化策略一路領跑，而其他玩家更多還在探索屬于自己的模式與解法。

本期盤點，我們將深度拆解兩大業態的爆發底層邏輯、核心本質差異與中國式本土化路徑，為行業人士洞察趨勢、鏈接資源、共謀發展賦能。

硬折扣

2025年迎來真正爆發元年

2025年，中國硬折扣超市徹底告別小眾試水階段，正式躋身零售主流賽道。這一年，因京東、阿里、美團等互聯網平臺企業與物美、永輝等傳統商超及樂爾樂、奧樂齊等專業玩家的集體入場，以“極致性價比”為核心的硬折扣模式在全國快速擴張，成為零售行業最亮眼的增長引擎之一。

表：硬折扣品牌發展情況及模式特點

「零售商業財經」認為，硬折扣店在2025年的集中爆發，不是一個巧合，而是消費觀念轉變、傳統零售模式困境、線上增長瓶頸、外部宏觀環境這四大因素同時達到臨界點后，市場、企業和資本共同選擇的必然結果。

消費端，理性消費成為主流，消費者不再為品牌溢價和過度營銷買單，轉而追求“質價比”，硬折扣通過源頭直采和自有品牌，實現了“低價不低質”，也符合大眾對生活必需品成本控制的剛性需求。

行業端，線上線下“雙重焦慮”。一方面，線上流量見頂，互聯網企業亟需線下增量入口，硬折扣店既可為即時零售充當前置倉，又能反哺線上業務，獲取增量用戶并完善近場電商生態。另一方面，傳統大賣場模式（高SKU、高租金、高渠道費用）已難以為繼。硬折扣模式通過精簡SKU、發展自有品牌、重構供應鏈，實現了“低價不低質”的效率革命，成為重要的轉型方向。

模式端，國際巨頭奧樂齊（ALDI）在華實現整體盈利，超盒算NB也于2025年上半年宣告盈利，驗證了硬折扣模式在中國的可行性。

資本端，此前熱門的社區團購、前置倉賽道進入調整期，盈利路徑清晰的硬折扣賽道自然成為資本的新焦點。

由此可見，2025年硬折扣的爆發是一場供給側改革與需求側變化的歷史性合流，既是消費者用腳投票的結果，也是企業在增長壓力下必須抓住的零售效率革命，更是相對成熟的零售模式在特定經濟周期下的同頻共振。

會員店

山姆一枝獨秀，行業冷暖不均

相比硬折扣店的雨后春筍，2025年的會員店賽道卻是獨木爭春的情形，山姆會員店一路攻城略地，其他玩家卻紛紛遇阻：盒馬X會員店關停，Costco（開市客）本土化適配不暢，永輝會員店發展乏力。

山姆的表現堪稱“現象級”：2024年中國區銷售額約1000億元，占沃爾瑪中國總銷售額的三分之二；2025年11月銷售額已突破1200億元，全年預計有8家門店單店年銷超35億元。付費會員數突破900萬，僅基礎會員年費（260元/年）一項，年收入就超過23億元。

按照Costco全球2.9%的凈利潤率估算，山姆會員店凈利潤約30億元，其中超八成來自會員費。如今，山姆新店開業往往成為當地“購物熱點”，足以見得中產群體對其的認可。

反觀會員店鼻祖Costco，發展則略顯遲緩。自2019年在上海開出首家門店以來，截至2025年僅在6個城市布局7家門店。與其全球的業績相比，中國的業績顯得尤為寒酸，Costco全球付費會員人數為7620萬人，平均續費率為90.5%，在中國卻只有不到65%，低會員續費率導致Costco整個商業邏輯很難玩轉。

我們不禁會問，為什么都是全球會員店巨頭，有著全球化的供應鏈、完整的管理體系、成熟的自有品牌等，為什么在中國的發展卻天差地別？

這兩家企業的境遇，讓筆者不禁想起另外兩家國外快餐連鎖店，麥當勞和肯德基：一家通過持續的本土化滿足當地消費者個性化的需求，另一家卻堅持全球標準化固守市場。

而山姆與Costco兩者境遇的差異，其實在于本土化策略的不同。

山姆采取極致本土化打法：無論是研發中式爆款產品，針對中國家庭推出小包裝、復合口味等定制商品，還是重金搭建本土供應鏈與物流體系，甚至布局前置倉，都是其全球范圍內少見的操作，核心目標就是適配中國消費者需求。

Costco明顯更“美國化”，本地化程度較低，仍在堅持其“全球統一定價”原則。甚至線上訂單需額外支付20元配送費，在中國電商“包郵文化”的長期熏陶下，消費者已將對配送費的排斥刻入消費本能，這種美式商業邏輯與中國消費習慣形成鮮明沖突。

業態本質

硬折扣是“零售品牌商”

會員店是“信任中介”

2025年，硬折扣店與會員店在國內市場出現了截然不同的局面，要理解兩大業態的發展差異及趨勢，首先要回歸其本質。

（一）ALDI的另一方面

提到硬折扣，繞不開鼻祖ALDI。其成功的核心，在于超越了傳統零售商的定位，成為融合“零售+品牌”雙重能力的“零售品牌商”。

由于行業內相關分析文章已尤為全面，因此我們將重點從自有品牌的角度來進一步分析。

ALDI的自有品牌占比超90%，這一策略讓它跳出了單純的“商品搬運工”角色，深度參與產品研發、供應鏈管理和品質標準制定，掌控從生產到定價的全鏈路，進而掌握商品的絕對定價權，這是低價的根本。

不難發現，當一家零售企業90%的品牌都是自己的，那它絕對不僅是一家超市了，同時也是一家品牌商。

換言之，ALDI的成功邏輯并非簡單地“賣便宜貨”，其零售商的權力邊界，已從“銷售終端”前所未有地向上游延伸至產品開發、供應鏈管理和品質標準制定，由此構建了以自身渠道為中心的閉環商品體系。

ALDI與供應商的合作，也并非簡單的采購關系，而是一種深度融合、共同定義產品的研發制造伙伴關系。其核心在于ALDI深度掌控供應鏈的每一個環節，將供應商轉化為其自有品牌的“生產車間”。

一方面，ALDI以大規模、長期穩定的訂單保障供應商產能，采用“成本+固定毛利率”的定價模型，要求供應商優化成本，節省的費用最終轉化為終端低價。另一方面，ALDI扮演“產品經理”角色，向供應商明確產品規格、成分與質量要求，共同敲定最終產品。

除此之外，ALDI還采用“全球供應鏈+區域適應性”的混合模型，比如在中國，其本地化采購比例高達80%以上，擁有超過400家本土供應商，以實現快速響應和降低成本。而其精簡店鋪、少用員工、高效物流的運營模式，最終都服務于“降低終端售價”這一核心目標。當然，自有品牌是實現這一目標的最佳工具，而不是目的本身。

準確地說，ALDI的形態已經超越傳統零售商，成為了一個“零售品牌商”，融合了零售商和品牌商的核心能力。

ALDI通過自有品牌戰略，將零售渠道本身打造成了最具價值的品牌，這代表著一種更高階的零售形態：不再只是商品的搬運工，而是價值的定義者和整合者。

作為零售商，ALDI擁有并運營實體門店和線上渠道，是直面消費者的最終銷售終端。作為品牌商，它雖然不擁有工廠，但擁有“ALDI”這個強大的母品牌，以及旗下眾多“自有品牌”系列，深度定義產品（規格、品質、設計），并對其品牌形象和消費者承諾負全責。

表：奧樂齊作為“零售品牌商”的特點

「零售商業財經」認為，ALDI作為“零售品牌商”的優勢有三：一是完全掌控消費者體驗，從商品品質、價格到門店陳列，全部可以統一把控，確保了其“優質低價”的品牌承諾直達消費者，不受中間環節干擾；二是價值傳遞最大化，通過消除品牌商和中間分銷環節的利潤，ALDI將這部分價值轉化為更低價格或更高利潤；三是建立強大競爭壁壘，其自有品牌商品是ALDI獨家專供，消費者無法在其他地方買到，這形成了獨特的吸引力和忠誠度。

但同時也面臨著兩大挑戰：一是承擔全部品牌風險，任何產品質量問題，消費者只會追究ALDI的品牌責任，這與傳統零售商可以下架問題品牌商品截然不同；二是極高的供應鏈管理能力要求，需要像品牌商一樣具備產品開發、品控、生命周期管理等全套能力，對零售企業是巨大考驗。

硬折扣店的本質是什么？ALDI用它的成功經驗給出了標準參考答案，只是它的答案在中國是否行得通，是否具有可復制性，那就是另外一個問題了。

（二）山姆的本質

關于會員店的本質，山姆給出的是另外一個標準參考答案。會員店的核心邏輯，是“訂閱制、信任驅動的嚴選中介”，與普通超市有著本質區別。它是為特定群體提供嚴選價值、并依靠持續維護信任來續費的訂閱制零售模式。

“訂閱制”是其核心驅動：先收會員費再提供服務，會員費本質是一年的“購物入場券”。這種模式下，企業追求的不是短期商品利潤，而是長期用戶關系與高續卡率。會員費是會員店模式最根本的邏輯，不僅直接貢獻利潤，更是鎖定核心客戶、提升其忠誠度和消費粘性的重要工具。

而國內很多會員店失敗的核心，就是會員費收入占比低且不穩定。比如盒馬X會員店曾有300萬付費會員，年貢獻6億會員費，但后續未能持續續費；永輝會員店甚至不收取會員費，其會員體系主要提供積分、優惠等增值服務，偏離了會員店的核心邏輯。

“信任”是會員店的立足之本。理想的會員店模型中，商品銷售力求收支平衡，利潤幾乎全部來自會員費，這意味著企業利益與會員高度一致。只有讓會員覺得“辦卡值”，才會持續續費。會員支付會員費，本質是為“信任”買單，相信平臺的專業選品能省去篩選時間、規避決策風險，這與靠賣貨賺差價的傳統超市邏輯根本不同。

“嚴選中介”是其核心價值：一是出售“確定性”，讓會員可以閉著眼睛買；二是重構“性價比”，通過買斷、定制、優化供應鏈，剔除品牌溢價，實現“大牌品質、平民價格”；三是提供“特權感”，讓會員感受到專屬的稀缺價值。一旦會員店出現過多普通超市也能買到的大眾品牌，其“訂閱價值”就會大幅縮水。

“嚴選中介”的本質是會員信任的受托人，它的成功不取決于商品數量，而在于能否持續、堅定地履行上述三大職能，維護那份“說到做到”的信任契約，只要這份信任一旦破裂，會員就會重新計算付費的合理性，而這正是整個商業模式的生死線。

國內會員店玩家往往是在“嚴選中介”的定位上缺乏戰略定力和耐心。從后端來看，我們相信國內零售企業供應鏈積累行業是足夠深的。只是門店運營端，前期缺乏持續會員費收入的國內會員店陷入了“看長做短”的誤區，從而導致動作變形，甚至違背了為會員服務的初心。

要知道，山姆會員店于1996年進入中國，深耕了近30年，才取的了現在的成績。前期在沒有持續會員費收入和會員GMV的前提下，如何保持戰略定力，也是擺在國內零售商面前的重大戰略問題。

硬折扣店與會員店的中國式解法

硬折扣店與會員店兩大業態雖本質不同，但在2025年的中國市場，都走出了獨具特色的本土化道路。

（一）硬折扣的三條本土化路徑

1. 商品驅動型：奧樂齊的“經驗復制+本土化”

奧樂齊將全球驗證的硬折扣模式引入中國后，進行深度本土化改造，通過持續降價建立“好品質、夠低價”的消費者認知。2025年門店數突破100家，自有品牌占比仍超90%，開發了13個自有品牌、近2000款商品，核心邏輯是通過定義商品實現品質與低價的統一。

2. 渠道驅動型：樂爾樂的“極致低價通路”

被稱為“窮鬼超市”的樂爾樂，走出了完全不同的路徑。2014年時僅有80家店、3億元銷售額，2025年已發展至9000家店、500億元規模。其核心策略是：不做自有品牌，專注銷售市面流通品；避開生鮮等高損耗品類，聚焦快消標品；以“商品差價×銷量”評估效率，賣不動的商品立即降價處理，將庫存周轉天數壓縮至15天。這種剝離所有附加體驗、專注“絕對低價”的模式，精準契合了價格敏感型消費者的需求，驗證了消費分級下的市場空間。

表：ALDI與樂爾樂對比

我們認為，ALDI和樂爾樂代表了硬折扣的兩條成功路徑，ALDI是商品驅動型，核心是“造貨”，通過重新定義商品來實現低價高質。樂爾樂是渠道驅動型，核心是“賣貨”，通過重塑流通效率來降低已知商品的售價，它更像一個超級分銷商，實際上是披著零售外衣的B2B平臺，創造出了中國特色的硬折扣模式。

3. 互聯網生態型：巨頭的“數字化硬折扣

還有一種解法，是互聯網企業親自下場做的硬折扣店，目前正在探索期，還沒有足夠時間來驗證其成功性。以京東、美團、阿里/盒馬為代表的互聯網企業，并非簡單地“開一家低價超市”，它們是將自身的技術、數據和生態能力，注入到“硬折扣”這一傳統零售模式中，形成了一套獨特的“互聯網打法”。盡管策略各異，但它們的底層邏輯有共通之處。

一是精簡SKU與發展自有品牌。

通過大幅減少商品數量，集中采購量以提升對上游的議價權，同時大力發展自有品牌，以消除品牌溢價，直接掌控成本和利潤。并利用消費大數據進行反向定制（C2M） 和精準選品，減少庫存損耗，讓商品更符合本地社區需求。

二是與即時零售生態深度融合。

平臺企業并不只將門店看作線下賣場，更將其視為即時零售的前置倉。門店商品通常可接入京東到家、美團閃購、淘寶閃購等平臺，實現“線上下單、30分鐘送達”。這種“店倉一體”模式，既為線上業務提供了優質、低價的穩定貨源，又通過線下門店吸引了新流量反哺線上App，形成了生態協同。

總而言之，互聯網企業做硬折扣，本質是將線下折扣店作為新的流量入口和供應鏈節點，整合到其龐大的數字化生態中。其目標不僅是銷售商品，更是為了獲取線下流量、鞏固即時零售業務、并服務于整體商業生態的協同。

其中，超盒算NB最接近奧樂齊的模式：自有品牌占比接近60%，直接與產地合作，深度參與產品設計與生產管控；單店面積控制在600-800平方米，標準化極簡裝修，原箱陳列降低運營成本；秉承“高平效、高人效、高品效；低售價、低損耗、低毛利”的理念，同時探索“線下門店+即時零售+社區團購”的融合模式。

三種解法截然不同，卻有著一個共同的價值主張——低價優質，只是要看誰能真正做到極致。硬折扣本身是一個極難的商業模式，在競爭戰略上同時要實現低成本、差異化與聚焦，絕不是小玩家認為把貨賣便宜、貼個自有品牌就可以成功的。

（二）會員店的唯一解法

與硬折扣的百花齊放不同，會員店似乎有且只有一種解法，現階段，山姆成了這種解法的唯一代表，其打法可總結為：鎖會員、樹認知、嚴選品、本土化。

“鎖會員”是核心。山姆考核門店的核心指標不是銷售額和利潤，而是會員數量與續卡率。其680元的卓越會員續卡率高達92%，貢獻了60%的營收，普通會員向卓越會員的轉化率也達到30%。穩定的會員費現金流，讓山姆無需依賴商品毛利，能專注于提升商品品質與會員體驗，敢于進行長期投資。

“樹認知”是關鍵。山姆還在很用心地“講故事”，它精準洞察到中國中產階層的需求，他們需要的不是更便宜的商品，而是更值得信賴的選擇，以及一種身份認同。山姆圍繞“中高端家庭的體驗價值”設計經營邏輯，打造出“山姆=中產精致生活”的認知，讓購物成為一種情感寄托。在這樣邏輯下，企業收入增長的重心不是來自于產品本身的毛利，最重要的事情就是從特定用戶的需求出發，為這些顧客送達優質的產品。

“嚴選品”是基礎。山姆的自有產品開發流程極為嚴格，產品團隊會對商品品質、成本進行多輪招標篩選。比如開發一款自有品牌蛋糕需歷經18個月的反復測試與打磨，從動物奶油含量的精確控制到口感的細膩調整，每一個細節都不放過。山姆讓會員們相信“在這里可以放心買、不會錯”。牛肉卷、烤雞、麻薯、瑞士卷等不僅能成為“爆品”，甚至形成社交傳播，都是會員用戶購買和續費的理由。

“本土化”是保障。相比Costco，山姆沒有固守全球經驗，而是因地制宜開發地方特色產品。國內門店熱賣的麻薯、蛋黃酥、紅糖等單品，在國外山姆門店銷量極少甚至沒有，這種對本地口味的適配，成為其打動中國消費者的關鍵。

會員店與硬折扣店，雖然發展態勢和商業模式相差甚遠，卻同樣是2025年中國消費分層的局面下的時代切片。

表面上看似不同，一個通過收會員費提供精選品質，一個靠極致低價吸引大眾，底層邏輯正在高度趨同，其核心都是對傳統零售效率的革命。分別從“客戶端”和“供應鏈端”出發，最終殊途同歸，都在挑戰傳統超市的“二房東”模式：依靠收取供應商進場費、通道費盈利，這也是成為了當前中國零售業效率升級的兩條主要路徑。

接下來，硬折扣行業將加速洗牌，加盟模式會成為主流擴張方式，社區化、小型化選址將成為趨勢，供應鏈能力將是企業存活的關鍵；會員店則將持續深化本土化與全渠道布局，本土玩家需跳出同質化競爭，找到獨特定位。

中國市場海量且多元，無論是聚焦中產精致生活的會員店，還是主打“質價比”的硬折扣店，都有廣闊的發展空間。未來，一定會涌現出更多適配不同消費群體的零售形態，持續為消費者創造價值。