對話Ma'nifesto馬吐蘭：信息過載時代，創意如何直抵人心？

永遠有人會說，品牌廣告的黃金時代是十年前。

這幾年，媒介環境發生了巨大變化，短視頻&直播、算法驅動、愈發挑剔的消費者，讓品牌獲取關注變得越來越難，重流量輕創意的品牌營銷現象比比皆是。

但廣告“廣而告之”的本質沒變，接收者體量沒變。所以，如何穿透紛繁復雜的信息，挖掘到消費者的共鳴瞬間，就成了當下做好品牌營銷的關鍵。

Ma'nifesto創始人馬吐蘭的長處正是這種消費洞察。科班出身、大學就頻頻拿獎、畢業順利進入BBDO，2018年成為中國國際4A最年輕的CCO（首席創意官），她的廣告職業道路可謂一路開掛。

但2023年，她毅然離開BBDO開啟創業。“創業看似不安全，但方向盤就握在自己手上，更清楚什么方式對品牌更好，更能全力以赴地和客戶共情消費者。”

最近，浪潮新消費和Ma'nifesto創始人兼首席創意官馬吐蘭進行了一場深度對話，我們試圖挖掘當下廣告營銷的底層困境，如何通過創意洞察破局，以及長期持續的品牌打法。

Ma'nifesto創始人兼首席創意官 馬吐蘭

在這個表達過載時代，馬吐蘭認為很多品牌被帶偏了風向，進入了某種傲慢，比如重明星輕溝通，重投放輕內容，重媒體輕創意，讓大家越著急出圈、打爆，卻越求而不得、頻頻翻車。

“作為一個專業品牌，做每件事情之前都要想清楚，你的品牌基因和價值體系是否立得住腳？這樣對品牌好嗎？會讓社會走向更美好、更積極的方向嗎？”

馬吐蘭也相信好的創意所引發的群體共鳴，給品牌帶來的長期價值。就像李安說的，電影的靈魂在于瞬間。其實生活也是一樣，有時候打開一個瞬間足以。

在她的敘事中，好的品牌廣告正是通過一個微小又動人的情緒點，精準打中目標人群。從十幾年前的吉列剃須刀，到創業后合作的星巴克、小紅書、屈臣氏、聯想、飛鶴、伊利舒化等，她始終篤定“以小見大”的力量。

有時候，越是民族的，就越是世界的。未來品牌的破局方法之一，或許就是在復雜多變的市場環境中，洞察到一個個屬于自己的“瞬間”。

對話 | 馬吐蘭

編輯 | 賈夢瑜

浪潮新消費：你從2022年《躍上高階職場》進入大眾視野，酷颯、干練、高冷是給多數人的第一印象。但細看各類平臺，你的表達又溫暖豐富，頗具人性視角。呈現出很大的反差感，你覺得自己是一個什么樣性格的人？

馬吐蘭：很難去總結，畢竟世界上最難了解的人就是自己，但我在具體的事情上比較清楚自己的想法。

如果用一個詞形容工作中的自己，我認為是“專業”。我對自己的工作要求很高，不太喜歡一些不專業的行為。

有很多人“干一行恨一行”，但我恰好相反，很多時候是做一件事情，就喜歡一件事情，在這個過程中，我會把自己的時間和注意力全部投入。

我也是一個非常喜歡自由的人。比如周末喜歡在家里充電，但會收到很多分享邀請，起初還努力措辭、委婉拒絕。后來我意識到，人很難通過溝通讓別人完全理解自己，所以就不再解釋，而是坦誠拒絕，選擇尊重自己的意愿和感受。

再比如我很感謝客戶找到我們，但在溝通中，如果發現他們不符合我們挑選客戶的原則，我們做不出雙方都滿意的作品，那就不會選擇開始合作，這也是我任性的一部分。

浪潮新消費：那從小到大，是哪些因素影響和塑造了現在的你？

馬吐蘭：一方面是不斷看書，這在很大程度上改變了我的一些看法；另一方面就是從職場和人際關系中學習、自省，慢慢糾正自己原來不對的做法。

剛進廣告這一行時，我的個性更鮮明。十幾年前，翻譯“control”這個詞，是用“掌控”“控制”“把控”“掌握”來表達的情況下，我會很堅持自己的看法，因為廣告詞的表達就是要非常精準。

但后來我發現，為了專業沒問題，如果只是為了爭一口氣的沖突不光耗能，也沒有推進工作，還會傷害到大家的感情。后面就學會了堅持和妥協之間做了平衡。

創意的方式千千萬，你可以用更包容的心態去看待創意，也可以用不同的思考去看待不同的人，有無數條道路會抵達同一個終點。

現在的我會更看整體，至于是不是自己想的 idea、是不是順著自己真的不重要，關鍵是把事情推進。過程中，我也始終堅持一視同仁的原則，比如跟小朋友、同資歷的同事以及保潔阿姨溝通的時候是保持一致的。

另一方面就是從書中學習。我很喜歡分析書中的人物性格，如果自己也有那種缺陷，就會有意識地改掉。

中國人有句古話叫“三歲看小，七歲看老”，這是所謂基因的力量。但絕大部分跟專業和職業有關的技能，都可以被后天塑造，所以我不太會用固定思維去看人或事，畢竟事物都有流動性。

也正是因為能看到自己身上的變化，所以我相信別人也會隨著時間而改變。

浪潮新消費：2003年大學獲獎，畢業入職BBDO，2018年成為中國國際4A最年輕的CCO，再到23年創立自己的廣告公司，你的事業路徑看起來非常順暢。如果把這近20年的職業生涯劃分成幾個階段，你會如何區分和理解？

馬吐蘭：其實就兩個階段，上班和創業。

對我來說，在BBDO的每次升級都是在微小中進步，不足以讓自己的心態發生翻天覆地的變化。上班時，所有的升級都還是在現有平臺上做創意表演，你的職責永遠就是為客戶做出好作品。

但創業后明顯不一樣了，你要自己完成從0到1的搭建，做財務、人事、業務、戰略咨詢，還要做創意、寫文案，管理以及跟客戶具體談生意、合作方式、金額……

所以即便都是創意人的身份，上班和創業還是兩個完全不同的概念。

浪潮新消費：CEO 視角下，你看品牌、消費者、廣告行業的方式發生了什么樣的根本變化？

馬吐蘭：我覺得同理心角度發生了比較大的轉變。

以前客戶需求都是通過內部業務傳達，我更多會以創意人的身份去看這件事。因為出街作品就是要打動消費者，幫助客戶進行品牌升級或提高銷量，所以當時真正在共情的只有消費者群體。

但作為一個創業者，首先要共情的就是客戶，我更會站在他們的角度考慮，去看這次的市場壓力來源、目的，然后直接告訴他們消費者的偏好和需求。

這大大降低了溝通壁壘，也可以幫助雙方更高效地做決定，從而一起達到共情消費者的目的。雖然最終目的沒變，但直接對接的人物變了。從公司內部的業務部，變成了客戶。

浪潮新消費：創業需要做很多不同的事情，你的精力難免被分散。你認為創業對你的創意是削弱還是另外一個維度的加強？

馬吐蘭：我覺得是加強。現在跟品牌方的溝通更加直接、高效，而作為創始人和首席創意，會更明確自己的創意方向，知道什么方式對品牌更好，更能吸引和打動消費者。最關鍵的是，因為現在直接對接的是能做決策的客戶，讓事情變得更簡單。

以前我的時間雖然都集中在創意部分，但需要同時分給很多客戶。但現在，我一次只服務一個客戶，把腦力、體力、專注度all in，在時間成本足夠的情況下，我只會做得更好和全力以赴。

浪潮新消費：你覺得現在是創業最好的時候嗎？

馬吐蘭：從行業角度看，廣告的黃金時代可能是十年前二十年前；但對我個人來說，永遠都是創業最好的時候，因為我的目的就是想試試以另外一種形態做創意。

當然，當下的媒體、渠道、溝通形式都是多樣化的，這就等于客戶的多樣化。所以當一個創意人自己出來開公司時，更容易以小體量做大事情。從這個視角看，現在也是某種程度上的好時代。

浪潮新消費：你剛才提到對“專業”的重視，那在做品牌廣告的過程中，哪類客戶會不符合你的原則？

馬吐蘭：每個品牌都有自己的生命周期，品牌在不在創業其實不重要，但你的產品始終要對消費者負責。有些品類的產品標準化很高，品牌希望通過傳播或廣告戰略提升差異化，這也正是體現廣告公司專業度的時候。

但事實上，有些企業在闡述品牌時，產品糟糕到連自己都說服不了。你對自己產品本身不信任，都不能驕傲地分享出去，那就應該把費用投在研發或其他讓產品更好的方面。

對于有問題、不及格的產品，廣告做得越好，對社會的傷害就越大，這是我首先就會拒絕的項目，也應該是每個廣告人的底線。

浪潮新消費：以前的品牌喜歡俯視眾生，現在消費者拒絕爹味和說教，讓品牌逐漸走向真實、活人感。從你的角度看，當下品牌和消費者處于什么關系轉換之中？公眾心理有哪些轉變？

馬吐蘭：其實從互聯網興起時，廣告就從單向溝通變成了雙向奔赴。以前是品牌單方面輸出，只要品牌做了廣告、買了大媒體，用戶就得接受；現在消費者可以付費跳過廣告，品牌和消費者關系就變成了互動型。

但無論是以前還是現在，做廣告的本質不變，那就是“廣而告之”，通過不同的、好玩的手段讓大家知道你的存在，然后相信你、喜歡你，進而愿意給你掏錢。

在這種情況下，我認為未來的廣告會有兩種形態：服務型和共創型。

首先，服務型廣告要給消費者提供新東西。大家不想再看到重復性、干擾性的東西，所以表達形式或產品賣點等一定要創新，而新東西的產生就來源于品牌方的服務型心態。

其次，共創型廣告要讓消費者有代入感。消費者既不是來聽說教的，也未必需要從你這獲取信息，而是看你有沒有讓我覺得自己是其中之一，如果品牌愿意讓我參與共創一個屬于我們的價值觀，那我們就會站在你這邊。

浪潮新消費：以你的視角來看，現在很多消費品牌在營銷上有哪些普遍但致命的錯誤認知，有哪些雷區必須規避？

馬吐蘭：我自己觀察到的有幾個。

第一，重明星輕溝通。

尤其這幾年，很多品牌都有亂用流量明星的趨勢。一個明星同時有二三十個代言，雖然不是同一個品類，但后果就是：

一，消費者會產生視覺疲勞；二，品牌認知不清，消費者知道這個明星做了廣告，卻不知道為誰而做；三，只依賴流量明星，但沒有融入任何創意或量身打造。結果就是花了錢，卻很難產生預期效果。

第二，重投放輕內容。

比如有些品牌，花上億去買媒體，卻不愿意花幾百萬做好創意內容。

比如有些女性品牌，好像三八婦女節就一定要宣傳女性主義。但回頭看，并沒有幾個品牌在這個節點積累了品牌資產。

一個女性品牌不可能放過“三八婦女節”的流量，這種思維也許沒有錯，但具體怎么做想清楚了嗎？你真的希望幫助女性嗎？你的動作對社會有意義嗎？畢竟，因為煽動男女對立而翻車的案例就非常多。

重投放沒問題，因為“廣告”的廣，但“告”之的內容才是決定它是否是一個好的廣告傳播。

第三，重流量輕目標群。

很多人覺得出圈就是好事，其實未必。尤其是在廣告方面，只出圈但沒有打到目標人群是無效的；打到非目標群體，讓真正喜歡你的人反而討厭你，那就是出錯。只有打到目標人群的心里才是真正的有效溝通，品牌才能生根。

第四，重媒體輕創意。

以前是根據品牌的困境，先想出解決問題的創意，再購買相應的媒體實現投放。現在卻本末倒置了，很多品牌把錢給媒體、給明星、給平臺，再反過來想創意，不能說完全錯誤，但效果確實很有限。

所以，我們能很明確地看到，這幾年的營銷圈有點偏航，但這不是一兩個人就能改變的。好在很多客戶撞了南墻后，也逐漸開始意識到這些問題。

浪潮新消費：你覺得這些錯誤認知是怎么形成的，跟時代背景、社會情緒有哪些因果聯系？

馬吐蘭：大概是決策者某種程度上的傲慢。

首先，每個品牌人或廣告人都要放下傲慢的心態，尊重現在的民族情緒和時代情緒，去重新審視大家當下真正需要的東西，尤其是你的目標群體。

其次，作為一個專業的品牌，做每件事情之前都要想清楚，你的品牌基因和價值體系是不是立得住腳？這樣對品牌好嗎？會對我們的消費者產生正面影響嗎？會讓社會走向更美好、更積極的方向嗎？

我們要不斷反問自己這些要素，而不是著急出圈、打爆、引流，因為沒有根基的操作一定會翻車。有不少品牌覺得黑紅也是紅，先提高流量再說。但要走長期主義道路，這種思維千萬不能要，好好做事其實也能出圈。

而且要相信創意的力量。從全球角度看，很多品牌都是通過廣告來加分的，而不是流量。而中國一些好創意的例子也證實了這點。

創意的魅力在我們營銷圈的開發還不足1%，那些流量做得好的自媒體，本質上也是因為有很棒的創意基因，比如好玩的段子、創新有趣的形式等。還有當年的冰桶挑戰，初心是為漸凍癥患者籌款，也一樣引發了病毒式傳播。

浪潮新消費：有一些品牌本身的產品底子很好，甚至有自己的獨到壁壘，但在傳達理念或跟消費者溝通時仍然有溝壑，你覺得這其中的矛盾和困境在哪里？

馬吐蘭：主要是品牌價值感低的問題。

產品是好產品，但讓人覺得這個價格買來沒有價值感，所以就會被放棄。在品牌方看來，部分出圈品牌甚至不如自己的產品好，但人家可能恰恰給予了消費者很高的情緒價值。

產品好，一種是別人真覺得你好到突出，一種是消費者用了后發現差不多，這時候就需要想象力。那就是它給我傳遞的感覺不一樣，它讓我感覺變得更好了。

比如同樣一個東西，我賣79，你賣69，甚至有人賣99，對消費者來說，這都是100元以內的定價，但如果99的產品體驗感、和給消費者帶來的情緒價值都超越了79，69，甚至會讓他們感覺買到了399的商品，這就是價值感高。

在消費者溝通方面，廣告打高不打低，一定要把價值感做上去，才能讓消費者覺得我賺到了。這種“賺到了”不止是一種心理，也是一種真正的價值體驗。

所以從定價到傳播溝通，我會把價值感放在第一位。

浪潮新消費：我們之前也發現，一些代工廠已經幫助國外頂級品牌生產產品，但當它自己做品牌時，價格變得更低但賣得并不好，這里面需要做的核心建設是什么？

馬吐蘭：當一個品牌還沒有建立起來時，類似的產品你定更低的價格，消費者都不愿意買你。在還沒有形成足夠忠誠度的情況下，用戶只會相信第一印象，而這種選擇就來自于品牌力。

比如，有的白牌之前是給韓國品牌做代工，如果通過電商平臺搜索單品關鍵詞，銷量還挺高。但第一個產品賣得很好，第二個產品可能就賣不掉，就是因為沒有品牌力加持。

有的客戶找到我們時很急，但做品牌是個長期工程。好比一個明星，你可能靠一部作品爆紅，但要紅十年、二十年必須要長期發力。

賺快錢很容易，但要賺到名聲，從而讓品牌有溢價力，就要建立背后的根基。做品牌就是建立人格，不可能是一朝一夕的事情。一年最多讓別人看見你，第二年讓別人買你，第三年讓別人喜歡你，第四年讓人家追隨你，第五年讓人家依賴你……

我們也會給品牌做內部戰略咨詢，但品牌力構建部分，我們一定會協同創始人理清楚他自己的目標，再根據品牌處境、目的、資產，梳理一個品牌三角，查漏補缺，確定不同時間對外溝通的方式等。

浪潮新消費：如果一個比較優質的產品要成為品牌，前提條件還是創始人要轉變他的思維，或他本身就有品牌愿景。

馬吐蘭：創始人一定要有品牌思維，不然只能做爆品，這樣永遠不能給別人提供持續穩定、有價值感的產品，也不會讓其他產品更好地產生被認知的能力。

尤其是初創階段，創始人就代表了品牌，創始人的眼光、思維、格局直接決定了品牌能走多遠，像喬布斯當年。所以優秀產品可能并沒有那么稀缺，但有這種想法或方向的創始人更難得。

尤其對于區隔化程度低、技術差別不大的品類來說，比如奶茶、咖啡、服裝……這類品牌的發展情況完全取決于創始人或團隊的營銷思路。

除非你的產品差異化大到獨一無二，且不能夠復制，如果沒辦法讓產品說話，那99.9%的產品都需要優秀的廣告人幫忙定位、營銷推廣。

有的創始人也許對品牌本身沒有那么熟悉，或對營銷玩法不熟，但他非常相信專業的人，那品牌一樣會做得很好。

浪潮新消費：《永不失色的她》《中國招牌》《馬龍出馬送舒化》《讓生活\濃/一點》都是你之前記憶點很強的廣告作品，像你們這兩年合作的星巴克、飛鶴、MK、伊利都是成熟消費品牌。所以你們對品牌的選擇偏好是什么？

馬吐蘭：我們很喜歡遇到了一些進入瓶頸的客戶，因為瓶頸一般就是創意人的機會點，我非常樂于接受這樣的挑戰。

所以我們選擇的客戶，要么遇到了銷量瓶頸，要么遇到了品牌升級瓶頸，要么是能在大事中塑造自己的品牌氣質。我們就喜歡做一些能改變的事情。

比如星巴克，不希望品牌老化，而是一直和時代在變化，打破老化印象。面對年輕消費者希望“濃”一些的口感的變化，所以他們就研究了一款綠色的小濃杯，比正常規格要小，但更濃。

從產品賣點看，因為小而濃，就像人的情緒一樣，不能持續高亢。咖啡的小而濃，就是“濃”一下就好；在日常生活中也是，雖然年輕人都希望有更多能量，但人不能持續高密度滿足，有個美好瞬間就足夠了。

當初星巴克小濃杯的廣告洞察就來源于此，所以便捕捉了生活中簡單的瞬間，像菜市場打招呼、Idea成功賣掉的瞬間……

就像李安說的“電影最打動人的通常不是一個故事，電影的靈魂在于瞬間。”其實生活的意義也在于瞬間，有時候一個點就夠了。

這條廣告幾乎沒有投流，自發地出圈了。當時，很多上海朋友還問我，菜市場的那條“儂好”是不是給上海做的？其實不是，很多時候廣告就是用本地化來做全國化，甚至全球化。

包括這次亞運會耐克的蘇炳添煲湯也是廣東特色，但全國都能看懂。雖然已經兩年多過去了，現在到校園分享演講，居然還是有很多同學和我說，他們非常喜歡星巴克“濃”系列廣告，這讓我很意外。

廣告的魅力就是這樣以小見大，通過一個小的情緒點，就能共情到你要觸達的人群。

浪潮新消費：在品牌廣告行業，群玉山擅長講故事，華與華則偏向超級符號，你們好像兼具了公共文本和符號視角。在公司內部，你們怎么概括自己的創意打法？

馬吐蘭：廣告公司本身不需要有自己太精細的定義，因為它的存在就是為品牌解決問題。打個比方，專科醫院只治皮膚、骨科、耳鼻喉等身體局部，但廣告更像一個綜合醫院，解決的是品牌傳播全方位、全生命周期的問題。

當然，根據創始人興趣或個人風格的不同，廣告公司也會呈現不同的特質。

我做了這么多年廣告，從不定義個人風格，而是把風格歸給品牌。我們希望塑造的品牌風格越不同越好，不想把所有客戶都打扮成我的樣子。我要成就不一樣的品牌，而不是成就一樣的自己。

每個品牌都有不同的品牌基因和氣質，以及屬于自己的發展階段，比如起步階段可能需要一個超級符號。所以要根據它所處的階段來看需求，不能所有的葫蘆都裝一個藥。

我們也有自己的方法論，但不是用來做產出，而是檢查。我們的方法論是根據現階段的傳播環境定義的，它也一定會根據時代變化和客戶需求不斷改變。

比如我會檢查的有三個關鍵點：value（價值）、innovation（創新）、impact（影響）。

第一，Value 是指我們希望能跟客戶價值共創，提供強品牌關聯度的方案。

做事情時我會不斷問自己，今天這個項目只能吐蘭廣告做，還是另外一家公司做也行？我們給客戶提供的獨特價值在哪里？所以就會著重檢查以下三方面：

（一）品牌價值，真正好的廣告一定會提高品牌記憶度，讓消費者回歸品牌和產品本身，只能讓人記住流量明星而忘記品牌的是無效廣告；（二）商業價值，做完這個廣告后，客戶的商業指數、品牌認知度、好感度有沒有提高；（三）社會價值，這個廣告有沒有危害社會，還是給社會帶來正向的效果，這會直接關系到品牌能否在社會長期立足。

第二，Innovation 是指革新和顛覆，也就是原創性。我對作品的原創性有很強的潔癖，現在又有AI技術，所以我經常會想怎樣才能更好地幫助客戶創新。越是AI時代，新想法更重要了。

不過創新的確非常難。我們每年都會看非常多國內外的案例參考，我們看是為了跟別人不同，而不是為了一樣。

第三，Impact 是指影響力，就是客戶最喜歡說的打爆。但打爆只是過眼云煙，我們要做的是長期積累，要讓消費者覺得，你是有持續能力放煙花的品牌，這才能成就一場盛宴。

這種影響力靠的還是不同項目的積累以及持續產出。很多客戶會今天找A，明天找B，后天找 C，根本原因還是不知道自己的品牌基因是什么，所以才會不斷找廣告公司試驗。

浪潮新消費：革新和顛覆非常難。所以關于做創新洞察，你能結合具體的案例說明一下嗎？

馬吐蘭：創新要從洞察中來。很多形式沒辦法顛覆，那在這種情況下，新的洞察絕對是創新的關鍵。

比如我們十幾年前做過的手動剃須刀CNY項目。那時手動剃須刀比較便宜，但需要抹泡沫濕剃，也很容易割到臉，所以消費者會擔憂它的不穩定性。但隨著它從單面刀片發展到兩面、再到三面，掌控度也越來越高。

后來我們接到了一個項目，目標群體是買29.9元刀片、不會買上百元電動剃須刀的人，客戶目的是在過年期間提高剃須刀的銷量。

我們先錨定的產品賣點就是好掌控、不易刮破皮膚、在任何情況下都能順滑使用。

因為是過年項目，盡管絕大部分手動剃須刀的使用場景是在室內，但這次，我們選擇了坐火車的場景。這些人群和使用剃須刀的人群，在消費水平上完全吻合。

而且在火車上熬一夜，男士的胡子會長長，大家回家過年又不希望家人看到自己胡子拉渣的模樣，怕自己在外面打工過得很不好，所以會在下車前剃干凈胡須，更體面一點見家人，讓家人放心。這就是洞察。

所以我們執行的手法就是在一列火車上，乘客下車前，在火車的搖擺中、在很小的洗手間內，用很穩的手動剃須刀刮好胡子，然后神清氣爽地見來火車站接自己的家人。

不是客戶讓我們坐火車，而是我們找到了過年回家坐火車的這群人。選擇一個極致的地方去合理使用這個產品，講好這個故事，別人就很難跟你撞車。當時效果非常好，我們第二年又做了列車長三過家門而不入的廣告。

所以，洞察永遠可以提供新東西。

客戶的產品創新和我們講故事的創新本質是兩個不同維度，我們的創新依賴在客戶的某一個產品賣點上。

如果不花心思去找產品關聯度、人群消費心理、動機、消費渠道等，當然做不出獨特的廣告內容，結果就是抄襲或偷懶用流量明星。

浪潮新消費：關于產品關聯度的精準點，是自己足夠用心也能洞察到的嗎？

馬吐蘭：可以。但這是一件比較專業的事情，所以可能要找廣告公司。

我們應該從來沒有做垮過項目，作為一個專業廣告人，與其復盤失敗，更應該預知失敗。我們不可能讓客戶試錯，只是說做到80分、90分還是100分而已。如果只做到50分，那客戶就沒有必要找廣告公司了。

浪潮新消費：吐蘭廣告跟品牌的合作也有周期，那怎么保證影響力持續達到互相的預期？

馬吐蘭：早年間做廣告簽的都是長期客戶，比如在BBDO的時候，我可能連續五年都做百事可樂，也在和客戶一起研究進步；但現在環境不太容易構建信任體系，客戶更喜歡把不同項目分給不同公司。

我聽過客戶說過一句很感人的話：你們不是我們的乙方，是我們的伙伴。

乙方是手腳，客戶指揮它做出自己想象的東西；伙伴卻意味著大腦。共同商討、共同決定、共同承擔，一起做出我們想要的東西。大部分甲方還是把廣告公司用成了乙方，但想長期沉淀影響力，還是要轉變合作思維。

廣告公司也一樣，我們要把甲方的錢當做自己的錢去用，才能更好地承擔責任，才不會出現某個創意“想都想了”的情況。

所以我創業后，非常謹慎地選擇客戶和提供建議，因為我押上了個人名聲和公司名譽，所以不會讓客戶隨便試錯。

當然，廣告行業允許百花齊放，這樣才好玩，才真實，我們沒有必要去定義或評判別人，不同品牌找自己欣賞的、氣味相同的廣告公司就好。

浪潮新消費：最后聊聊你們的組織理念和未來打法。你們公眾號招聘帖用的都是“請人”，文案出身的你對語言邊界的構建會更清晰。這背后體現了你對員工與企業關系的何種理解？

馬吐蘭：“請”字比較簡潔，因為我們很需要這樣一個角色，員工也是伙伴，所以想請他來聊一聊。而且每次跟候選人聊的時候，我都會說這是一次雙方的合作，希望我們能一起打造一個喜歡的公司。

我們的原則是長期主義，所以不管是創業后還是在BBDO，團隊的流動率都非常低。當然每個人都可以有流動性，所以我也很鼓勵員工跳槽或拿更好的offer。

但事實上，我們一般都非常融洽，這就更好地幫我們形成默契，這也是千金難買的情誼。

浪潮新消費：《老板不知道的你》里，你的發言被很多網友說“神仙領導”，所以你看待人才的標準是什么？踩過這方面的坑嗎？

馬吐蘭：我內心最看重的是人品，但說實話，人品只有在相處后才能知道，很難在第一次面試時判斷出來。

其次，我會看才華和專業能力。創意崗很直觀，用作品說話；業務崗的話，我們會看他的包容度、主動性、溝通能力、靈活度等，也就是所謂的專業能力。

第三，學習能力，他們一定要能夠擁抱變化，而且知道自己的優點，并通過學習把優點不斷放到最大。

由于我自己是創意出身，所以看創意這個崗位很準，也有兜底的能力，但阿康（Account Executive 客戶執行）我的確招錯過人。

業務崗必須要站在他人的立場考慮，溝通能力其實也體現了他的共情能力。在沒法達成共識的情況下，很難去糾正培養，這就是我早前經歷過的認知偏差。

浪潮新消費：你覺得一家公司的氛圍和文化是怎么形成的？創始人在其中發揮什么作用？

馬吐蘭：首先，廣告公司是創意公司，它要容許別人有更大的創作自由空間。

我會跟團隊說，每次提案一定要體現專業度，除了溝通、表達之外，更關鍵的是呈現什么樣的核心價值給客戶。所以當我們確定以專業度為核心時，其他東西就要為之讓步。

那專業的工作氛圍怎么形成？我非常堅持讓大家以自己擅長的方式想創意。至于在不在公司、早來還是晚來，不做要求；review時，用文字表達還是圖案示意，也都允許。

我希望他們能保留自己個性的部分，工作爭論僅僅針對專業內容，千萬不要上升到人身攻擊或個人批判，要尊重個體表達。

我還是偏鼓勵式的領導，比如當初是因為這個點請你來，那你在這個點上做到最舒適和最能加分就可以，所以更喜歡一個人對自己的長處和短板有清晰認知。

其次，企業文化還是得看創始人。

如果創始人做好了自己，那員工也會慢慢跟你對標。比如，創意同事一般都比較隨意，但我的時間觀念非常強，他們也許就會潛移默化受影響。長此以往，也會形成自己的時間觀念。

所以公司的氛圍和文化，需要創始人以身作則。尤其在小公司，創始人的一舉一動都會被放大，想引導員工成為什么樣的人，最好自己就能做到。

浪潮新消費：你對吐蘭廣告的未來規劃是什么？有想過做成一家大公司嗎？

馬吐蘭：公司現在的體量還不錯，創意也是我們這個團隊的舒適區。有時，創意有魅力的地方正是不被管理、不能復制。

我很喜歡廣告行業，創業目的就是探索廣告新模式，所以不會只在舒適區徘徊。我想把公司做大做強，但如果是每個人都怨聲載道的大而丑，那寧愿小而美。

所以要想清楚很多事情，比如未來是做一個完全的管理者，還是創意者，以及怎么培養出更多人才，以他們的方法繼續發展公司等。

浪潮新消費：創業之后，你感覺到更幸福或充實嗎，這個過程中你的得失是什么？

馬吐蘭：創業對我的人生有很大幫助。我更加看清了自己的內心，也真正明白了什么東西是我在意的、什么東西其實不重要。

不敢說創業是不是讓人更幸福，但的確更自由了，因為我有了更多 say no 的權利。而且我和團隊都不用被動加班，還可以沉浸式地幫助一兩個客戶規劃。

更自在的同時，我也失去了一些安全感。上班時，穩定的平臺、并肩的同事，都讓人有一定的熟悉度和安全感；但創業的安全感是自己給的，因為你就是開船的人，你會看到更大的海，也會知道要開往哪個方向。

創業凡事親力親為當然很累，但我還是想做出一些好作品，得到一些客戶的認可，想幫品牌做出偉大的成績，就是這種行業使命感一直在支撐著我走下去。