偷肉丑聞下的紫燕百味雞的接班陣痛與破局迷思

2025年12月24日，南通啟東市一家紫燕百味雞門店的“鬼手偷肉”視頻在社交平臺引爆輿論。視頻中，店員在為顧客稱量牛肉后，趁打包之際偷偷拿出數(shù)片藏起，消費者直言此類行為“不止一次” 。這場看似偶然的門店丑聞，很快牽扯出紫燕食品業(yè)績下滑、薪酬失衡、門店縮水等一系列深層問題。彼時，女婿戈吳超接班董事長一職剛滿8個月，這家有著三十余年歷史的鹵味巨頭，正陷入一場由表及里的發(fā)展危機。

丑聞發(fā)生后，紫燕食品的應對堪稱迅速。12月24日當晚便成立專案小組核查，次日發(fā)布致歉聲明，宣布對涉事店員予以開除，涉事門店停業(yè)整頓。在補償方面，不僅對爆料消費者給予消費額十倍現(xiàn)金補償和1000元無門檻消費卡，還為該門店特定時段消費者推出百元消費卡領取、消費贈雙倍價值五香牛肉等回饋活動。同時向全國門店通報警示，承諾加強透明化服務培訓，并設立消費者監(jiān)督獎勵機制 。

但公眾的關注點很快從危機處理延伸到事件背后的管理漏洞。隨著調(diào)查深入，基層員工薪酬倒退的現(xiàn)狀浮出水面。數(shù)據(jù)顯示，紫燕百味雞員工年薪在2021 - 2024年間呈波動下降趨勢，2021年員工年薪達14.8萬元，隨后2022年降至14.5萬元，2023年進一步跌至14.3萬元，2024年雖微升至14.7萬元，仍未恢復到四年前水平。與之形成鮮明對比的是高管層的高薪待遇，2024年董事長戈吳超年薪185.8萬元，財務總監(jiān)及兩位副總經(jīng)理年薪均超120萬元，14位高管年薪合計高達844萬元 。

薪酬體系的失衡，在業(yè)績下行期更易誘發(fā)管理風險。紫燕食品2025年的業(yè)績報表堪稱慘淡。前三季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入25.14億元，同比下滑6.43%；歸母凈利潤1.94億元，同比大幅縮水44.37%，降幅遠超營收下滑幅度。拆分季度數(shù)據(jù)來看，危機早已顯現(xiàn)：2025年一季度營收5.64億元，同比降幅達18.57%；二季度營收9.09億元，同比降幅6.16%；盡管三季度營收10.41億元實現(xiàn)1.75%的同比增長，但未能扭轉整體頹勢。

利潤下滑還伴隨著毛利率的持續(xù)承壓。2025年上半年，公司綜合毛利率為22.24%，同比下降2.55個百分點，其中第二季度毛利率24.77%，同比仍下降2.81個百分點。國元證券分析指出，人工成本上升與產(chǎn)品結構調(diào)整是毛利率下滑的主要原因，且這一趨勢在第三季度未得到明顯改善。雪上加霜的是，門店規(guī)模也在快速萎縮。2024年6月紫燕食品國內(nèi)門店共6308家，而截至2025年12月26日，其全國門店數(shù)僅為5144家，一年半時間里門店縮水超1100家 。

門店與業(yè)績的雙重下滑，發(fā)生在紫燕食品家族傳承的關鍵節(jié)點。2025年4月，創(chuàng)始人鐘懷軍正式退休，卸下所有職務，其女婿戈吳超全面接管公司，這位出生于1989年的管理者，此前已歷任公司采購總監(jiān)、總經(jīng)理等職。值得注意的是，接班后的2025年，紫燕食品實控人陣營密集進行股權調(diào)整與減持。11月，股東上海勤溯將約10.56%的股份以7.14億元轉讓給鐘懷軍子女；同月上海懷燕減持套現(xiàn)4000多萬元，隨后另有三家股東完成減持合計套現(xiàn)超5000萬元 。股東的密集套現(xiàn)，無疑加劇了市場對公司未來發(fā)展的擔憂。

為挽救頹勢，戈吳超上任后力推“年輕化+出海”戰(zhàn)略。在年輕化布局上，紫燕食品推動品牌入駐高校和大廠食堂，推出茶鹵、熏鹵等新品，還與三養(yǎng)火雞面聯(lián)名打造限定套餐和周邊產(chǎn)品。出海方面，2025年紫燕已在美國紐約、新澤西和澳大利亞墨爾本等地開出直營門店，計劃通過華人商超滲透與直營門店開拓的組合策略拓展北美市場 。

但這些舉措目前收效甚微。年輕化轉型尚未形成爆款產(chǎn)品，紫燕食品仍深陷“夫妻肺片”等傳統(tǒng)單品依賴的困境，新品市場接受度有限。出海業(yè)務更是長路漫漫，2025年前三季度其境外市場收入占比僅0.45%，對整體業(yè)績的貢獻幾乎可以忽略不計。與此同時，公司還面臨激勵終止與項目延期等問題，進一步制約了轉型步伐 。

門店丑聞與業(yè)績困境的疊加，已反映在資本市場的表現(xiàn)上。截至2025年12月26日收盤，紫燕食品股價報19.53元/股，下跌1.41%，市值約80億元。對于這家家族控股超7成股份、曾憑借鹵味單品創(chuàng)下85億元家族身價的企業(yè)而言 ，當前的困境絕非一次危機公關就能化解。

紫燕食品的難題，也是連鎖餐飲行業(yè)的共性挑戰(zhàn)。加盟模式下的門店管理、成本壓力下的薪酬平衡、轉型期的戰(zhàn)略落地，每一環(huán)都關乎企業(yè)生死。戈吳超若想穩(wěn)住局面，僅靠嚴懲單個店員和短期補償遠遠不夠。一方面需要重構合理的薪酬激勵體系，彌合基層與高管的收入鴻溝，從根源上提升門店服務質(zhì)量；另一方面，年輕化與出海戰(zhàn)略需要更精準的定位和更扎實的執(zhí)行，擺脫對單一產(chǎn)品的依賴，培育新的增長極。

此外，如何優(yōu)化加盟管理體系，避免規(guī)模擴張與品控管理脫節(jié)，同樣至關重要。從“鐘記油燙鴨”到“紫燕百味雞”，這個走過三十余年的鹵味品牌，曾憑借特色產(chǎn)品立足市場。如今，唯有正視接班后的陣痛，破解管理與戰(zhàn)略的雙重迷思，才能在競爭激烈的鹵味賽道中重新找回自己的位置。否則，這場“甜蜜危機”，或將成為壓垮品牌的最后一根稻草。