汽修廠都快干不下去了！經銷商再不改變，你的年終訂貨會怕是要成“最后的晚餐”？

今年的訂貨會到底怎么開？

這是很多經銷商老板頭疼的問題，也是汽修門店老板苦惱的事情——參加訂貨會意味著要訂貨，不訂貨參加年會既沒有意義也沒有面子。

這讓原本行業的年終盛會，現在變成了經銷商和汽修門店的包袱。

這里面的原因很簡單，無論是外部的經濟形勢，還是下游終端汽修門店，或是上游廠家，當下做實體經營的線下汽服經銷商的生意都普遍承壓。

之前有一位經銷商老板分享，以前開年終客戶答謝會，門店老板們之間交流的都是怎么賺錢，怎么做好產品銷售，怎么讓維保項目更有利潤。

但是現在門店老板們之間交流都是：怎么省錢？怎么少虧，怎么處理積壓的庫存，怎樣少備貨提升現金流等等。

門店老板間聊天的內容完全變了，門店日子不好過，經銷商也不可能好到哪里去。

01、汽修廠5大變化，倒逼經銷商不得不變

過去經銷商開年終答謝會，相對輕松并且有效。

一般開場有經銷商老板致辭，上半場分享行業以及銷售數據，復盤總結以及明年的策略；下午發布新品以及門店訂貨政策，優秀客戶頒獎；晚上招待晚宴大家吃好喝好，繼續加油。

這在以往，產品銷量在增長，經銷商在增長，門店在增長，一年線下聚會一次，拉近一下距離，皆大歡喜，這完全沒有問題，即使有門店對經銷商的抱怨和不滿，也能通過這樣的會議與業務負責人或者老板簡短交流，安撫下就過去了。

但是現在不行。

當下的汽修行業正處于轉型期，傳統模式與新型模式交替，汽修門店正在經歷生存革命和價值重構。

首先，汽修門店的業務在變化：從“修壞的車”到“養好的車”。

原本傳統的汽修業務核心是“修復”，修復發動機故障、變速箱故障、剎車故障等等。但近些年隨著汽車制造技術的飛躍，車輛機械故障概率大幅降低，傳統的“大修”業務可以說是銳減，取而代之的是三大新興業務板塊：

一是保養業務為支柱，機油、濾清器更換等常規保養占據了營收的半壁江山。

二是電子電器系統維修需求激增，從傳感器故障到車載電腦調試，技術門檻不斷提高。

三是車身美容、改裝等“非必需”服務快速增長，反映車主從“能用”到好用”再到個性化的需求升級。

更為顯著的是新能源維修業務的崛起。

店里從業將近20年的老師傅感慨：過去修燃油車，一把扳手走天下；現在面對電動車，得先學會使用診斷電腦，還得防著高壓電。因為電池、電機、電控系統的三電維修，不僅要求全新的知識體系，更需要昂貴的專用設備和嚴格的安全規范。

業務結構的變化，本質上是汽修門店從“治病醫生”向“保健顧問”的角色轉變。

這一切的變化，作為上游經銷商如果還是只關注自身經營的產品品類、價格以及利潤，時間久了，好像對門店沒有任何的價值存在感，因為現在市場上不缺產品。

其次，汽修門店的經營方式在進化：從手藝人的孤島到數字化的網絡。

過去的汽修門店往往是師傅個人技術的展示場，經驗至上，手工記錄，現金交易，同時培養的人員自立門戶以后上游經銷商的選擇也是固定上家。

但是現在，這種基于個人能力的經營模式正在被系統化、標準化、數字化的新范式所取代，數字化管理系統已成為優質門店的標配。

從客戶檔案的電子化，到庫存的精準管理，再到服務流程的標準化，數據正在重塑汽修門店的每一個環節。

一位連鎖門店經理坦言：“系統會提醒每位客戶的保養周期，自動推送優惠信息，甚至能根據車型和里程預測可能需要更換的零部件。我們不再被動等待客戶上門，而是主動管理客戶需求。”

第三，客戶關系維護也發生了本質變化，微信社群、小程序預約、會員體系構建起全新的客戶互動模式。

鄭州某網紅汽修門店老板分享：“我們建立了客戶專屬群，維修過程實時拍照匯報，維修后定期回訪。客戶感受到的不再是冰冷的交易，而是有溫度的服務關系。”

與此同時，門店形態本身也在分化。社區快修快保店專注高頻低難度的保養美容；城市中心店承擔綜合維修和疑難雜癥處理；而專修聯盟則深耕特定品牌或車型，形成比較優勢，這種專業化分工預示著行業成熟度的提升。

第四，汽修門店競爭形態的遷移：從“地段博弈”到“生態位爭奪”。

如果說過去的競爭是同一維度上的簡單比拼——比價格、比技術、比地理位置，那么今天的競爭已經是多維度的生態位爭奪。

4S店體系依然憑借原廠配件和技術優勢把持高端市場，但高昂的收費使其不斷流失出保車輛；

連鎖快修品牌憑借標準化服務和品牌效應迅速擴張，吞噬著中間市場；

而互聯網平臺通過流量聚合和價格透明，在標準化服務領域掀起腥風血雨。

一位經營連鎖店的老板坦言：“我們不再與隔壁老王競爭，而是在與整個行業的效率極限賽跑。”

跨界競爭成為新常態。保險公司通過指定維修廠介入售后市場；二手車平臺向上游延伸布局維修業務；甚至連電池制造商也開始建立自己的服務網絡。

競爭邊界的模糊使得每家門店都必須重新思考自己的核心價值：我究竟為哪類客戶解決什么問題？沒有清晰的定位，就會在混戰中迷失方向。

最后，汽修門店盈利模式的重構：從“配件差價”到“價值共生”。

“零件加價，工時收費”的傳統盈利模式正面臨前所未有的挑戰。互聯網帶來的價格透明化，使得配件暴利時代一去不復返。一位同行苦笑：“客戶現在維修前都會上網查配件價格，我們只能在工時費上做文章。”

同時，新的盈利邏輯正在形成。

首先是服務產品化——將分散的保養項目打包成年度套餐，變單次交易為長期合作。

其次是業務多元化——精明的門店老板不再局限于修車，而是拓展到二手車評估、保險代辦、車務辦理等衍生服務。

最重要的是價值重構——從“解決問題”到“提供安心”，從“修復車輛”到“優化用車生活”。

身邊一家成功轉型的同行老板道出真諦：“我們賣的不是機油更換服務，而是發動機延長壽命的保障；不是空調清洗，而是車內空氣質量的提升。當客戶認同你提供的價值而非僅僅價格，盈利模式就實現了根本轉變。”

以上種種的汽修門店生意變化讓經銷商有點無所適從，加上近幾年各個廠家做下沉市場、電商網絡平臺前置倉、便捷配送等等，讓很多門店的產品或者配件采購直接去經銷商化，那些小、差、低效的經銷商正在不斷被淘汰出局。

過去市場好做，門店跟著經銷商走，只管賣貨就行，經銷商說什么，門店就信什么。但是現在終端門店經營變化太快，每個地域的業態也都呈現多元化的狀態。

經銷商的營收停擺，利潤下滑，已經不知道該往哪里去努力了。

面對這些背景和變化，當下經銷商的客勤關系已經不再單單是靠一場訂貨會釋放政策那樣來維護，更多的是能夠匯聚廠家以及上游平臺的資源和支持，來制定自身區域的服務策略，更多時候是圍繞門店的經營方向，未來趨勢以及當下門店的經營痛點解決來賦能汽修門店。

作為獨立經營的個體汽修門店，長期以來一直把經銷商當做“帶頭大哥”，高高捧起，當下這個時刻，正是需要經銷商賦能出謀劃策的時候，能夠給到和幫到汽修門店更多經營轉型的策略以及相關的發展助力，而不是單單的提供產品。

02、訂貨會不是培訓會，讓修理廠無法拒絕的答謝會是啥樣？

上述內容，是偶然間和幾位上游經銷商老板在一起的交流的時候所述。

一度有很多同行詢問，是不是我們今年的訂貨會換個形式，開成培訓會或者是策略研究會，請一些行業的大咖或者的廠家的講師來給汽修門店加加油、助助力。

問這些問題的同行大多還沒有從自身的行業角色定位中轉換過來，只是一味希望借助外力來讓汽修門店還跟隨自己，用自己的產品，從來不思考和決定自己能干什么來讓汽修門店更忠誠與自己。

所以，經銷商的答謝訂貨會一定不能開成培訓會，不切實際。

從市場的變化和門店需求來講，會議應該是要在以往形式的吃喝會、頒獎會和培訓會之間找到中間狀態。簡單理解可以是賦能會，認知會又或者是信息會。

具體來講，就是準確清晰分析當下的行業現狀以及地域門店經營痛點，讓汽修門店能夠看清當下門店經營變化的底層邏輯，樹立新的業務經營認知，在理性中主動求變，在條件允許下重新定位自身。

提供前沿信息，啟發門店主動求變，而不是管理他們，要求他們做出改變。

既然是賦能會、認知會、信息化，那么除了訂貨以外（很多經銷商都會線下提前鎖定訂單），一定要提供行業變化的內容。

比如說外部變化：車主消費智商升級，門店流量入口已經從線下轉移到線上，那么門店就要做線上引流拓客新媒體；燃油車保養業務需求萎縮，老齡化越來越明顯，新能源新車滲透率越來越高，那么門店就要聚焦輪胎、底盤、新能源等業務等等。

怎么做？怎么聚焦，邀請專業人員以及拿到結果的標桿門店來做分享，這樣的會議才能讓汽修門店老板有觸動、有想法，有方向和目標。

還有就是門店經營的內部變化：臟、亂、差的門店已經成為這個行業的過去式，當下以及未來車主進店消費的前提一定是干凈、衛生、整潔的汽修門店，當門店人員素養、服務標準、經營環境讓車主感到舒服的時候，那么門店的生意一定不會差。

這里面的變化需要門店老板從認知到行動上做出轉變，如果沒有人引導、督促，很難形成氣候，這個時候就是上游經銷商發揮價值的時候。

進一步拆開來講，就是經銷商要幫助汽修門店認清當下門店經營的方向和機會，以及如何提高經營的策略和可執行方案；同時幫扶門店從經營方面做出改善，比如支持店面的形象升級、人員技能提升、對外營銷宣傳，重點盈利項目打造等等。

只有這樣，門店才能真正感受和體會到經銷商的價值，這就是服務。通過服務體現價值再搭配上自己的產品，大部分門店沒有拒絕的理由。

作為經銷商，一定不要單一站在自己的視角來輸出策略，要求汽修門店來做變化，而是讓汽修門店老板真正清楚行業的變化，承認現實的挑戰，基于自己的經營實力和經營能力選擇正確的轉型模式。

當然，如果時間和條件允許，可以針對性的開展專題賦能，這樣的會議既有價值又有面子，關鍵還有結果。

03、比開答謝會更重要的，是建立信心

作為汽服經銷商，每年一度的客戶答謝會臨近年關必不可少，本質上是為了樹立汽修門店合作伙伴的信心。

過去的信心主要來自上游廠家。廠家的市場份額地位，領先增長，政策扶持等等，因為經銷商代理的這個品牌，廠家增長，經銷商就能增長，同理銷售產品的終端門店也能增長。

現在的信心，僅僅有廠家的產品信心還不夠，經銷商作為產品供應服務的中間角色，既要理解和運用廠家的政策，又要充分利用自己在當地的資源優勢，發揮承上啟下的作用，能夠推動并且帶領汽修門店客戶落地賦能項目。

同時作為終端汽修門店老板每天都在直面市場挑戰，只有在日常經營中發現并聚焦當下車況、車主端的需求，落地來自經銷商端的重點盈利項目賦能，才能真正借助外界構筑門店的競爭力。

行文最后筆者想說，這些年作為汽修門店老板參加了很多場次的經銷商答謝會，感觸頗深，有價值有賦能的會議大部分老板都會參加，只是為了訂貨而組織的會議，我想很多同行門店老板都越來越不愿意去浪費時間。

既然是年度客戶答謝會議，那么為了我們合作共贏，大家一起“不躺平、不抱怨，保基盤、做增量”，也只有這樣，我們才能再下一個年度會議上再次見面！