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本文是《即時零售傳》第188集
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“歪馬賺的錢，肯定不是商品差價！”
在鄭州的一個酒類前置倉里，老板王總（化名）點起一支煙，語氣有點無奈。
他的倉庫大約100平方米，整齊地碼放著近千款酒水。從2023年從美團離職創業，到如今自創酒類品牌，他完整經歷了閃電倉從風口到紅海的全過程。
2023年，當時還在美團的王總在一次內部會議上得知，全國閃電倉只有不到5000家，而公司計劃在次年10月將數量提升到2萬家。
他敏銳地嗅到了機會，毅然決定離職創業。
他創業綜合閃電倉，但經營一年多后，在2025年10月選擇了關店。原因很直接：不賺錢。
01 從閃電倉大撤退
為什么綜合閃電倉難做？王總總結了幾個痛點。
首先是庫存壓力。“SKU數量太多了，動銷率又低。”
他回憶說，每月動銷率能到60%-70%已經算不錯，有些同行的動銷率長期徘徊在30%-50%。
“平臺要求你在熱銷品類必須覆蓋足夠多的SKU，否則不給流量。但增加了又賣不動，結果庫存越滾越大。”
另一個致命問題是同質化。“大家其實都在抄——抄小柴購、樂購達這些頭部品牌的貨盤。”他坦言，“你抄來的品，流量卻集中在頭部那幾個店，導致你根本賣不動。”
流量分配機制不透明，但銷量、評分、尤其是單品類的銷量排名，明顯會影響平臺后續的流量和補貼傾斜。
“你沒有基礎銷量，抄品也拼不過人家，何況人家價格已經壓得很低了。”
2024年7月，王總在一個做酒水垂類的朋友的建議下，嘗試在原來的大倉里隔出一塊區域，專門做酒類前置倉。
出乎意料的是，酒類倉的利潤在當時比綜合倉可觀。這也促使他在綜合倉難以為繼時，決定徹底轉向酒類垂直領域。
02 酒類倉：更卷，但也更清晰
酒類前置倉聽起來像是個好生意——高客單價、標品屬性、消費頻次不低。但真正扎進去，王總發現這里的水一點也不淺。
“從2025年下半年開始，競爭明顯加劇，利潤越來越薄。”他說。核心原因在于，酒幾乎全是標品，價格極其透明。“一旦開打價格戰，比綜合倉更兇狠。”
王總舉了個例子：某款啤酒，平臺最初引導定價69.9元，補貼5元；后來售價被壓到63.9元，補貼還是5元。
“商家利潤從哪兒來？幾乎等于平臺把補貼給了顧客，商家賺個吆喝。”
這種“神價活動”在平臺上層出不窮，業務經理會根據市場進貨價來“指導”定價，導致有銷量的品，毛利普遍被壓到極低。
那么，高毛利的非標品或自有品牌酒呢？“在美團這種搜索電商平臺上，幾乎賣不動。”王總搖搖頭，“消費者上來就是比價的，你價格高，他立馬劃走。”
03 全國性巨頭？未必會出現
面對激烈的競爭，王總卻認為，酒類即時零售這個賽道，很難出現通吃全國的絕對巨頭。
“原因有兩個，”他分析道，“第一，酒的渠道管控非常嚴格。”酒廠對經銷商有明確的區域和渠道保護，嚴禁串貨。你在A城市可能有強勢的渠道和價格優勢，但到B城市，這套供應鏈可能完全失靈。
“除非像1919或京東酒世界那樣，直接拿下酒廠全國的電商渠道授權。但問題是，他們通常也只能拿到某幾個品牌的授權，不可能覆蓋啤酒、紅酒、白酒全品類。”
“第二，線上成本越來越高，光靠線上很難健康運轉。”王總算過賬，現在平臺扣點、推廣費、配送成本加起來，線上毛利空間被擠壓得非常厲害。
因此，他判斷未來更可能出現的格局是：每個區域都會涌現出本地的頭部品牌。他們扎根當地，擁有扎實的線下煙酒渠道和供應鏈優勢，再結合線上做增量。
04 頭部玩家眾生相
目前市場上的幾個主要玩家，在王總看來，模式與前景各不相同。
歪馬：“他們和我們就不是‘同行’。”王總說得直接。
歪馬吃了美團早期的流量和補貼紅利，現階段似乎并不追求單店盈利。
“他們賺的可能是給平臺帶來流量的費用，或者是未來加盟商的錢，但肯定不是酒水的差價。”
歪馬在推自有品牌，招聘的配送人員沒有送貨時會推廣APP，也許這些才是歪馬的重要收入，我們沒有辦法比。
歪馬的打法，讓做生意的小商家倍感壓力。
酒小二：模式相對更重，自有小程序、私域、供應鏈和配送團隊，鏈條比較完善。“在南方城市做得很好，但過長江以北，比如在山東，勢頭就弱了很多。”
王總認為，這很可能是因為在北方缺乏供應鏈優勢。
1919：“更像傳統的社會連鎖。”王總說。它依托大量的線下門店網絡，品牌管控相對松散，屬于比較“重”的線下轉型線上模式。
京東酒世界：核心優勢在于“保真”背書，與歪馬主打的“精釀”“網紅”路線形成差異。
05 活路：線上線下“兩條腿”走路
經歷了純線上倉的困境后，王總現在的思路非常明確：必須線上線下結合。
“我現在不把線上平臺看作主要的利潤來源了。”他說，“至少現階段不是。”
他的新策略是：線下傳統煙酒店形態，保證基本盤和穩定利潤；線上即時零售，作為引流和服務的延伸。
“線上吸引周邊兩三公里的顧客，哪怕他這次是點外賣，但知道了你這個店，下次朋友聚會、企業用酒，就有可能直接到店或者找你訂。”
線上成了線下生意的放大器與引流器。
基于這個判斷，王總甚至構想了一個更輕的創業模式：不去自己開店，而是去改造現有的傳統煙酒店。
“那些能活下來的煙酒店，老板本身就有很強的本地供應鏈，這是時間積累出來的，我們短期無法復制。”
他認為，篩選出40歲以下、愿意接受互聯網改造的年輕店主，在他們現有SKU基礎上，新增幾百個適合線上銷售的目標商品，輔以運營和流量支持，成功率可能比從零開一個新倉高得多。
“成本低、風險小、供應鏈現成，關鍵看店主配不配合。”
06 尾聲：回歸生意的本質
離開時，他的倉庫里，騎手正匆忙地取走一瓶品牌白酒和幾打啤酒。
門外，城市的燈光次第亮起。這個由互聯網催生的“半小時送酒”行業，在褪去資本和流量的光環后，正逐漸回歸零售的本質：供應鏈、成本、效率，以及對本地市場的深度理解。
那些能在這條漫長而瑣碎的道路上堅持下去，并找到線上線下平衡點的人，或許才能真正嘗到酒的醇香。
《即時零售傳》作者張陳勇在做即時零售服務過程中，總結了一些經驗，分享如下文章：
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