盒馬這次“翻車”了！375萬索賠該認嗎？

老張在組織即時零售閉門深度交流小會

已經邀請多位大咖參會，參會方法見文末

本文是《即時零售傳》第200集

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在網上下單買的“鮮百合”，卻被誤送成“水仙球”，煮進湯里食用后，被送醫治療。

這可不是什么懸疑劇情節，而是真實發生在北京一位消費者家中的一幕。

當我們習慣了手指一點、美食到家的便捷時，誰曾想到，一次尋常的網購，竟會讓家人中毒的危險？

事后消費者提出375萬索賠要求，盒馬拒絕了此索賠金額，最終此事被事主報給媒體。

老張在零售行業多年，明白零售行業鏈條的復雜性，近萬商品，涉及冷藏、冷凍、生鮮、加工等分類，經歷收貨，上架，揀貨，打包、配送等過程，而且超市工作人員流動性大，人員緊張，容易出現各種問題。

盒馬曾經經歷“胡蘿卜翻包”事件，結果是城市總經理下課，整改不可為不嚴格，但是為什么還是會出現問題了，本文試試分析盒馬訂單流程，找找可能的漏洞。

一、一場由“誤配”引發的家庭驚魂

事情發生在今年1月2日，北京的鄒女士本想給感冒的孩子煮碗百合湯潤潤肺，便順手在盒馬APP上下單了“鮮百合”。

包裹送達時由家中老人簽收，誰也沒有留意到包裝側面那個小小的“水仙”標識。畢竟，水仙球和鮮百合外形本就相似，誰能想到會送錯商品。

就是這一時疏忽，讓71歲的母親和12歲的兒子在喝下湯后，相繼出現嘔吐、腹痛、頭暈等中毒癥狀。

一家人深夜緊急送醫，歷經救治才在次日凌晨脫險返家。好端端的一鍋暖心湯，轉眼成了“索命湯”，這種后怕與憤怒，可想而知。

事后，鄒女士向盒馬索賠375萬元，盒馬拒絕了此金額，之后鄒女士向媒體爆出了此事。

盒馬回應，原因是“分揀員操作失誤”，誤將另一訂單的水仙球混入了百合包裹中。

公司表示已成立專項小組，致歉并承諾依法擔責，同時啟動全國范圍的流程整改。表態看似迅速，但消費者鄒女士的感受卻截然不同。

鄒女士 認為盒馬在后續溝通中“誠意不足”，僅在“法規范圍內”談賠償，雙方分歧巨大，目前她已咨詢律師，打算法律維權。

二、盒馬的訂單流程和風險

消費者在盒馬APP下單后，系統會把一個區域一個時間段的訂單集合到一起，形成一個批次，比如這個批次可能包含5個訂單30個單品。

然后會把這30個單品分成不同區域，交給不同揀貨人員揀貨，因為盒馬鮮生門店面積太大，如果交給一個人全場揀貨，那么效率太低。

不同區域的揀貨人員揀貨后，訂單通過懸掛鏈匯總到打包臺，打包人員把一個批次的商品放入配送箱，完成打包。

配送人員領取配送箱后配送訂單，在配送途中把不同顧客的商品分到不同購物袋中，把裝好商品的購物袋送給顧客，完成配送。

盒馬的回復是“分揀員操作失誤”，盒馬揀貨員揀貨是要求用手持終端掃描核對的，如果嚴格按照流程操作，不會出現分揀員操作失誤，可能是此揀貨員用手動輸入了商品編碼代替了掃描核對。

在以上流程中，還有1個地方，也會出現這類問題，就是配送員每次送貨多個顧客的訂單，這個時候，如果一個顧客訂貨了“百合”，另個顧客訂貨了“水仙球”。

配送員沒有仔細檢查的情況下，有可能誤把“百合”揀成“水仙球”，出現分揀錯誤。

現在盒馬正在開前置倉，未來更多訂單是前置倉揀貨，前置倉是每個訂單打包好出庫，不用配送員分單，這樣的風險就小了很多。

三、狂奔的業績與失速的品控

盒馬的業務擴張卻一路高歌猛進。根據CEO的內部信，2025年盒馬整體營收同比增長超過40%，新進入40個城市，其折扣店業態更是瘋狂新開超過200家。

照此速度，到2026年3月，其年交易總額（GMV）甚至突破千億大關。

一邊是令人瞠目的增長數字和攻城略地的開店速度，另一邊卻是安全隱患與信任危機。

這強烈的反差，恰恰揭示了盒馬當前面臨的深層矛盾：在追求規模與效率的狂奔中，食品安全與質量管理體系，是否真的跟上了腳步？

當“快”成為首要目標時，那些需要耐心、需要嚴格流程、需要投入重金和人力的“慢功夫”，是否足夠重視。

四、品控絕非成本部門，而是生命線與價值基石

許多企業，尤其是在高速擴張期，容易將品控部門視為“成本中心”，認為它不直接創造利潤，反而拖慢節奏、增加支出。

在生鮮零售這個行業里，品控部門本質上扮演著三重關鍵角色：它是品牌價值的鑄造者，是長期利潤的無形推手，更是企業經營安全最可靠的防火墻。

每一次成功的品控攔截，避免的不僅是一次客訴賠償，更是對品牌聲譽的一次巨大透支。

反之，每一次像“水仙球”這樣的重大失誤，所造成的信任撕裂和口碑滑坡，需要付出數十倍甚至數百倍的營銷代價也難以彌補。

消費者選擇盒馬，包含了對其專業選品和嚴格品控的信任，一旦這份信任崩塌，商業大廈的基石也就松動了。

五、筑牢安全防線：從真金白銀投入到用數字說話

零售企業，究竟怎么才能系統性地把品質防線建得又牢又穩？關鍵就兩條，而且必須兩手抓、兩手都要硬。

第一，舍得投入，把制度建到實處。

這可不是喊喊口號就行。公司得實實在在地給品控配上該有的“武器”——比如快速檢測的設備，還得持續給一線人員做專業培訓，用有吸引力的薪酬留住那些在現場把關的人。

更重要的是，要有一套清清楚楚、權責分明的制度。質量指標必須真刀真槍地放進采購、倉儲、配送、門店等各個環節的考核里，不能光看效率或者成本。

只有當“質量安全人人有責”真正融進大家的日常，而不是讓品控部門天天“背鍋”、到處“救火”，這個體系才算真正活起來。

第二，讓數字跑起來，用系統打通全鏈路。

都什么年代了，不能再靠紙質單子和零散微信來管生鮮供應鏈了。

企業得有一個強大的數字中樞，能把顧客反饋、門店自查、第三方檢測、供應商評分、倉庫溫濕度監控……所有環節的數據實時匯集起來。

品控團隊基于這些數據，就能精準定位問題到底出在哪兒——是某家供應商的這批貨不對，還是某個分揀中心操作有漏洞，或者是運輸途中溫度沒控住？

找到根子，就能有針對性地推動改進，并且持續追蹤效果。讓每一次問題都有數據可循、有改進可追，形成“發現-分析-解決-驗證”的完整循環，越轉越順暢。

六、生鮮零售的終極命題：安全是一切的前提

說到底，“鮮百合變水仙”事件給整個生鮮零售行業，尤其是志在引領行業的盒馬，上了一堂沉重而必要的課。

它用最尖銳的方式提醒我們：生鮮零售的核心，從來不是眼花繚亂的新模式、也不是急速膨脹的GMV，而是安全。

這個行業鏈條長、環節多、風險高，從產地到餐桌，任何一個節點的疏忽——無論是分揀員的一時混淆、包裝標識的模糊不清、檢測流程的形式主義，還是對代運營渠道的失控——都可能像多米諾骨牌一樣，引發無法挽回的悲劇。

當企業將重心過度偏向開店速度與市場規模時，如果忽略了食品安全這一最根本的底線，就如同在流沙之上構筑高樓，無論外表多么輝煌，都潛藏著傾覆的危機。

要重新贏回消費者的信任，盒馬必須拿出壯士斷腕的決心，從源頭到終端，對全鏈條的品控體系進行一次徹徹底底的審視與加固。

讓技術、流程與嚴格的問責機制真正融為一體，讓“安全一票否決”從高層會議的口號，切實轉化為滲透到每一個崗位、每一次操作中的鐵律。

沒有安全作為保障的“鮮”，可能就是致命的“毒”。

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