餐飲界要變天？品牌集體扎堆“開小號(hào)”，是救命稻草還是盲目跟風(fēng)

1. 哈嘍，各位朋友好，小玖這回帶大家深入剖析餐飲業(yè)的最新動(dòng)向。

2. 隨著年節(jié)臨近，整個(gè)餐飲消費(fèi)市場(chǎng)再度升溫，行業(yè)領(lǐng)頭羊們不再一味追求單一品牌的快速?gòu)?fù)制，而是紛紛轉(zhuǎn)向孵化副品牌的戰(zhàn)略布局。從火鍋、烤肉到快餐、小酒館，品類覆蓋廣泛，落地節(jié)奏迅猛，令人目不暇接。

3. 回顧半年前，不少品牌因盲目跟風(fēng)推出副牌，卻因定位不清、盈利模式薄弱而草草收?qǐng)觥Ｈ缃窀迸茻岢睆?qiáng)勢(shì)回歸，并非簡(jiǎn)單的重復(fù)試水，而是一次經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略進(jìn)化。

4. 這一輪變革究竟是消費(fèi)需求升級(jí)倒逼下的必然調(diào)整，還是頭部企業(yè)搶占未來賽道的關(guān)鍵落子？這場(chǎng)悄然展開的副牌之爭(zhēng)，背后究竟隱藏著怎樣的產(chǎn)業(yè)邏輯與增長(zhǎng)密碼？

5. 戰(zhàn)略重構(gòu)：從 “廣撒網(wǎng)” 到 “精準(zhǔn)攻堅(jiān)”

6. 餐飲行業(yè)早已脫離粗放擴(kuò)張階段，過去那種靠多開品牌“碰運(yùn)氣”的做法徹底失效。

7. 小玖觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前副牌的打造更加注重策略性與針對(duì)性，整體布局緊密圍繞兩大核心——滿足消費(fèi)者日益分層的需求，以及最大化利用企業(yè)自身已有資源。

8. 其中，“質(zhì)價(jià)比”已成為新副牌立足市場(chǎng)的關(guān)鍵標(biāo)簽。在消費(fèi)趨于理性的背景下，顧客更愿意為“吃得值”買單，而非為虛高的品牌溢價(jià)埋單。

9. 許多新興副牌主動(dòng)降低價(jià)格門檻，推出售價(jià)幾元至十幾元的實(shí)惠單品，將人均消費(fèi)鎖定在60至80元區(qū)間，既契合大眾日常用餐預(yù)算，又依托主品牌的品質(zhì)保障贏得信任，成功切入高頻剛需場(chǎng)景。

10. 同時(shí)，運(yùn)營(yíng)方式也由追求規(guī)模轉(zhuǎn)向精細(xì)化打磨。以往有品牌同時(shí)運(yùn)作多個(gè)副線，寄望于“總有一個(gè)能成”，而現(xiàn)在更多企業(yè)選擇收縮戰(zhàn)線，集中資源打磨一個(gè)具有潛力的副品牌。

11. 有的從專注某一單品拓展為復(fù)合型業(yè)態(tài)，引入明檔廚房和豐富菜系；有的則果斷放棄高端路線，轉(zhuǎn)而主打“湯底現(xiàn)熬、澆頭現(xiàn)炒”的家常風(fēng)味，通過強(qiáng)化產(chǎn)品真實(shí)感和口味穩(wěn)定性實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。

12. 這種轉(zhuǎn)變釋放出明確信號(hào)：行業(yè)已達(dá)成共識(shí)——可持續(xù)的盈利能力遠(yuǎn)比短期門店數(shù)量的增長(zhǎng)更具價(jià)值。

13. 模式革新：輕量化打法降低試錯(cuò)成本

14. 若說此前做副牌是重投入、高風(fēng)險(xiǎn)的“豪賭”，那么現(xiàn)在的路徑則是高效靈活的“輕裝快跑”。其底層邏輯在于資源整合與風(fēng)險(xiǎn)前置控制，這也是本輪副牌能夠迅速鋪開的核心驅(qū)動(dòng)力。

15. 能力復(fù)用成為降本增效的關(guān)鍵抓手。許多副牌直接沿用主品牌的供應(yīng)鏈體系、冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)及會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施共享。

16. 例如，在原有門店內(nèi)設(shè)置“店中店”模式，白天主營(yíng)原品類，晚間切換為副牌業(yè)務(wù)，共用廚房設(shè)備與人力團(tuán)隊(duì)，顯著壓縮租金與人工開支。

17. 得益于成熟的供應(yīng)鏈支撐，部分副牌即便定價(jià)親民，仍可提供高品質(zhì)食材，單店年?duì)I收突破千萬元并非罕見，凈利率穩(wěn)定維持在12%至14%之間，盈利能力遠(yuǎn)超傳統(tǒng)獨(dú)立新品牌。

18. 此外，品牌方不再期待“一擊即中”，而是采取“先試點(diǎn)、再?gòu)?fù)制”的穩(wěn)健策略。通常先開設(shè)1到2家原型門店進(jìn)行市場(chǎng)驗(yàn)證。

19. 根據(jù)顧客反饋持續(xù)優(yōu)化菜單結(jié)構(gòu)與服務(wù)流程，表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期的及時(shí)關(guān)停止損，具備增長(zhǎng)潛力的則加速規(guī)模化復(fù)制。這種“小步快跑”的迭代機(jī)制，極大壓低了創(chuàng)新試錯(cuò)的成本。

20. 市場(chǎng)突圍：下沉與出海的雙向增長(zhǎng)

21. 當(dāng)前國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入存量博弈階段，增長(zhǎng)空間愈發(fā)受限，下沉市場(chǎng)與海外市場(chǎng)由此成為副牌拓展版圖的兩大戰(zhàn)略要地，也是行業(yè)巨頭重點(diǎn)押注的方向。

22. 在下沉市場(chǎng)，制勝關(guān)鍵是“貼近本地生活”。眾多副牌瞄準(zhǔn)四線、五線城市乃至縣域區(qū)域，設(shè)計(jì)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力的高性價(jià)比模型，單店投資成本僅為一線城市的約50%。

23. 通過精簡(jiǎn)菜單結(jié)構(gòu)、優(yōu)化人效配置，將人均消費(fèi)控制在50元左右，既能滿足低線城市居民對(duì)品質(zhì)餐飲的向往，又能以標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和服務(wù)體驗(yàn)拉開與街邊夫妻小店的距離，成功填補(bǔ)市場(chǎng)空白。

24. 海外布局則強(qiáng)調(diào)“差異化破局”。中餐出海正從零星探索邁向系統(tǒng)化擴(kuò)張，副品牌成為文化輸出與商業(yè)落地的重要載體。

25. 一些企業(yè)通過收購(gòu)海外成熟餐飲品牌，快速獲得本地門店網(wǎng)絡(luò)與忠實(shí)客群，規(guī)避從零起步所面臨的文化隔閡與市場(chǎng)適應(yīng)難題。

26. 數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)到2026年，全球中式餐飲市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到4098億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)9.4%，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

27. 從精準(zhǔn)定位到輕量化運(yùn)營(yíng)，再到雙線市場(chǎng)開拓，副品牌早已超越“附屬角色”的定位，演變?yōu)椴惋嫾瘓F(tuán)應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的“戰(zhàn)略先鋒”。

28. 這場(chǎng)席卷行業(yè)的副牌之戰(zhàn)，實(shí)質(zhì)上標(biāo)志著整個(gè)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷從“拼規(guī)模”向“拼價(jià)值”的深刻轉(zhuǎn)型。未來唯有真正洞察用戶需求、高效整合內(nèi)部資源的副品牌，才能在激烈的角逐中脫穎而出，站穩(wěn)腳跟。

29. 信源來源：2025-03-28 澎湃新聞 中餐出海進(jìn)入新一輪快速發(fā)展期 更多“中國(guó)味”香飄海外

30. 餐飲老板內(nèi)參 2026-01-07 一個(gè)月10多個(gè)副牌齊開，餐飲巨頭們?cè)诩笔裁矗?/p>