周末管理學(xué)｜如何成為人人愿追隨的領(lǐng)導(dǎo)者

做一名管理者從未像現(xiàn)在這樣艱難。

女經(jīng)理和圍坐在桌旁的團(tuán)隊(duì)開心擊掌。圖片來源：GETTY

員工敬業(yè)度已跌至10年來的最低點(diǎn)。近一半員工處于“在職躺平”（quiet quitting）狀態(tài)。很多員工急于晉升，寧愿跳槽也不愿苦熬。而如果你是一名管理者，那你便正處在這些問題的中心，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)敬業(yè)度差異中，有70%是由管理者決定的。

高管教練、作家、職場(chǎng)文化顧問賽琳娜·雷茲瓦尼（Selena Rezvani）在新書《快速領(lǐng)導(dǎo)力》（Quick Leadership，中文名暫譯）中寫道，如今做管理者，意味著你要既是教練，又是危機(jī)公關(guān)，還是團(tuán)隊(duì)的氣氛組，有時(shí)甚至得充當(dāng)“人肉白板”——一個(gè)隨時(shí)梳理思路的工具人。

當(dāng)這些要求疊加在持續(xù)不斷的組織變革、技術(shù)的飛速更迭以及永不停歇的新聞周期之上，管理者感到分身乏術(shù)也就不足為奇了。而且，這份工作的復(fù)雜程度只會(huì)與日俱增。

《快速領(lǐng)導(dǎo)力》正是為當(dāng)下這一時(shí)刻而寫就。作者雷茲瓦尼關(guān)注的，是真正能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的因素，即信任與人際連接。她基于自己的親身經(jīng)歷和多種實(shí)用工具指出，領(lǐng)導(dǎo)力不在于在一個(gè)個(gè)會(huì)議之間疲于奔命，也不在于把每件事都執(zhí)行得萬無一失，而在于善用你能掌控的部分，在不確定性中，成為一只穩(wěn)住方向的大手。

以下是《快速領(lǐng)導(dǎo)力》中五條尤為精辟的建議，涵蓋從為團(tuán)隊(duì)減輕負(fù)擔(dān)，到主動(dòng)支持他們的成長，可助你成為一位更高效、更具韌性的領(lǐng)導(dǎo)者。

成為“緩沖器”

工作可以繁忙，但不必混亂。

雷茲瓦尼認(rèn)為，職場(chǎng)中總會(huì)出現(xiàn)明明用郵件就能解決，卻非要“開個(gè)會(huì)”的溝通、看似緊急卻并不重要的截止期限，以及層出不窮的“救火式”狀況。管理者最重要的職責(zé)之一，就是充當(dāng)“緩沖器”，幫助團(tuán)隊(duì)擋掉不必要的壓力、虛假的危機(jī)和各種隨機(jī)干擾，讓成員得以專注投入、發(fā)揮所長。不妨把自己想象成團(tuán)隊(duì)未曾意識(shí)到自己需要的那個(gè)“請(qǐng)勿打擾”按鈕。

這項(xiàng)工作至關(guān)重要：員工每天有41%的時(shí)間花在了并不能為組織創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)上。以下是幫助他們聚焦真正重要事項(xiàng)的方法：

· 過濾“偽緊急”

在讓“盡快完成”的消息逼得團(tuán)隊(duì)加班之前，先問個(gè)為什么。試著問：“實(shí)際截止時(shí)間到底是什么時(shí)候？”或“這種緊迫感源自哪里？”如果確實(shí)火燒眉毛，就明確告知團(tuán)隊(duì)。如果不是，就去協(xié)商一個(gè)更現(xiàn)實(shí)可行的時(shí)間安排。

· 砍掉混亂的會(huì)議

當(dāng)一個(gè)沒有議程、或只提前30分鐘通知的會(huì)議被塞進(jìn)日程表時(shí)，先別急著轉(zhuǎn)給團(tuán)隊(duì)。你可以問：“你需要我的團(tuán)隊(duì)在會(huì)上扮演什么角色？”或“會(huì)議需要做出哪些決定？”如果只是一次進(jìn)度匯報(bào)，不妨直接要一份要點(diǎn)或紀(jì)要，以此捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)的專注時(shí)間。

· 提供“火力掩護(hù)”

當(dāng)突發(fā)任務(wù)從天而降，管理者要主動(dòng)幫團(tuán)隊(duì)設(shè)定邊界。如果這件事不是當(dāng)前優(yōu)先項(xiàng)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)這樣做出回應(yīng)：“我們現(xiàn)在正全力攻堅(jiān)當(dāng)前優(yōu)先任務(wù)，下周再討論這個(gè)可以嗎？”如果確實(shí)是優(yōu)先事項(xiàng)，則可以這樣回應(yīng)：“這不在原計(jì)劃內(nèi)，現(xiàn)在加塞會(huì)影響我們的預(yù)算/進(jìn)度/產(chǎn)出。等我們要完成手頭上的優(yōu)先任務(wù)后，再來討論如何把它合理排進(jìn)日程吧。”

· 堅(jiān)定且公開地?fù)窝?/strong>

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)交付成果時(shí)，要確保該看到這些成果的人真的看到了。讓成果被看見，本身就是一種有力的支持。

這種做法確實(shí)會(huì)增加你的工作量，但對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，卻是顛覆性的改變。你不只是管理任務(wù)，而是在為團(tuán)隊(duì)擋住那些無關(guān)緊要的干擾，讓他們能夠?qū)Ｗ⒂谡嬲匾氖虑椤?/p>

以身作則：健康文化從管理者開始

管理者在有意無意間塑造團(tuán)隊(duì)文化。

如果你半夜還在發(fā)郵件、從不休年假，那當(dāng)團(tuán)隊(duì)也跟著這么做時(shí)，也不必感到驚訝。但當(dāng)你既努力工作，又能抽身休息、給自己充電時(shí)，身心健康就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)成功中一條不可妥協(xié)的底線。

雷茲瓦尼建議：

· 在郵件簽名中加上一句提醒：“我的工作時(shí)間可能與你不同，請(qǐng)不必在非工作時(shí)間回復(fù)。”

· 固定工作時(shí)間，每周留出一個(gè)“充電窗口”，并提前把休息時(shí)間排進(jìn)日程表。

· 休假期間克制查看消息的沖動(dòng)，這樣團(tuán)隊(duì)就不會(huì)覺得休假時(shí)也得時(shí)刻在線。

· 在一對(duì)一溝通中，主動(dòng)分享你的休假計(jì)劃，并詢問他們的安排。

· 在高強(qiáng)度截止期或連軸轉(zhuǎn)的會(huì)議周之后，提供彈性工時(shí)、心理健康日或午后“重啟”時(shí)間。

超過一半的員工表示，雇主想當(dāng)然地以為自己提供的工作環(huán)境有益于員工的心理健康，但實(shí)際情況未必如此。別讓你的團(tuán)隊(duì)也產(chǎn)生這種認(rèn)知落差。以身作則，樹立健康的邊界，團(tuán)隊(duì)自然會(huì)跟上。

多元聲音，提升決策

“同質(zhì)化”會(huì)扼殺創(chuàng)造力、導(dǎo)致停滯。

雷茲瓦尼的建議很簡單：打破“回聲室”（echo chamber）。接納多元視角的團(tuán)隊(duì)不僅能產(chǎn)出新想法、提高決策質(zhì)量，盈利能力也會(huì)超過同行。

以下是雷茲瓦尼將這一理念融入領(lǐng)導(dǎo)力的建議：

· 善用“等等，這是什么？”的力量

當(dāng)某個(gè)點(diǎn)子或想法令你錯(cuò)愕時(shí)，請(qǐng)以好奇心對(duì)待它。這種不適感是認(rèn)知摩擦，能激發(fā)創(chuàng)造力。不要急于否定，先提問，別讓內(nèi)心的“懷疑者”先發(fā)制人。

· 團(tuán)隊(duì)需要多元視角

在組建項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)時(shí)，要尋找那些思維方式不同、在你不足的領(lǐng)域表現(xiàn)卓越、敢于挑戰(zhàn)固有假設(shè)并能帶來意外視角的人。

· 主動(dòng)求變

引入打破同質(zhì)化的做法：輪換角色、嘗試“反向?qū)熤啤薄⒄匍_頭腦風(fēng)暴會(huì)議，以及定期收集關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化和工作流程的匿名反饋，并按聽到的意見采取行動(dòng)。

下次當(dāng)你下意識(shí)選擇“和我們文化適配”的人、或按老辦法做事時(shí)，先暫停。想想哪些人或事能拓展、改進(jìn)或提升團(tuán)隊(duì)的思維。團(tuán)隊(duì)的成功可能就取決于此。

像領(lǐng)導(dǎo)者一樣授權(quán)

“如果我自己做，會(huì)更省事。”

這是很常見的想法，但別總陷入這種思維。管理者凡事親力親為，會(huì)浪費(fèi)自己的時(shí)間、更快耗盡精力，也會(huì)剝奪團(tuán)隊(duì)成長的機(jī)會(huì)。

授權(quán)的好處顯而易見。擅長授權(quán)的CEO，能讓公司營收提高33%，并推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)更快的增長。授權(quán)不是“要么完全不管，要么全部親為”的二元選擇，關(guān)鍵是根據(jù)任務(wù)和任務(wù)執(zhí)行者，選擇恰當(dāng)?shù)膮⑴c程度。

雷茲瓦尼列出了5個(gè)授權(quán)層級(jí)：

第1級(jí)：指令式授權(quán)。當(dāng)需要速度和精準(zhǔn)度、或決策空間很小時(shí)，告訴下屬：“就按這個(gè)做。”

第2級(jí)：引導(dǎo)式授權(quán)。說“這是基本框架”。設(shè)定邊界以確保達(dá)到特定標(biāo)準(zhǔn)，然后放手，讓對(duì)方填充細(xì)節(jié)。

第3級(jí)：協(xié)作式授權(quán)。針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)或需要輔導(dǎo)的場(chǎng)景，告訴他們“我們共同解決”——共享權(quán)責(zé)，在實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)中賦能對(duì)方。

第4級(jí)：咨詢式授權(quán)。當(dāng)你需要了解更多信息時(shí)，對(duì)下屬說：“請(qǐng)?zhí)峁┙ㄗh”，以此給予他們自主權(quán)。讓下屬調(diào)研、分析并提出方案，你基于這些信息做最終決策。

第5級(jí)：全權(quán)式授權(quán)。當(dāng)雙方信任度和下屬專業(yè)度足夠時(shí)，放手讓他們?nèi)プ觯⒄f“交給你了”。你只在需要了解進(jìn)度或做關(guān)鍵決策時(shí)跟進(jìn)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)靈活運(yùn)用所有授權(quán)層級(jí)。雷茲瓦尼指出，這種做法將幫助你在必要時(shí)保持控制權(quán)，輪到他人掌控局面時(shí)學(xué)會(huì)放手。

為員工規(guī)劃“成長之路”

成長對(duì)每個(gè)層級(jí)的員工都很重要。

對(duì)很多員工而言，成長不止關(guān)乎晉升，更意味著掌握新技能、迎接新挑戰(zhàn)，甚至橫向轉(zhuǎn)崗到新部門、擔(dān)任新角色。雷茲瓦尼認(rèn)為，支持成長不是“可選項(xiàng)”，而是卓越管理的核心。

以下是如何做好這一點(diǎn)：

· 入職第一天，就聊“離職那天”。

這聽起來有違常理，但很有效。在新員工入職初期，問問他們“在我這里工作期間，想學(xué)到什么、嘗試什么、成為什么樣的人”。

這傳遞了坦誠——沒人覺得自己會(huì)在一個(gè)崗位待一輩子。領(lǐng)導(dǎo)者也能從第一天起就了解他們的目標(biāo)，建立超越團(tuán)隊(duì)范疇的長期職業(yè)關(guān)系。

· 主動(dòng)提問

利用一對(duì)一溝通發(fā)掘員工動(dòng)力，以下是一些示例問題：

1）你最喜歡工作中的哪部分？

2）未來2-3年，你想達(dá)到什么狀態(tài)？

3）有沒有一直想學(xué)或想嘗試的事？

· 制定發(fā)展計(jì)劃

共同創(chuàng)造機(jī)會(huì)，比如跨部門項(xiàng)目、請(qǐng)目標(biāo)崗位的前輩進(jìn)行指導(dǎo)，或提供能鍛煉技能的挑戰(zhàn)性任務(wù)。確保在過程中提供必要的支持。

· 支持成長，哪怕意味他們可能離開

幫人成長，可能意味著他們會(huì)離開你的團(tuán)隊(duì)。這不是失敗，而是成功。雷茲瓦尼強(qiáng)調(diào)，你幫他們發(fā)揮了潛力——這正是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。做好這件事，你不止是在幫助他人培養(yǎng)技能，更是在建立忠誠度、提升績效，還能收獲未來的人脈網(wǎng)絡(luò)。

領(lǐng)導(dǎo)力沒有“標(biāo)準(zhǔn)答案”，但如果你想更有方向、更自信、更從容地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，《快速領(lǐng)導(dǎo)力》提供了數(shù)十條實(shí)用技巧可以借鑒。

本文作者為福布斯撰稿人，文章內(nèi)容僅代表作者本人觀點(diǎn)。

本文譯自：

https://www.forbes.com/sites/juliakorn/2025/12/18/how-to-be-the-manager-everyone-wants-to-work-for/

文：Julia Korn

翻譯：Bj?rn&Rach

校對(duì)：Lemin

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