員工的那些隱性崩潰，別等到他們離職才發現

最有能力的員工往往最善于隱藏壓力，他們或用平靜外表掩飾，或通過沉默疏離來偽裝。當壓力顯性化時——表現為績效下滑、關系惡化，或有人突然離職、身心崩潰——通常為時已晚。若不及時干預，這種狀態會系統性地侵蝕生產力、信任與身心健康。識別臨界點——即有能力者悄然失衡的時刻——已成為當今領導者的關鍵能力。

從表面看，項目一切順利：截止日期按時達成，工作按計劃推進，會議高效進行。但一位表現優異的管理者向我們透露：“表面上我維持著鎮定，內心卻像在尖叫。我失眠、無法集中注意力，連簡單的工作都難以完成——我已經不堪重負了。”

乍看之下，人們容易將這種狀態誤解為壓力反應或職業倦怠。但事實并非如此。壓力可以激發動力，適度壓力反而能提升專注力、激發能量。職業倦怠則是長期壓力管理不善的累積結果。

不堪重負是一種令人精疲力竭卻往往隱而不顯的臨界狀態——當個體感知到的壓力已超出自身應對能力時，便會悄然降臨。處于這種狀態下，曾經得心應手的工作會突然變得難以應對。這種狀態可能突然且難以預測地爆發，其不穩定性尤其危險：若被忽視，它將成為通向身心衰竭與職業倦怠的入口。這種現象遠比大多數管理者想象的更為普遍。

我們通過對94位職場人士的研究，深入剖析了工作中“不堪重負”的體驗。通過敘事描述與問卷調查相結合的方式，我們記錄了他們的具體感受、誘發因素，以及對其思維、情緒、人際關系和工作成果的影響。研究發現，近九成受訪者表示過去一個月曾經歷過這種狀態。他們將其描述為一個臨界點：突然失去控制感，對完成先前可勝任工作的信心與能力顯著下降。

最有能力的員工往往最善于隱藏壓力，他們或用平靜外表掩飾，或通過沉默疏離來偽裝。當壓力顯性化時——表現為績效下滑、關系惡化，或有人突然離職、身心崩潰——通常為時已晚。若不及時干預，這種狀態會系統性地侵蝕生產力、信任與身心健康。識別臨界點——即有能力者悄然失衡的時刻——已成為當今領導者的關鍵能力。

識別團隊中的過載信號

當壓力隱藏在鎮定外表之下時，如何識別？線索往往微妙而矛盾。參與研究的職場人士描述了一系列矛盾體驗，使得“不堪重負”狀態極易被忽視，尤其是在那些為維持形象而表面鎮定的敬業員工身上。

研究發現：超過半數參與者出現注意力渙散，慣用的問題解決策略失效；近三成人員績效明顯下滑，另有三分之一通過犧牲休息維持生產力——減少睡眠、省略用餐或回避社交；近半數人在此期間經歷動力與自信心喪失。這些模式表明，壓力過載未必表現為混亂或明顯痛苦，它可能呈現為沉默疏離、強作鎮定或勉力支撐的狀態。

通過對受訪者實際體驗的深入分析，我們發現了三種典型且矛盾的過載癥狀：

警覺與耗竭并存。人們在壓力激素作用下精神緊繃，身體卻已透支。“積壓的能量不斷催促'必須立即行動'，而大腦早已疲憊到無法連貫思考。”

思維僵化與逃離沖動交織。面對壓力時往往產生強烈的逃避沖動，而理性思考能力卻陷入停滯。“我甚至認真考慮過故意弄傷自己來推遲匯報。”另一位參與者在重要面試前回憶道：“站在接待臺前，大腦一片空白——每當壓力來臨，我的思維就會停滯。”

平靜表象下的內心崩潰。許多人用鎮定外表掩飾內心煎熬。“表面從容自若，內心卻在尖叫。”

壓力過載的誘發條件

研究中60%的過載案例直接源于工作環境，主要誘因包括：工作量過大、角色沖突、缺乏自主權或來自管理者的直接壓力。管理者自身往往是關鍵誘因——56%的參與者指出直屬上級是主要壓力源。其余案例則源于非工作因素，如重大生活事件或工作家庭責任沖突。

綜合各類情境，我們發現當維系生產力的三大支柱出現裂痕時，壓力過載便會發生：

掌控感（可預測性）缺失。當人們感到無力改變現狀或無法預判挑戰時，壓力指數飆升。參與者將這種狀態描述為“一場不知終點的快速應對游戲——既看不到盡頭，也預料不到下一道關卡”。這種不確定性會削弱人對自身行動的掌控感，從而加劇壓力體驗。

工作標準與期望（規范與公平性）失衡。許多參與者被不切實際或不公平的期望壓垮，這些期望可能來自外界或自我施壓。他們提及嚴厲的內心對話：“我應該能做到，這是我的職責，大家都期待著......或許我真的能力不足。”對某些人而言，身份期待進一步加劇壓力，如有參與者表示“身為男性必須養家糊口”的信念加重了負擔。

資源（恢復機制）匱乏。當人們因時間、人力、支持或精力不足而耗盡能量時，壓力過載最易發生。三分之一的參與者指出時間壓力是核心誘因。“感覺所有資源都已枯竭，完全不知該如何應對下一步。”

當掌控感、合理標準和充足資源這三大基礎開始瓦解時，即使最能干的員工也可能到達崩潰邊緣。管理者若能及早識別并處理這些條件，將是防止壓力過載惡化為職業倦怠的最有效方式。

壓力管理的有效策略與誤區

壓力過載不應被強行克服或忽視，而需要理解、管理和預防。但許多人往往背道而馳。研究發現，處于過載狀態的參與者傾向于延長工時、放棄休息、強行硬撐。這些做法可能短期見效，但長期往往適得其反。當管理者設定不切實際的績效標準，而工作要求持續堆積時，個人資源將逐漸耗盡，支持性人際關系也會疏離。一位參與者坦言：“我按他們要求完美完成了活動——準時且不超預算。主管非常滿意。但事后我徹底崩潰，花了一個多月才恢復狀態。”

這種“過載期高效能，恢復期大崩潰”的矛盾現象，凸顯了采取更可持續、科學應對措施的必要性。

管理者在壓力過載的敘事中承擔著雙重角色：他們既是問題的潛在觸發者，也是關鍵的破局之人。預防壓力過載始于工作環境的塑造。為避免加劇問題，管理者可采取以下五項措施來減輕團隊壓力，建設更健康、可持續的工作環境：

洞察沉默與緊繃。壓力過載往往缺乏外在表現，因為員工為保持鎮定而壓抑情緒，或在壓力前陷入僵化。管理者可通過觀察行為或能量變化發現早期跡象——例如會議上可能被誤認為缺乏動力的沉默回避或決策困難，或被解讀為興奮的持續躁動與無休工作。通過開放式詢問幫助員工自我覺察，管理者可引導其分享潛在壓力源。

在宏觀不確定性中構筑微觀掌控感。不可預測性是壓力過載的核心誘因。處于過載狀態時，人們往往難以區分任務優先級。管理者可以通過提供適度可預測性來顯著緩解壓力感知：明確后續步驟、核心任務與可延緩事項。雖然無法消除不確定性，但管理者可通過以下方式重建掌控感：將龐雜任務分解為清晰的小目標，把宏大目標拆解為可見步驟，共同商定合理時間表。

重新校準標準——從自身做起。完美主義文化與隱形期望滋生壓力過載。管理者應親身示范“足夠好”的標準，用明確、共享的準則替代隱性的完美主義。在討論項目目標時，提出“完成80%是怎樣的狀態？”“哪些環節可以適當放手？”等問題，可有效重構期望，在保持雄心的同時降低集體壓力。

建立“我已滿負荷”的心理安全區。最有效的壓力緩沖機制不是個人應對策略，而是社會支持系統。管理者應創造心理安全環境，讓員工能夠設定界限而不必擔心污名化或報復風險。例如，將“這個你能接嗎？”改為“需要什么支持才能讓你應對這項工作？”公開肯定表達需求的員工。長期來看，這將推動組織文化從沉默忍耐轉向可持續的高績效模式。

以恢復為導向的工作設計。壓力過載往往源于資源在持續消耗中枯竭。管理者應將規律性的短暫休息、精神放松、適度鍛煉與合理休整，納入常態化的績效支持體系。倡導“張弛有度”的工作節奏——讓專注工作與主動恢復交替進行，而非追求無間斷的持續運轉。

這五項轉變共同作用，可從根本上改變管理者與組織應對壓力浪潮的方式，推動團隊從危機應對轉向預防與韌性建設。

在需求無止境、界限模糊化的當代職場，壓力過載已非偶然體驗，而是現代工作的常態特征。研究表明，壓力過載不僅是一種高壓狀態，更是影響工作效能、內在動力與身心健康的特殊情緒臨界點——但它也完全可以通過系統性措施進行預防。通過早期識別征兆、重構工作模式、培育重視恢復與心理安全的文化，管理者能夠為可持續績效創造更健康的工作環境。

關鍵詞：

艾莉森·邁斯特（Alyson Meister）、內勒·達爾（Nele Dael）| 文

艾莉森·邁斯特是瑞士洛桑國際管理學院領導力與組織行為學教授。內勒·達爾是研究組織情境中情緒、人格與社交技能的高級行為科學家。

周強 | 編校

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職場中，“不堪重負” 從來不是軟弱的表現，而是每個人都可能觸達的臨界點。它藏在準時交付的報告背后，躲在高效會議的沉默里，也隱于那些 “我可以” 的逞強中。

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