亞朵：酒店界“海底撈”憑何練就？

在中國酒店業的紅海里，亞朵是一個讓競爭對手既眼紅又看不懂的存在。論規模，它干不過華住錦江；論奢華，它又夠不上萬豪希爾頓。表面上看，亞朵卡在了一個最尷尬的中高端夾縫中。按理說，這種定位最容易高不成低不就。

但2024年在行業陷入價格戰+關店潮的低迷期，亞朵卻以50%以上的營收增長，70%以上的利潤增長逆勢突圍，成為行業唯一的高增長標桿。

這個讓競爭對手眼紅又費解的品牌，究竟靠什么在夾縫中撕開增長口子？其“住宿 + 零售”雙輪驅動模式，又藏著怎樣顛覆行業的底層邏輯？這次，海豚君就帶大家來研究下亞朵的商業模式到底有何不同。

以下為詳細內容

一、中高端賽道的溢價從何而來？

深入分析前，先簡單介紹下亞朵業務與商業模式。 整體上，亞朵有酒店和零售兩大業務板塊：

酒店業務：截至2024年，亞朵的酒店業務占比67%。酒店業務又分為加盟和直營，商業模式和華住頭部連鎖基本一致，其中加盟業務營收占比接近60%。

加盟業務上，一部分是向加盟商輸出品牌、管理、系統與服務而獲取的持續性（加盟酒店營業流水的6%按月收取，包含2%的品牌使用費和4%的管理費）和一次性特許經營收入。總體來說與加盟規模（存量門店數量）、門店運營效率（RevPAR）強相關。

另一部分是為了保障品牌一致性，給加盟商統一提供標準化物資所帶來的供應鏈收入，由于開店籌備期加盟商需要集中購買一次性物資，供應鏈收入會受到加盟擴張周期的影響，因此相較于特許經營收入來說波動性更大。

伴隨2023年開始亞朵高速開店，可以看到近兩年供應鏈收入占比有所提升。

直營業務：亞朵“起家之本”，需要從物業方手里租大樓，自己出錢裝修，雇傭員工運營酒店，是標準的重資產業務。近年來伴隨公司整體向加盟模式的輕資產業務轉型，規模逐步收縮，直營業務占比從39%降至10%左右。

零售業務：亞朵的零售業務起步于2016年，初期定位“中產生活方式”，推行“全場景購物”。

依托線下門店點位售賣各種生活雜物、食品飲料、家居大件，品類繁多但品牌感不強，產品大多是依賴第三方代工或聯名，缺乏核心 心智 單品，可以理解成“酒店版名創優品”。整體效果不好，和亞朵自身的酒店業務關聯性也不強，只是作為酒店業務的補充。

2021年，亞朵正式創立自有品牌“亞朵星球”，砍掉大部分雜 物 ，聚焦與酒店體驗最密切的睡眠場景，并開始在抖音、小紅書上進行飽和式內容投放，并成立獨立的電商運營團隊將主戰場轉戰線上。

2023年亞朵“深睡枕pro”推出后在線上暴火，帶動零售業務爆發，目前零售業務在亞朵整體營收的占比已經從初期不到10%飆升到33%，成為公司的“第二增長曲線”，其中線上渠道占比超 90%。

由于亞朵的零售業務比較特殊，我們放在后文單獨討論。在此之前，我們先從對比視角研究下賺錢模式看似類似的亞朵和華住酒店業務，業務邏輯有何區別？

1、差異化切入中高端賽道，避開紅海競爭

時間線拉回到亞朵成立的2013年。彼時，國內“經濟型酒店四巨頭”——如家、漢庭、7 天、錦江之星已經初步形成寡頭競爭格局，CR4超過50%，“成本最優效率為先”是國內本土酒店發展的主旋律。

整體上，經濟型酒店已經進入白熱化競爭的紅海階段，在產品和服務高度同質化的情況下，為了爭奪客源，各品牌只能通過價格戰吸引顧客。此外，“四巨頭”仍在通過并購進一步擴大規模，擠壓中小品牌的生存空間。

另一方面，國內的高端酒店則以四、五星級酒店為主，五星級以上的市場更是被國際品牌完全壟斷，主打大而全的全服務模式（標配完整的餐飲、會議、康樂中心等設施），偏重品牌溢價和物業升值。但往往都是重資產投入，單店投資通常超5億元，回收期長達 10-15 年。

在這個背景下，亞朵主動放棄了經濟型和高端酒店，直接切入當時仍處于藍海市場的中高端賽道，進行差異化競爭。

來源：中國旅游飯店業協會，海豚研究整理

2、砍掉冗余配置，聚焦體驗

可以看到，從定位上來說，亞朵聚焦的是中高端客戶群體。這類群體往往有清晰的消費取舍：既不滿足于經濟型酒店的基礎功能與粗糙體驗，又不愿為高端酒店的非必要服務支付“冤枉錢”。

基于此，亞朵從誕生初期的經營理念就將顧客體驗置于戰略核心位置，在保證顧客體驗的基礎上再通過精細化管理實現成本和效率的平衡。海豚君具體歸納了三個方面：

a）重軟裝，輕硬裝：

相較于傳統中高端酒店的“重硬裝，輕軟裝”，亞朵反其道而行之，將預算重點分配在消費者看得見、摸得著的感官細節上：

首先，亞朵客房的硬裝以“實用耐看”為原則，摒棄復雜造型與豪華石材，采用“快裝式”施工，硬裝僅滿足顧客的基礎居住需求（隔音、防水、安全），其他非關鍵區域簡化處理，相較于傳統酒店來說工期大幅縮短。

軟裝方面，客房內，基于對商旅人群睡眠質量普遍偏低的深度洞察，亞朵將預算重點投入到消費者的睡眠體驗上，定制記憶棉床墊、深睡枕、控溫被等一系列床品成本占到軟裝總預算的40%以上，遠高于華住旗下全季、桔子等中高端酒店（20%-30%）。

客房外，相較于全季的“千店一面”標準化設計，亞朵的每家門店在籌備期，設計團隊都會實地走訪當地博物館、非遺工坊、老街巷，挖掘 3-5 個核心文化符號，并把當地的文化符號通過攝影作品、竹居書屋等方式模塊化植入到門店裝潢中，打造 “一城一店” 特色，提升顧客的人文體驗。

這種模式既降低了單店裝修與改造的成本，又可以通過文化體驗提升了品牌溢價與客戶粘性。

b）“更有溫度”的服務：

對于服務階段，亞朵的思路是基于“峰終定律”——“人們對一段體驗的記憶與評價，主要由體驗中最強烈的情感點（峰值）和結束時的感受（終值）決定，過程時長與平均感受對記憶影響極小”。

亞朵把用戶旅程拆解為17個核心觸點，全面覆蓋預訂-到店-入住-離店-復購全周期，并將有限資源優先分配給“峰終觸點”，以實現投入產出比的最大化。具體來說，亞朵要求在服務的全流程中至少打造2個過程峰值和1個離店終值峰值。

從下圖可以看到，固定基礎峰值作為亞朵打造自身品牌最核心的體驗標識，亞朵要求在所有門店、所有場景，針對所有客戶無差別執行。

如果對比華住旗下的中高端酒店來看，雖然大堂奉茶、快速退房等服務動作存在相似性，但無論是從服務細節的顆粒度還是落地執行效果上看，亞朵要明顯更勝一籌。

另外，在固定基礎峰值之外，亞朵還要求員工根據客群類型、出行場景、用戶偏好等方面靈活調整創造“動態峰值”，讓不同客人感受到專屬化體驗。比如，針對趕早班機的旅客，員工會在前一天晚上和顧客確認并提前為客人將早餐打包。

同時，亞朵給予全體一線員工500元可以自主決策的服務支出，對于一些突發情況，可以無需向上級請示為客人創造動態峰值驚喜。雖然其他中高端以上的酒店也有類似的機制，但下放深度和日常化程度遠不如亞朵。

通過上述分析，在海豚君看來，實際上亞朵的創新點在于把無形的服務拆解成了具象化、有明確價值主張的服務產品，且每個產品都有清晰的“用戶場景 + 交付物 + 價值點”，這樣既避免了個性化可能導致的零散的員工自發行為，又能確保不同門店、不同員工能穩定輸出一致的“溫度感”，實現差異化和效率的平衡。

有了產品化的服務以及每個服務產品的交付標準、邊界，問題是亞朵如何保障員工服務落地的一致性？我們繼續分析：

來源：混沌學園

c) 雙軌管理，充分放權，高效反饋

為了服務的穩定落地，亞朵采取雙管理者機制，即“現長+政委”共同駐店，二者均由集團直接派駐，擁有獨立匯報線和考核體系：

具體來說，現長可以理解成傳統酒店的總經理，全面負責酒店日常運營管理，推動17 個關鍵服務觸點SOP落地，監督員工等服務行為，考核指標為RevPAR、入住率、客戶滿意度等核心經營指標，是酒店的“業務CEO”。

而政委作為亞朵組織架構的特色一環，核心使命則是負責打造有溫度的團隊，保障服務價值觀的穩定輸出，對人負責。從下圖可以看到，亞朵對于政委的考核聚焦于文化踐行度、員工留存率、員工滿意度等非營收相關的指標，是酒店的“文化CEO”。

實際上，由于亞朵這套依賴服務的打法最終載體是員工，員工的狀態直接決定了服務的溫度。因此政委在其中扮演的角色至關重要，充當了一線員工能力建設的第一責任人。

只有通過反復不斷的日常晨會分享、案例復盤、團隊活動等“文化滲透”形式，并給予員工充分的關懷和尊重，才能讓員工在實際服務顧客中真正踐行“有溫度的服務”。

因此，在海豚君看來，政委是亞朵服務體系的“壓艙石”。畢竟，服務業的競爭最終是人的競爭，誰能更好“激活”一線員工，誰就能提供更優質的服務，并最終留住客戶。因此，政委實際上是從組織層面解決了“服務如何穩定落地”的核心難題。

根據2024年中國連鎖酒店服務質量白皮書里的數據，從下圖可以看到，亞朵的服務一致性&員工留存率要遠高于行業平均水平。

在實際運營過程中，現長不干涉政委的文化與人事管理，政委不參與具體的業務決策，二者均為酒店的最高管理者，職級相同，均直接向區域負責人匯報。

另外，在服務質量與員工管理兩個關鍵領域二者又深度協同，確保“標準化服務+個性化溫度”的統一輸出，這也是亞朵能在中高端酒店市場持續領先的底層邏輯。

另外，從酒店經營的角度，由于政委及酒店服務人員的增加，雖然亞朵的人房比（平均一間客房配備多少員工）要高于同檔次其他酒店，增加了酒店管理成本。但從酒店運營的核心指標對比來看，在入住率（OCC）相差不大的情況下，亞朵的日均房價（ADR）要明顯高出同檔次其他酒店（桔子水晶、璞隱）5%-10%左右，而溢價的來源就是海豚君上述分析的服務的差異化。

除此之外，這種體驗至上的打法，往往也能極大程度上強化客戶粘性，培育牢固的核心客群。反映到數據上亞朵核心會員的復購率也要高出行業平均水平5pct以上，這些穩固的客群可以讓亞朵在行業下行期更具韌性。

總結一下，海豚君認為，和華住的中高端酒店相比（全季、桔子水晶等）相比，亞朵實際上放棄了與華住在規模和標準化上正面競爭，差異化選擇從體驗入手，通過服務產品的個性化及高效的反饋，讓服務環節更加細膩且具有溫度，最終形成高人力投入→高體驗溢價→高ADR→高RevPAR的正循環。

二、從“賣客房”到“賣睡眠”，打造“深睡信徒”

以上是亞朵如何用差異化在中高端賽道站穩腳跟。接下來再來探討下亞朵近年來高速成長的零售業務。雖然亞朵不是第一個嘗試零售業務的酒店，但把零售真正做成“第二增長曲線”的，行業內找不到第二家。

從下圖可以看到，亞朵的零售業務2019年還不到一個億，短短5年時間，2024年亞朵的零售業務就已經實現營收22億元，占比達到30%，問題是，亞朵如何做起來的？

a）賽道選得好，大單品沒煩惱

和酒店業務切中了彼時仍處于藍海階段的中高端賽道一樣，海豚君認為亞朵零售業務能夠爆發，很重要的一個原因是聚焦了睡眠賽道。

由于現代社會生活節奏加快，工作強度大，睡眠問題愈發凸顯。從下圖可以看到，根據中國睡眠研究會發布的《2025中國睡眠健康研究白皮書》，目前我國人群夜間平均睡眠時長為 6.9 小時，65%的人群每周出現1-2次睡眠困擾，且中度和重度困擾人群占比仍在提升。

在此背景下，消費者對助眠與改善睡眠質量的需求更為明確，而床品作為人們高頻接觸的核心睡眠載體，越來越多的消費者選擇購買家床品來改善睡眠質量。

而在床品中，沙利文的調研顯示，消費者認為枕頭對睡眠的影響最高，因此亞朵選擇了從枕頭作為突破口。

b）聚焦消費者睡眠體驗，產品創新切中痛點

在亞朵推出大單品深睡枕之前，傳統家紡行業的枕頭普遍以“支數”（紗線粗細，越高越柔軟細膩）、“克重”（單位面積重量，越高越厚實保暖）為兩大重要參數，核心原因在于這類指標可以通過產線統一控制，質量穩定、品控簡單，因此普遍來說市面上的產品同質化嚴重，市場集中度極低，沒有明星產品，CR5常年在5%以下。

但問題在于無論是“支數”還是“克重”，實際上只停留在枕頭的基礎品質上（軟硬&厚薄），并未觸及睡眠的核心矛盾即人體睡眠是動態過程，需要動態適配。（睡眠過程中人體的溫度以及人體不同部位的壓力分布均不相同）

基于此，亞朵的研發團隊在2023年正式推出深睡枕 Pro1.0，解決了動態穩壓與智能控溫兩大睡眠痛點。壓力方面，亞朵的深睡枕采用“三區設計”（頭部承托區 + 頸部支撐區 + 肩部貼合區），不同區域硬度不同（頭部區軟、頸部區硬、肩部區中等）以分散頸椎壓力，讓頸椎保持自然曲線，壓力分布均勻在舒適閾值內。

溫度方面，亞朵的深睡枕面料采用“涼感纖維 + 吸濕排汗層”，表層涼感纖維可以降低人體入睡時的體表溫度幫助快速入睡，內層吸濕排汗層可以吸收夜間汗液（避免潮濕），實現 動態恒溫。

基于對消費者睡眠的深度洞察，亞朵的初代深睡枕上市即賣爆，9個月時間就沖到了全平臺品類第一。

c）酒店業務“輸血”，高頻帶低頻

酒香也怕巷子深，真正讓亞朵零售業務爆發并形成品牌粘性最關鍵的一步離不開自身酒店業務的加持：

一方面，亞朵酒店的各子品牌均配備了深睡枕，讓酒店客房成為枕頭最直接、最有效的展示和試用空間。這種“所用即所買”的體驗極大程度降低了消費者的購買決策門檻，提升了轉化率。

通過數億人次在酒店的親身體驗，亞朵成功在消費者心中建立了“用亞朵枕頭=高品質睡眠”的強關聯認知，而這種認知一旦形成，便構成了強大的品牌護城河，畢竟顧客真實的體感強過任何廣告。

另一方面，亞朵通過自有官方APP 打通了住宿與零售的會員體系，住宿積分可以100%抵扣零售消費，零售消費也可累計住宿積分，這也意味著亞朵酒店的1億+會員將成為零售業務的天然流量入口。

進一步思考，實際上亞朵用高頻的住宿場景，解決了低頻零售業務信任門檻高、獲客成本貴、轉化效率低三大痛點，而購買亞朵零售產品的用戶，也會因為“睡眠習慣認同”，在下次出行時優先選擇亞朵酒店，形成 “高頻帶低頻→低頻反哺高頻” 的正向循環，而這才是亞朵真正的競爭壁壘。

這種會員系統的雙向復用顯著提升了會員的全生命周期價值，實現了單客價值的最大化。根據公司公告，2024年亞朵60%零售收入來自酒店會員，而67%的活躍零售會員又同時產生了住宿消費，形成了交叉銷售。

d）KOL種草，引導睡眠話題

在營銷方面，亞朵在抖音、小紅書等內容平臺聚焦睡眠場景和失眠人群進行流量投放。

以小紅書為例，亞朵邀請李誕、papi醬、魯豫等頭部KOL，以“深睡體驗官”、“頸椎救星”為話題，通過直播、對話訪談等形式，從生活方式角度深化“深睡”理念，強化亞朵星球在睡眠領域的專業心智，吸引了大量用戶發布 UGC 內容，形成“種草 - 拔草”的社區傳播效應。

來源：小紅書亞朵星球

三、小結：

通過全文的分析，可以看到亞朵通過 “體驗深耕 + 場景協同”成為了重構酒店行業邏輯的創新者。其核心競爭力在于構建了雙業務相互賦能的增長生態，既在連鎖酒店賽道打破了 “規模至上”的行業慣性，又在零售領域打通了“場景價值變現”的全新路徑。

對于酒店業務，在海豚君看來，亞朵的經營理念和海底撈高度一致—均是以價值觀驅動的服務體系為根基，通過標準化 SOP + 員工授權的雙輪驅動，構建消費者全方位的體驗閉環，輔以組織保障 + 人才體系的長效支撐，最終實現高客戶復購率與品牌溢價。

而零售業務的爆發，實際上是亞朵基于酒店業務場景價值的深度挖掘與戰略延伸。通過聚焦睡眠賽道、打造“深睡枕 Pro”等核心大單品，亞朵精準切中了消費者痛點，擺脫了早期 “酒店版名創優品” 的同質化困境，并依托酒店場景作為天然“體驗場”，讓數億人次的住宿體驗轉化為零售消費的信任基礎，形成 “高頻住宿導流低頻零售、零售心智反哺住宿復購” 的閉環。

<正文完>

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