不再背“賣貨KPI”后，艾萊依私域賦能業(yè)績卻翻了5倍

2025年3月，艾萊依把原本一個一級部門的“數(shù)字運(yùn)營團(tuán)隊(duì)”拆開：

小程序、本地生活、即時零售這些偏成交的業(yè)務(wù)，劃回線下銷售；原來的數(shù)字運(yùn)營部則改名為用戶運(yùn)營部，整體并入品牌中心，成了二級部門。

在很多公司，這或通常意味著項(xiàng)目被邊緣化：職級下降、預(yù)算更緊、話語權(quán)變?nèi)酢?/p>

但在艾萊依，這次調(diào)整帶來的效果卻剛好相反。艾萊依用戶運(yùn)營負(fù)責(zé)人張峻青稱，把“銷售壓力”拿走之后，團(tuán)隊(duì)終于能把全部精力放在會員上。

過去幾個月他們做到了：線下拉新同比提升約40%—50%，新會員轉(zhuǎn)化率同比提升約40%—50%；圍繞到店、召回、體驗(yàn)活動帶來的“賦能業(yè)績”在將近一年時間里翻了五倍。

艾萊依在組織上的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，來自于一個樸素的判斷：

私域（小程序）的成交永遠(yuǎn)跑不過公域電商，要在內(nèi)部持續(xù)拿到資源，只能把私域從“一個賣貨渠道”變成“能讓生意持續(xù)變好的用戶能力”。

這個案例，或可以給同在「衡量私域價值上」有所困惑的你帶來一些啟發(fā)。對了，在上，我們也邀請了張峻青分享他們的更多門店增長洞察和玩法，歡迎下方掃碼一起。

01

一次“降級”式調(diào)整

把賣貨交出去卻更利于會員運(yùn)營

艾萊依最早做私域時，是典型的“業(yè)績導(dǎo)向”。

從 2020 年“私域元年”開始，張峻青所在的數(shù)字運(yùn)營部門主要負(fù)責(zé)數(shù)字化升級，從0到1拉起小程序與企業(yè)微信體系。

第一年私域推進(jìn)速度極快：四個月時間，把七八百家（直營和加盟）門店體系和導(dǎo)購都拉進(jìn)線上，跟著行業(yè)頭部學(xué)“云店返利、導(dǎo)購激勵”，核心目標(biāo)只有一個，把線上業(yè)績做起來。

那兩三年里，小程序業(yè)績每年都在成倍增長，最高峰接近 5000 萬。

但問題也隨之出現(xiàn)：當(dāng)補(bǔ)貼變少、資源撤掉，“引導(dǎo)用戶到小程序下單”的增長開始卡住。品牌線下門店仍是主陣地，小程序在內(nèi)部越來越難“聊得動”，老板也不愿再為一個看起來像“左手倒右手”的渠道持續(xù)投入。

于是從 2023 到 2024，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的共識發(fā)生變化：不管做私域還是全域，核心要圍繞“用戶價值”，而不只是看小程序GMV。

2024 年，艾萊依把團(tuán)隊(duì)重心從“私域業(yè)績”明確轉(zhuǎn)向“用戶價值”，并引入更多“賦能型”的業(yè)績結(jié)構(gòu)：本地生活、即時零售、美團(tuán)、抖音團(tuán)券等渠道的成交占比提升，小程序成交占比相對弱化。同時，會員側(cè)從電商的“弱管控”變成“強(qiáng)管控”，從人員架構(gòu)到業(yè)務(wù)決策，會員相關(guān)內(nèi)容都被集中到數(shù)字運(yùn)營部門。

但2025年初，團(tuán)隊(duì)又發(fā)現(xiàn)了新矛盾：一邊是風(fēng)口、產(chǎn)量很大的銷售業(yè)務(wù)（即時零售、本地生活），一邊是需要長期沉淀的會員運(yùn)營。兩邊都抓，資源難以到位，團(tuán)隊(duì)也很難形成清晰目標(biāo)。

于是在2025年3月，他們又做了新的組織調(diào)整：

一是把小程序、即時零售、本地生活這些偏銷售的板塊，劃到線下銷售部門；

二是把數(shù)字運(yùn)營部挪到品牌中心下邊，改名叫用戶運(yùn)營部，并從一級部門變成二級部門。

“看上去像弱化，”張峻青說，“但反而更利于會員運(yùn)營。”

理由很現(xiàn)實(shí)：

第一，目標(biāo)聚焦。銷售KPI不再由他們部門背，團(tuán)隊(duì)不用把精力分散在“沖風(fēng)口”上。

第二，資源邏輯變了。過去作為獨(dú)立一級部門，預(yù)算必須算清 ROI，哪怕老板愿意給錢，團(tuán)隊(duì)也會“收著用”；并入品牌中心后，品牌本身就需要持續(xù)做聲量和增量，一些投入不必被迫按短期回報去卡死。

第三，陣地更連貫。以前要推動公眾號、小紅書配合一個動作，需要反復(fù)溝通；現(xiàn)在同在大團(tuán)隊(duì)，諸如“小紅書打卡、到店領(lǐng)周邊禮”這類聯(lián)動執(zhí)行更順。

第四，投放資源外溢到公域。過去資源主要壓在私域（外呼、朋友圈）；進(jìn)入品牌中心后，能拿到更多公域投放空間，例如競品人群、明星粉絲、小紅書人群等。

這四條合起來，指向同一個結(jié)果：會員從“用戶運(yùn)營部門的小項(xiàng)目”變成“品牌中心的長期工程”。

02

私域的衡量方式變了

從“總業(yè)績”到“賦能業(yè)績”

組織調(diào)整之后，他們對自己的定位也變了。

張峻青說，過去為了爭取資源，他們把自己定位成“銷售角色”，因?yàn)樽鲣N售，團(tuán)隊(duì)價值更好體現(xiàn)，也更容易爭取薪資包與激勵。現(xiàn)在，他們對自己的定位是“賦能角色”。

直營門店也會主動來和他們要支持，要活動、要贈品、要玩法。團(tuán)隊(duì)也從“提供策略”變成“全套落地”：策略、產(chǎn)品方案、采購方案、培訓(xùn)、答疑、打板。

目前，張峻青所在的團(tuán)隊(duì)規(guī)模并不大，包括負(fù)責(zé)會員、私域等業(yè)務(wù)的同事不超過10人。其年度目標(biāo)是要打造一支“基礎(chǔ)功力好，賦能效果真，價值體現(xiàn)實(shí)”的團(tuán)隊(duì)，因此部門考核KPI也主要聚焦三項(xiàng)：

一是會員拉新：看線上/線下拉新體量與“有效拉新率”（即新會員轉(zhuǎn)化率）；

二是復(fù)購人數(shù)：由于品類單季強(qiáng)勢，復(fù)購難，考核看“兩年內(nèi)消費(fèi)過的人”在下一年回來的比例；

三是賦能業(yè)績：按全渠道成交口徑統(tǒng)計，團(tuán)隊(duì)觸達(dá)或活動帶來的成交都計入。

張峻青強(qiáng)調(diào)，“賦能”的計算方式通常是：完成觸達(dá)后，用戶在活動周期內(nèi)于各渠道產(chǎn)生的成交。觸達(dá)方式則包括發(fā)券、外呼、導(dǎo)購任務(wù)、企微朋友圈、一對一觸達(dá)等。

這套指標(biāo)體系的另一個特點(diǎn)是：它迫使團(tuán)隊(duì)下場做“門店能執(zhí)行的動作”，而不是停在“線上裂變、發(fā)素材”。

因此張峻青所在團(tuán)隊(duì)也會策劃線下活動：偏銷售的（會員日、反季大促、周年慶）與偏體驗(yàn)的（插花、烘焙、手作等），但體驗(yàn)本質(zhì)仍是“帶銷售的體驗(yàn)”。

03

今年最有效的增長

新會員轉(zhuǎn)化率同比提升約40%-50%

用戶運(yùn)營部門在賦能直營門店過程中，增長最明顯的是線下拉新。

他們做到了兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的同步提升：

一是線下拉新同比提升約40%—50%；二是消費(fèi)會員人數(shù)（新會員轉(zhuǎn)化率）同比提升約40%—50%。

數(shù)據(jù)背后的變化，并不是“目標(biāo)更激進(jìn)”，而是“方法更落地”。

過去他們的動作更偏線上：把導(dǎo)購任務(wù)、素材配置好，要求門店執(zhí)行即可；線下怎么做，更多由執(zhí)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。今年因?yàn)榫€下啟動“零售升級”項(xiàng)目，他們團(tuán)隊(duì)開始自己把線下動作做細(xì)做實(shí)：

設(shè)計門店拉新物料（例如面向親子客群的氣球、節(jié)日小掛件）；

統(tǒng)一物料布置、話術(shù)、采購方式；

用門店執(zhí)行數(shù)據(jù)做周度跟蹤。

拉新后也不再“拉進(jìn)來就結(jié)束”，而是立刻配合導(dǎo)購動作、引流品配置，把新客往成交上推。

他描述了一套連續(xù)動作：線下吸引—加企微—發(fā)新人券—用限時專屬優(yōu)惠引導(dǎo)首單（例如兒童羽絨馬甲折扣券等）。

同時，拉新人群也更聚焦，如重點(diǎn)拉“年輕媽媽”。在張峻青看來，當(dāng)會員池子超過五百萬級規(guī)模，繼續(xù)追求數(shù)量沒有意義，重點(diǎn)要轉(zhuǎn)向高質(zhì)量拉新及復(fù)購。

04

復(fù)購不再拆100多個人群包

核心抓3類人群的到店和成交

對一個冬季強(qiáng)勢、夏季偏弱、復(fù)購天然困難的品牌來說，用戶如果半年不來，就意味著流失。

過去艾萊依也走過“標(biāo)簽精細(xì)化”的路線，拆了100多個人群包，但問題是門店執(zhí)行不聚焦，最后數(shù)據(jù)也不好看。

今年他們做了反向選擇：收斂。

常態(tài)化運(yùn)營重點(diǎn)抓三類人群，少數(shù)大促才做更復(fù)雜的個性化配置。三類人群分別是：

當(dāng)月生日人群召回；去年同期消費(fèi)人群召回；兩年未消費(fèi)人群喚醒。

針對第一類人群，他們把生日權(quán)益從“線上發(fā)券”改成“把人拉到店里”，會給當(dāng)月生日會員送鮮花花束，會員可以到店領(lǐng)取，再配合生日券與隨單贈禮完成成交。

結(jié)果實(shí)現(xiàn)了：到店率60%+，到店后轉(zhuǎn)化率80%+。這套動作抓住了一個本質(zhì)：生日券不是稀缺，稀缺的是“讓用戶愿意來店里用掉它”。

針對第二類人群的召回，則主要靠導(dǎo)購一對一任務(wù)+到店禮品實(shí)現(xiàn)；針對第三類人群的喚醒，更多用外呼方式，并按品類、客單價、積分等分高/中/低檔，配不同禮物與話術(shù)召回。

張峻青發(fā)現(xiàn)：隔一年的召回轉(zhuǎn)化，大概是隔兩年喚醒的兩倍，但兩年未消費(fèi)人群召回后，依然能給門店帶來可觀業(yè)績。

05

私域回歸后臺

做成“集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)商”

今年，艾萊依還把「用戶洞察」集中到了用戶運(yùn)營部門。

過去電商客服、產(chǎn)品開發(fā)、線下渠道各做各的用戶調(diào)研，資源被切碎、不夠?qū)I(yè)，還會讓用戶短時間被多次調(diào)研、體驗(yàn)不好。而集中后，他們能聚焦資源，并通過引入外部團(tuán)隊(duì)，讓洞察變成能交付給業(yè)務(wù)與管理層的“報告型能力”。

現(xiàn)在，張峻青所在團(tuán)隊(duì)甚至有點(diǎn)像“公司內(nèi)部的服務(wù)商”。

他們也確實(shí)在做內(nèi)部“收費(fèi)”，例如幫集團(tuán)家紡品牌做私域從0到1，對方再配幾名運(yùn)營人員，相應(yīng)薪資由家紡品牌承擔(dān)。

當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)能在集團(tuán)內(nèi)復(fù)制、能被其他事業(yè)部付費(fèi)購買，它的價值就不再依賴某個渠道的 GMV，而變成一種可遷移的經(jīng)營能力。

接下來他們的重點(diǎn)也很清晰：線上更聚焦“有效拉新”，線下更聚焦“賦能業(yè)績增長”，同時補(bǔ)齊全域數(shù)據(jù)洞察與分析能力。

張峻青也指出了當(dāng)前最大的卡點(diǎn)：數(shù)據(jù)已經(jīng)都有了，難的是把數(shù)據(jù)變成一套有經(jīng)營意義的報表和建議，既能體現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)、能解釋問題出在哪，又能直接給到下一步動作。

在他看來，全域打通并不自動帶來增長，最后能決定效果的，仍是企業(yè)把趨勢、跨品類、年齡、地域等差異轉(zhuǎn)成可執(zhí)行方案的能力。

PS：

1.將用兩天時間，圍繞“私域*全域*AI”帶來的營收增長、運(yùn)營升級與技能變化重度展開，歡迎點(diǎn)擊閱讀原文，報名一起。

2.見實(shí)首發(fā)與。下方掃碼獲取兩份報告及2025年度私域大會干貨資料包。

↘更多好案例：

↘更多私域服務(wù)對接：