為什么“好好說話”能化解大多數職場分歧？

在職場上，分歧不可避免。化解分歧的關鍵在于將合作意圖轉化為可觀察的語言行為，而非停留于心態調整。具體、接納性的措辭能有效打破對抗循環，將分歧導向建設性對話。而組織應超越抽象的理念倡導，通過提供具體工具、領導示范和技術支持，使建設性溝通成為可測量、可培養的實際技能，從而將日常分歧轉化為創新與決策的源泉。

在全球各類組織中，每一天，人們都會對各種各樣的事情產生分歧——從定價策略到招聘決策，再到重大收購，無所不包。并且，分歧理應存在。

社會科學領域的所有研究都表明，分歧帶來了顯著好處：不同視角能激發創造力、避免代價高昂的錯誤，并推動更優決策。當然，分歧也伴隨著風險：如果處理不當，分歧可能會帶來巨大的人際關系與財務成本。

幾十年來，學者和專家們就如何建設性地處理分歧提出了大量建議。

有些建議側重于引導人們在心理和情感層面對他人采取特定的態度，例如：“設身處地為他人著想。”“懷有同情與共情之心。”“努力去理解對方，而非評判他們。”

另一些則關注具體的言行方式，例如：“提出澄清性問題。”“使用‘我’為主語，而不是‘你’。”“用開放的肢體語言來傳遞接納、友善與溝通愿意。”然而，盡管有如此豐富的建議，沖突依然持續存在。

在過去的十年里，我們進行了數十項實驗，研究人們在不同情境下如何更具建設性地表達分歧，我們的主要發現是：人們的內在心理過程（即那些關乎“思考與感受”的技巧）對結果的影響有限，原因很簡單——我們無法讀懂他人的心思。這意味著，要讓別人注意到、領會并積極回應我們在管理沖突時所做的努力，我們的想法和感受必須通過言行表現出來。換言之，心理狀態必須轉化為可被觀察到的行為。

組織在培訓員工處理分歧時，應盡可能以最具體的方式幫助他們調整行為。更確切地說，員工需要更加關注自己的語言表達，謹慎選擇用詞。因為正如我們將在后文中解釋的那樣，與個人的思想和情感不同，語言是可被他人觀察到的——無論是交流對象、培訓師、導師，還是任何關注改善溝通質量的人。此外，借助技術手段，我們還可以直接衡量語言使用情況，從而有效地訓練人們在充滿挑戰的對話中改進表達方式。

關注行為的必要性

聚焦于行為的沖突管理方法對組織而言有多重優勢。我們大多數人都很難客觀地理解自己內心的真實狀態，我們對于自身想法和感受的自我評估，常常受到認知偏差、利己動機和情緒波動的干擾。

相比之下，行為是可觀察的，因此也是可衡量的。當個體表現出某種行為時，周圍的人（無論是與其意見相左的人，還是像導師和教練這樣的旁觀者）都可以判斷他們是否做了“恰當”的事情并據此給予反饋。例如，他們是否表達了對對方觀點的好奇，還是僅僅重申了自己的觀點？他們是承認了對方的立場，還是將其粗暴地推翻了？

此外，具體的行為可以通過系統性的研究加以驗證，從而判斷它們是否真正有效。遵循研究所提供的指導，可以幫助我們彌合“行為—感知差距”。

例如，在研究中我們發現，當人們明確表達出自己愿意了解對方的不同觀點時，沖突的結果往往會顯著改善。然而，課程中我們的學生（無論是本科生還是高管）常常認為自己已經知道如何展現這種意愿。但如果沒有具體指導，他們往往會提出一些帶有諷刺或反問語氣的問題，結果傳達出的信息與他們本意大相徑庭。嚴謹的研究能夠揭示這種意圖與感知之間的脫節，并找出那些確實能產生預期效果的具體行為方式。

為什么關注語言，而不是眼神交流、姿勢或無數其他的非語言行為呢？首先，當今職場的溝通大多是通過電子郵件、短信、線上協作平臺以書面形式進行的。其次，語言比非語言表達更易于控制，且被誤解的可能性更低。盡管非語言表達有時會影響語言的含義，但詞語本身仍然傳遞了最多的信息。而且，盡管別人也可能誤解我們的言辭，但非語言信號更容易被曲解。

話雖如此，鼓勵或引導人們培養開放、共情的心態仍然是有益的。任何旨在改變人們互動方式的組織干預，都必須從獲得認同開始。如果個體對交流對象抱有消極態度，不愿意表現出同理心或好奇心，那么他很可能會抵制任何試圖改變他行為的努力。不過，僅僅告訴人們該如何思考和感受是不夠的，這類建議必須與“如何表達這些想法和情感”的具體指導相結合。

以下，我們將分別為個人和組織提供一些具體建議，幫助他們在表達分歧時改進語言使用方式。

給個人的建議

以下建議源于我們及其他研究者多年來關于不同語言技巧對沖突結果影響的研究。這些技巧有一個共同的主線：它們都利用語言來擺脫常常表征分歧的“對抗循環”，并且要求說話者表現出一定的脆弱性。在分歧中展現脆弱并不令人愉快——人們通常帶著“準備戰斗”的姿態進入爭論，他們最不愿意的就是讓對方在心理上占據上風。但這恰恰又說明了語言的重要性：只有親耳聽到自己說出了恰當的話語，你才能確信自己真的落實了積極的溝通意圖，而不是在關鍵時刻回避了挑戰。

表達學習的意愿。在一項又一項的研究中，我們發現，處于分歧中的人們通常會認為對方不想了解自己的觀點或理解自己的立場。然而，當人們收到的信息清晰且明確地說明了對方有興趣時，他們會給予更積極的評價，并認為對方的論點更具說服力，也更為合理。

表達好奇最簡單的方式，就是直接說你很好奇。例如，一旦你意識到分歧的存在，你可以說：“嘿，看來我們對這個問題的看法不太一致。我很好奇你是如何想的。”表現出想要了解對方觀點的興趣，并不意味著要放棄自己的立場。你可以說：“我覺得這個問題可以從不同角度思考。我個人認為是這樣的，但我也很想了解你的出發點。”

承認對方的觀點。從常理來說，任何發言者都希望被理解。而在沖突中，人們常常擔心自己說的話甚至沒有被對方聽進去。確認收悉是你可以給予他人的一個簡單（但被低估）的禮物——即使你不認同，你也可以向對方表明你接收到了他們的信息。最有效的承認方式，是復述對方陳述的核心內容，這證明你確實在傾聽：“我明白你的意思——團隊確實一直在加班，而且這個客戶要求極高。但我們之所以不能再增加人手，是因為……” 即使你的立場沒有改變，至少現在對方知道你接收到了信息。需要注意的是，如果你不真正理解對方的觀點，千萬不要假裝明白，要真誠地請對方進一步解釋。

尋找共同點。無論你在某個具體問題上與他人有多大分歧，如果你把視角放寬一些，總能找到一些共同之處：無論是信念、價值觀，還是目標。畢竟，你們能共事是有原因的。盡管具體的分歧可能會占據你所有的注意力，但請嘗試使用諸如“我同意你提到的部分觀點……”“我們都希望能……”或“當我參加那個會議時，我也注意到……”這樣的句式，來明確地指出你們的共同點。

謹慎陳述你的主張。在討論一些事實性問題時（例如項目成本或技術故障的原因），人們平均出錯的概率至少有一半。考慮到這一點，與其自信地斷言“自己肯定是對的”，不如表現出一些謙遜，給論點留出余地，承認自己也可能出錯。萊斯利·約翰（Leslie John）和同事們進行的一系列研究表明，一個認識到復雜問題具有多面性的人，比一個做出武斷陳述而后被證明是錯誤的人，更容易被視為思慮周全、知識淵博。你可以在陳述主張前加上諸如“依我看……”或“有時候情況是……”之類的話來實現這種語氣緩和。你還可以更進一步，既謹慎陳述，又運用我們上文討論過的策略。例如，麗莎可以說：“我理解你對人員配備非常擔憂，而且我也同意，這個客戶對我們新戰略至關重要。但另一方面，我們可能也需要注意不要過度投入資源。你怎么看？”

分享你的故事。我們最堅定的信念（及其背后的情感力量）通常源于我們過去的某些經歷，而非數據或幻燈片。朱莉婭（本文作者之一）及其他幾個團隊的研究發現，講述故事及其引發的情感，通常比試圖用事實和數據來打動他人更能有效地建立信任。例如，在朱莉婭和同事們開展的一項研究中，參與者在就一個爭議話題表達完自己的觀點后，被要求讓團隊信任他們來分配一筆共享獎金。結果顯示，那些分享了塑造自己信念、包含個人脆弱經歷的故事的人，比那些依賴研究數據支撐自己觀點的人，更容易獲得他人的信任。即使分歧的議題似乎取決于冷冰冰、硬邦邦的事實，你的信念背后也是一系列特定的事件，分享這些個人經歷能夠增加信任，促進合作，從而打破“用更多事實來對抗事實”的僵局。

組織采取的措施

組織若能營造一個讓不同觀點自由交流的環境，將受益匪淺。以下是組織可以采取的一些具體行動，以營造這樣的氛圍。

傳授語言表達技巧。在培訓員工應對分歧時，應考慮將那些關于“應當如何思考或感受”的抽象指導（例如更具同理心、更謙遜或更坦誠），轉化為明確的語言信號。因此，我們不應只是簡單地告訴人們要保持好奇，而應該教他們如何用語言表達好奇；不應只是告訴他們要保持開放心態，而應該教授他們在對話中展現開放與接納的方式；不應只是說要尊重彼此多樣的生活經歷，而應該教會他們有效講故事的技巧以表達這種尊重。

示范正確的行為。領導者可以將這些溝通技巧納入常規組織流程。例如，在每周的團隊會議中，經理可以親自示范他們希望員工表現出的具體行為。同樣，一對一溝通、績效評估和全體會議等都是常常會出現分歧的場合，當領導者或某位員工在溝通中展現出良好的分歧處理方式時，其他在場的人能夠通過觀察他們的行為，學習到如何有效地進行類似的溝通。隨著持續實踐，這些“有效分歧溝通技巧”將逐漸成為組織文化中的特征，并在多種場合中不斷被強化。我們的研究表明，對話中的接納態度是具有感染力的，在分歧中受到尊重對待的人，通常也會以同樣的方式回應他人。

利用技術強化改變。值得注意的是，當今的大部分溝通都是通過數字方式進行的——通過線上會議、協作軟件、電子郵件等等。這使得組織能夠實時、大規模地監測員工在沖突管理方面的表現。例如，許多組織已經使用自然語言處理算法來分析語言中的“攻擊性”，從而識別出需要干預的地方。但良好的沖突管理在于，在問題出現之前就引導正確的行為，比如，可以在消息應用中加入“對話前提醒”，提示用戶使用合適的詞匯或表達方式。此外，也可以鼓勵員工通過語音或視頻進行交流——根據邁克爾（本文作者之一）的研究，人們在語音或視頻溝通中，比文字信息更容易使用具有接納性的語言。

組織可以定制采用生成式AI的聊天機器人，讓員工在其中練習如何表達，并獲得有針對性的反饋。隨著這項技術成本的不斷下降，這種培訓方式能讓組織在短時間內快速提升大量員工的溝通能力。此外，使用AI進行練習還有一個額外優勢：員工通常更情愿與AI產生分歧，而不是與同事或上級爭論，因為與AI的分歧不會帶來損害人際關系的風險。

招聘和提拔能建設性表達分歧的員工。最后一條建議是，在招聘和晉升決策中，應將建設性處理分歧的能力與其他軟技能（如團隊合作或領導力）以同等方式加以考量。哈佛大學以及其他幾所頂尖大學最近就采取了這種方法，在入學申請中增加了一篇必寫文章，要求申請者描述一次他們經歷的重大分歧以及他們是如何應對的。在招聘和評估中，討論候選人處理分歧的方式，也可以作為“案例面試”（case interview）的有益補充。在案例面試中，候選人需要面對一個真實的商業困境，分析并提出可行的解決方案，最后陳述其思考過程及建議。上文描述的技術手段，也可用于評估候選人的沖突管理技能。

雖然分歧不可避免，但避免讓分歧升級為沖突是可以實現的。如果能通過培訓，讓人們在與持有不同觀點的人交流時，采用可被觀察到的行為——尤其是選擇正確的措辭——可以極大地提高溝通效果，將分歧轉化為更好的想法和決策。

朱莉婭·明森（Julia A. Minson）漢娜·柯林斯（Hanne K. Collins）邁克爾·約曼斯（Michael Yeomans）| 文

朱莉婭·明森是一位行為科學家，是哈佛大學肯尼迪政府學院公共政策教授，著有《如何更好地表達分歧》（Avery出版社，即將出版）。漢娜·柯林斯是加州大學洛杉磯分校安德森管理學院助理教授。邁克爾·約曼斯是倫敦帝國理工學院助理教授。

廖琦菁 | 編校

本文選自哈佛商業評論2025年10-11月刊。

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