看完麥肯錫季刊，我們可能都想錯了這5件事

觀點：劉潤 主筆：海鹽 編輯：歌平

來源：劉潤（ID：runliu-pub）

如何判斷一家公司有沒有前途？

如果你是老板，你可能會說，看營收，看品牌影響力，看公司的發展規劃。如果你是員工，你可能會說，看產品，看行業，看員工自由度。

但是，這些只能代表，這家公司的“現在”是什么樣。未來會怎樣？很難說。

那該怎么做？

看了這份名為《地球與未來》的麥肯錫報告，我有種強烈的感覺，很多我們過去習慣的“常識”，很可能都錯了。

老板可能是累贅、品牌可能沒用、舊東西可能更值錢……

商業的世界，瞬息萬變。在未來，很難說我們過去堅守的“信念”，和企業的“護城河”，是繼續堅挺？還是成為“陷阱”？

我試著從這份報告里總結出5件事。今天，分享給你，我們重新思考這個問題。

創新：AI時代里的“拖油瓶”，

可能是你的老板

提問。你覺得，職場里的“創新”是什么？

作為員工，“創新”來自老板的遠見，畫好圖紙，大家按部就班。這是個自上而下的過程。

真是這樣嗎？麥肯錫的幾個數據，啪啪打臉。

在美國，企業高管們普遍估計，只有4%的員工，會在超過30%的日常工作里使用生成式AI。但員工的反饋，是這個數字的3倍。更有意思的是，未來一年，只有五分之一的老板相信員工會用AI工作，但實際上，有近一半的員工相信自己會用AI。

這說明什么？

你的辦公室里，一場自下而上的AI變革正“悄悄”發生。而你的老板，很可能沒有意識到。

為什么會意識不到呢？因為在他們心里，至少有兩個問號。

第一個問號：“這和我有什么關系？”

就算員工用ChatGPT、DeepSeek把工作做得很漂亮，能給我多大好處？

第二個問號：“這是不是太危險了？”

好，就算做得很漂亮，那他們隨隨便便就把公司的資料扔給AI，泄露公司機密怎么辦？

你看，企業最大的創新阻力，可能不是資金或技術，而是管理者放不下掌控一切的執念。大手一揮，不僅阻礙效率的提升，也掐滅了組織內部的“創新火苗”。

根本原因，是很多老板還習慣自上而下、完全可控的舊模式。而AI的發展，讓很多員工自發開啟“野蠻生長”式的創新。

而聰明的老板，開始想各種辦法，在“控制風險”和“利用員工自發性”之間找到平衡。

比如，“堵不如疏”。像摩根大通，嚴格限制外部AI使用，同時開發了內部自用的AI工具。比如，“官方正品”。像埃森哲。內部推出一個AI“沙盒”，讓員工自發的創新實驗，變得有組織。比如，“整合創新”。像軟件公司Atlassian，把員工用AI提效的案例，變成公司的標準流程，反而激發大家使用AI的欲望。

在今天，企業的護城河，從“規劃創新，委派執行”，變成了“帶領并組織員工創新”的能力。

這第一件事，關于“創新”。

責任：150位CEO，用掉全世界1/3的水

如果問你，想解決全球水危機，要怎么做？

這還用說。世界性難題啊，人人有責。但多久能解決，很難說啊。

是啊，過去我們對“責任”的理解就是這樣。世界性難題，就要所有人一起努力。這是每個人的“責任”。但實際上，我們可能一直都想錯了。

藝康集團（Ecolab）CEO說：僅150家公司，就影響了全球三分之一的用水。

這話好像是在抱怨，但其實，他覺得這是一件好事。因為這意味著，只要把150位CEO拉到一個房間里，就能解決像水資源危機這樣的世界難題。

這是從“責任分散”，轉為“責任聚焦”。

你也許會說，這太理想化了，怎么可能同時把那么多CEO拉到一起呢？

這不是理想，一個叫“Water Resilience Coalition”（水資源韌性聯盟）的機構正在這樣做。微軟、星巴克、可口可樂、陶氏化學等商業巨頭，都在里面。不再像過去那樣“自掃門前雪”，而是聯合起來，改善整個流域的生態。比如同一個區域的公司，一塊把當地的大水漫灌升級成滴灌技術，或是為社區建設污水處理廠。

WRC其實就是把“150位CEO改變世界”，從一個抽象的概念，變成具體的現實案例。

那為什么要這么做呢？繼續我保護這條河，你保護那片海，不好嗎？

表面上看，好像只是履行社會責任。但背后，其實是極其理性，甚至有些“自私”的商業考慮。

對于聯合利華，干旱會導致棕櫚油、茶葉等核心原料價格上漲，公司利潤就少了。所以推出“可持續生活計劃”，指標跟高管獎金掛鉤，要求業務翻倍的同時，環境足跡減半。對于微軟，它在亞利桑那州的數據中心，可能因為科羅拉河的持續干旱而被限制用水，上百億投資可能就此癱瘓。所以微軟提出了“水資源正收益”。

你看，對企業來說，這不再是“拯救地球”，而是“拯救自己”，更是一場基于共同風險的“商業自救”。

更關鍵的是，你，我，以及每個消費者，大家都在成為這場變革的“裁判”?！碍h?！辈辉傧褚郧澳菢邮情e聊的談資，而變成用來評估一家公司價值的重要指標。水資源風險有多高？減排效果有多少？回收利用率如何？畢竟消費者的猶豫，能影響企業的利益。

所以，企業不能再把社會責任，看作簡單的公關議題。而要識別并主動承擔起，決定命運的核心責任，構筑起新的護城河。這不是一種道德選擇，而是一種生存策略。

這第二件事，關于“責任”。

價值：你住的房子，浪費率99%

很多企業的商業模式，都在追求“新”。

做新手機，賣新衣服，蓋新大樓，造新汽車。似乎只有生產和銷售新的產品，才能創造價值。“舊”，就等于“無價值”。

但，“舊的東西”，真的“無價值”嗎？

分享一個麥肯錫的數據。建筑業排放了全球近40%的能源相關二氧化碳，產生了全球三分之一的垃圾。隨著新的建設和改造，這個數字還在不斷上升。

那，拆除后的利用率是多少呢？

1%。

也就是說，99%的建筑拆除材料，全成了垃圾。多浪費啊。

為什么浪費率這么高？

主要有三點原因。第一，拆得太糙。為了求快求省錢，挖掘機一推，鋼筋、水泥、玻璃都混到一起，神仙也難分。第二，信息太少。拆下來的舊部件沒有“說明書”，再厲害的設計師，也不敢用。第三，再處理成本太高。在很多地方，再處理的成本，會比直接填埋貴上幾倍。

所以，技術粗暴、信息缺失、經濟性低。這三重因素，共同導致了那驚人的“99%浪費率”。

實際上，這是一個巨大的挑戰，也藏著巨大的機會。

挑戰在哪？在于傳統那套“生產、使用、丟棄”的線性模式，可能走到頭了。

那機會又在哪兒？在于不斷上漲的垃圾處理成本，和世界各地日益嚴格的環保法規，都在讓“廢棄”變得昂貴，讓“循環”開始賺錢。

一些歐洲城市，開始實施“城市礦山”。比如，阿姆斯特丹，推出“材料護照”制度。要求新建的建筑必須登記所有材料類型、數量和可回收性等信息。當未來被拆除時，這些材料就可以像商品一樣交易。

還有些公司，找到了新的商業模式。比如昕諾飛（原飛利浦照片），不只是賣燈泡，而是“賣光”，你按年付費，所有設備由他們回收循環。比如Interface，出租模塊化地毯，只需要更換磨損的部分，實現回收再造。

所以，在今天，企業的護城河，正從“造新”，變成“從舊東西挖掘新價值”。在這個商業模式下，價值的循環沒有盡頭。

這第三件事，關于“價值”。

增長：很多保護環境的措施，

也在污染環境

很多人覺得，企業的“增長”是線性的。尤其當大家越來越重視環保的時候，要“綠色增長”，就要擺脫，甚至取締那些“落后”的傳統工業。

但是，這真的能實現嗎？

Tata Steel（塔塔鋼鐵）的CEO說：“鋼鐵是問題的一部分，但也是解決問題的一部分。”

這是一個悖論。但報告里的數據卻說，他說的是對的。

鋼鐵、水泥、塑料和氨，被稱為“現代文明的四大支柱”，它們占據了工業排放的三分之二。其中，鋼鐵行業占全球排放的8%。但如果要建設風力發電機、造電動車，又離不開鋼鐵。而生產鋼鐵又會加劇氣候問題……這是個無限循環的過程。

往深了看，這是未來“增長模型”的改變。從簡單的“替代”關系，變成一種更復雜的“共生”關系。

但問題，這個共生關系非常難建立。

一方面，成本高。比起傳統的煤炭高爐煉鋼法，其他“綠色煉鋼”技術的成本，每噸要高出100到300美元。如果沒有政府支持，這個技術沒有公司能獨立承擔。另一方面，廢鋼供應量和質量有限，“綠色煉鋼”技術要求大量“干凈、成分穩定”的廢鋼，但現實里滿足條件的廢鋼不夠多，還混雜銅、錫等雜質，很容易影響新鋼的質量。

說白了，要建立“共生關系”，就必須要支付高昂的“綠色溢價”。

誰來支付溢價？答案是，下游。

比如沃爾沃、奔馳這樣的行業領先品牌。它們為了實現碳中和目標，主動支付溢價，向瑞典的HYBRIT項目等鋼鐵廠，長期采購利用“氫還原鐵”生產的“無化石鋼”。

這已經不是簡單的買賣關系。這是一場跨行業、跨價值的“集體自救”。

下游的品牌，為了自己的“綠色增長”，必須支付“溢價”，確保上游供應商能“綠色地”活下去。

過去，每個企業就像是一個“孤膽英雄”，單打獨斗。增長，來自在自己的賽道做到極致，行業和行業之間壁壘分明。

但未來的“增長”，屬于能跨行業組織起一個系統，協同解決一個難題的企業。你要和你的伙伴們，一起挖出護城河。

這第四件事，關于“增長”。

品牌：電動車市場，

“續航”比“車標”重要

最后，我們來聊聊品牌。

很多CEO堅信，品牌是商業競爭的終極壁壘。假如有上百年的歷史，往那一站，就是無價之寶。

聽上去很有道理，但在中國的電動車市場，上演的卻是“品牌失靈”。

麥肯錫報告里說，中國近三分之二的電動車車主，在換車時會選擇不同的品牌。比起品牌本身，消費者更關心續航、充電速度等硬性指標。

為什么會這樣？

想想看，你想買一臺電車，腦子里最先會想到什么問題？絕不是“車標好不好看”，而是“這車能跑多遠？充電快不快？”

在這片新市場，消費者的決策邏輯，回到了最原始的功能需求上，而不是車頭的品牌logo。

這樣的變化，讓很多傳統車企遇上了“諾基亞時刻”。

比如，大眾汽車。它曾投入數百億歐元進行電動化轉型，但在系統、軟件、座艙等“參數”上，就是差口氣。這個曾經的硬件巨人，在現在這個軟件時代里，步履蹣跚。

反而是理想、蔚來、小米這些新勢力品牌，沒有歷史包袱，集中資源在用戶最關心的“參數”上做到極致。

同時，中國市場這股“品牌失靈”的風，正吹向海外。比如韓國現代的現代和起亞。在歐美市場，他們一直被看作二線品牌。但在進入電車市場后，靠著800V高壓快充、V2L反向供電等技術優勢，超過大眾福特，成為美國2023年第二大電動車銷售商。

它沒有死守歷史資產，而是果斷擁抱未來，反而創造了未來。

這正是給企業的又一個啟示。當技術變革到來，企業的護城河，不能是靜態的歷史資產。而要變成動態的、對用戶核心痛點的響應速度。

品牌，不代表一勞永逸。更是一份信任，需要在每個變革的時代重新贏得。

這也是第五件事，關于“品牌”。

最后的話

好了。麥肯錫季刊的5件事，對應的5個關鍵詞。我們說完了。

創新、責任、價值、增長、品牌。

這六個我們平時經常說起的詞，看著簡單，背后的商業邏輯，卻可能正在被徹底改寫。

麥肯錫花了那么大精力做采訪、調研、統計，展現的是很多企業眼下面臨的困境，也展望了可能發生的未來。跟以往的系統分析不同的是，這次更像一聲哨響，提醒我們將遇到怎樣的變化，又該做怎樣的調整，找到讓我們在變革中活下去的策略。

真正的護城河，不是你有什么，而是你比別人先看懂了什么。

祝你，抓住未來。

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