亞朵：酒店界“海底撈”憑何練就？

在中國酒店業(yè)的紅海里，亞朵是一個讓競爭對手既眼紅又看不懂的存在。論規(guī)模，它干不過華住錦江；論奢華，它又夠不上萬豪希爾頓。表面上看，亞朵卡在了一個最尷尬的中高端夾縫中。按理說，這種定位最容易高不成低不就。

但2024年在行業(yè)陷入價格戰(zhàn)+關(guān)店潮的低迷期，亞朵卻以50%以上的營收增長，70%以上的利潤增長逆勢突圍，成為行業(yè)唯一的高增長標桿。

這個讓競爭對手眼紅又費解的品牌，究竟靠什么在夾縫中撕開增長口子？其“住宿 + 零售”雙輪驅(qū)動模式，又藏著怎樣顛覆行業(yè)的底層邏輯？這次，海豚君就帶大家來研究下亞朵的商業(yè)模式到底有何不同。

以下為詳細內(nèi)容

一、中高端賽道的溢價從何而來？

深入分析前，先簡單介紹下亞朵業(yè)務與商業(yè)模式。 整體上，亞朵有酒店和零售兩大業(yè)務板塊：

酒店業(yè)務：截至2024年，亞朵的酒店業(yè)務占比67%。酒店業(yè)務又分為加盟和直營，商業(yè)模式和華住頭部連鎖基本一致，其中加盟業(yè)務營收占比接近60%。

加盟業(yè)務上，一部分是向加盟商輸出品牌、管理、系統(tǒng)與服務而獲取的持續(xù)性（加盟酒店營業(yè)流水的6%按月收取，包含2%的品牌使用費和4%的管理費）和一次性特許經(jīng)營收入。總體來說與加盟規(guī)模（存量門店數(shù)量）、門店運營效率（RevPAR）強相關(guān)。

另一部分是為了保障品牌一致性，給加盟商統(tǒng)一提供標準化物資所帶來的供應鏈收入，由于開店籌備期加盟商需要集中購買一次性物資，供應鏈收入會受到加盟擴張周期的影響，因此相較于特許經(jīng)營收入來說波動性更大。

伴隨2023年開始亞朵高速開店，可以看到近兩年供應鏈收入占比有所提升。

直營業(yè)務：亞朵“起家之本”，需要從物業(yè)方手里租大樓，自己出錢裝修，雇傭員工運營酒店，是標準的重資產(chǎn)業(yè)務。近年來伴隨公司整體向加盟模式的輕資產(chǎn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，規(guī)模逐步收縮，直營業(yè)務占比從39%降至10%左右。

零售業(yè)務：亞朵的零售業(yè)務起步于2016年，初期定位“中產(chǎn)生活方式”，推行“全場景購物”。

依托線下門店點位售賣各種生活雜物、食品飲料、家居大件，品類繁多但品牌感不強，產(chǎn)品大多是依賴第三方代工或聯(lián)名，缺乏核心 心智 單品，可以理解成“酒店版名創(chuàng)優(yōu)品”。整體效果不好，和亞朵自身的酒店業(yè)務關(guān)聯(lián)性也不強，只是作為酒店業(yè)務的補充。

2021年，亞朵正式創(chuàng)立自有品牌“亞朵星球”，砍掉大部分雜 物 ，聚焦與酒店體驗最密切的睡眠場景，并開始在抖音、小紅書上進行飽和式內(nèi)容投放，并成立獨立的電商運營團隊將主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。

2023年亞朵“深睡枕pro”推出后在線上暴火，帶動零售業(yè)務爆發(fā)，目前零售業(yè)務在亞朵整體營收的占比已經(jīng)從初期不到10%飆升到33%，成為公司的“第二增長曲線”，其中線上渠道占比超 90%。

由于亞朵的零售業(yè)務比較特殊，我們放在后文單獨討論。在此之前，我們先從對比視角研究下賺錢模式看似類似的亞朵和華住酒店業(yè)務，業(yè)務邏輯有何區(qū)別？

1、差異化切入中高端賽道，避開紅海競爭

時間線拉回到亞朵成立的2013年。彼時，國內(nèi)“經(jīng)濟型酒店四巨頭”——如家、漢庭、7 天、錦江之星已經(jīng)初步形成寡頭競爭格局，CR4超過50%，“成本最優(yōu)效率為先”是國內(nèi)本土酒店發(fā)展的主旋律。

整體上，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)進入白熱化競爭的紅海階段，在產(chǎn)品和服務高度同質(zhì)化的情況下，為了爭奪客源，各品牌只能通過價格戰(zhàn)吸引顧客。此外，“四巨頭”仍在通過并購進一步擴大規(guī)模，擠壓中小品牌的生存空間。

另一方面，國內(nèi)的高端酒店則以四、五星級酒店為主，五星級以上的市場更是被國際品牌完全壟斷，主打大而全的全服務模式（標配完整的餐飲、會議、康樂中心等設(shè)施），偏重品牌溢價和物業(yè)升值。但往往都是重資產(chǎn)投入，單店投資通常超5億元，回收期長達 10-15 年。

在這個背景下，亞朵主動放棄了經(jīng)濟型和高端酒店，直接切入當時仍處于藍海市場的中高端賽道，進行差異化競爭。

來源：中國旅游飯店業(yè)協(xié)會，海豚研究整理

2、砍掉冗余配置，聚焦體驗

可以看到，從定位上來說，亞朵聚焦的是中高端客戶群體。這類群體往往有清晰的消費取舍：既不滿足于經(jīng)濟型酒店的基礎(chǔ)功能與粗糙體驗，又不愿為高端酒店的非必要服務支付“冤枉錢”。

基于此，亞朵從誕生初期的經(jīng)營理念就將顧客體驗置于戰(zhàn)略核心位置，在保證顧客體驗的基礎(chǔ)上再通過精細化管理實現(xiàn)成本和效率的平衡。海豚君具體歸納了三個方面：

a）重軟裝，輕硬裝：

相較于傳統(tǒng)中高端酒店的“重硬裝，輕軟裝”，亞朵反其道而行之，將預算重點分配在消費者看得見、摸得著的感官細節(jié)上：

首先，亞朵客房的硬裝以“實用耐看”為原則，摒棄復雜造型與豪華石材，采用“快裝式”施工，硬裝僅滿足顧客的基礎(chǔ)居住需求（隔音、防水、安全），其他非關(guān)鍵區(qū)域簡化處理，相較于傳統(tǒng)酒店來說工期大幅縮短。

軟裝方面，客房內(nèi)，基于對商旅人群睡眠質(zhì)量普遍偏低的深度洞察，亞朵將預算重點投入到消費者的睡眠體驗上，定制記憶棉床墊、深睡枕、控溫被等一系列床品成本占到軟裝總預算的40%以上，遠高于華住旗下全季、桔子等中高端酒店（20%-30%）。

客房外，相較于全季的“千店一面”標準化設(shè)計，亞朵的每家門店在籌備期，設(shè)計團隊都會實地走訪當?shù)夭┪镳^、非遺工坊、老街巷，挖掘 3-5 個核心文化符號，并把當?shù)氐奈幕柾ㄟ^攝影作品、竹居書屋等方式模塊化植入到門店裝潢中，打造 “一城一店” 特色，提升顧客的人文體驗。

這種模式既降低了單店裝修與改造的成本，又可以通過文化體驗提升了品牌溢價與客戶粘性。

b）“更有溫度”的服務：

對于服務階段，亞朵的思路是基于“峰終定律”——“人們對一段體驗的記憶與評價，主要由體驗中最強烈的情感點（峰值）和結(jié)束時的感受（終值）決定，過程時長與平均感受對記憶影響極小”。

亞朵把用戶旅程拆解為17個核心觸點，全面覆蓋預訂-到店-入住-離店-復購全周期，并將有限資源優(yōu)先分配給“峰終觸點”，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。具體來說，亞朵要求在服務的全流程中至少打造2個過程峰值和1個離店終值峰值。

從下圖可以看到，固定基礎(chǔ)峰值作為亞朵打造自身品牌最核心的體驗標識，亞朵要求在所有門店、所有場景，針對所有客戶無差別執(zhí)行。

如果對比華住旗下的中高端酒店來看，雖然大堂奉茶、快速退房等服務動作存在相似性，但無論是從服務細節(jié)的顆粒度還是落地執(zhí)行效果上看，亞朵要明顯更勝一籌。

另外，在固定基礎(chǔ)峰值之外，亞朵還要求員工根據(jù)客群類型、出行場景、用戶偏好等方面靈活調(diào)整創(chuàng)造“動態(tài)峰值”，讓不同客人感受到專屬化體驗。比如，針對趕早班機的旅客，員工會在前一天晚上和顧客確認并提前為客人將早餐打包。

同時，亞朵給予全體一線員工500元可以自主決策的服務支出，對于一些突發(fā)情況，可以無需向上級請示為客人創(chuàng)造動態(tài)峰值驚喜。雖然其他中高端以上的酒店也有類似的機制，但下放深度和日常化程度遠不如亞朵。

通過上述分析，在海豚君看來，實際上亞朵的創(chuàng)新點在于把無形的服務拆解成了具象化、有明確價值主張的服務產(chǎn)品，且每個產(chǎn)品都有清晰的“用戶場景 + 交付物 + 價值點”，這樣既避免了個性化可能導致的零散的員工自發(fā)行為，又能確保不同門店、不同員工能穩(wěn)定輸出一致的“溫度感”，實現(xiàn)差異化和效率的平衡。

有了產(chǎn)品化的服務以及每個服務產(chǎn)品的交付標準、邊界，問題是亞朵如何保障員工服務落地的一致性？我們繼續(xù)分析：

來源：混沌學園

c) 雙軌管理，充分放權(quán)，高效反饋

為了服務的穩(wěn)定落地，亞朵采取雙管理者機制，即“現(xiàn)長+政委”共同駐店，二者均由集團直接派駐，擁有獨立匯報線和考核體系：

具體來說，現(xiàn)長可以理解成傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理，全面負責酒店日常運營管理，推動17 個關(guān)鍵服務觸點SOP落地，監(jiān)督員工等服務行為，考核指標為RevPAR、入住率、客戶滿意度等核心經(jīng)營指標，是酒店的“業(yè)務CEO”。

而政委作為亞朵組織架構(gòu)的特色一環(huán)，核心使命則是負責打造有溫度的團隊，保障服務價值觀的穩(wěn)定輸出，對人負責。從下圖可以看到，亞朵對于政委的考核聚焦于文化踐行度、員工留存率、員工滿意度等非營收相關(guān)的指標，是酒店的“文化CEO”。

實際上，由于亞朵這套依賴服務的打法最終載體是員工，員工的狀態(tài)直接決定了服務的溫度。因此政委在其中扮演的角色至關(guān)重要，充當了一線員工能力建設(shè)的第一責任人。

只有通過反復不斷的日常晨會分享、案例復盤、團隊活動等“文化滲透”形式，并給予員工充分的關(guān)懷和尊重，才能讓員工在實際服務顧客中真正踐行“有溫度的服務”。

因此，在海豚君看來，政委是亞朵服務體系的“壓艙石”。畢竟，服務業(yè)的競爭最終是人的競爭，誰能更好“激活”一線員工，誰就能提供更優(yōu)質(zhì)的服務，并最終留住客戶。因此，政委實際上是從組織層面解決了“服務如何穩(wěn)定落地”的核心難題。

根據(jù)2024年中國連鎖酒店服務質(zhì)量白皮書里的數(shù)據(jù)，從下圖可以看到，亞朵的服務一致性&員工留存率要遠高于行業(yè)平均水平。

在實際運營過程中，現(xiàn)長不干涉政委的文化與人事管理，政委不參與具體的業(yè)務決策，二者均為酒店的最高管理者，職級相同，均直接向區(qū)域負責人匯報。

另外，在服務質(zhì)量與員工管理兩個關(guān)鍵領(lǐng)域二者又深度協(xié)同，確保“標準化服務+個性化溫度”的統(tǒng)一輸出，這也是亞朵能在中高端酒店市場持續(xù)領(lǐng)先的底層邏輯。

另外，從酒店經(jīng)營的角度，由于政委及酒店服務人員的增加，雖然亞朵的人房比（平均一間客房配備多少員工）要高于同檔次其他酒店，增加了酒店管理成本。但從酒店運營的核心指標對比來看，在入住率（OCC）相差不大的情況下，亞朵的日均房價（ADR）要明顯高出同檔次其他酒店（桔子水晶、璞隱）5%-10%左右，而溢價的來源就是海豚君上述分析的服務的差異化。

除此之外，這種體驗至上的打法，往往也能極大程度上強化客戶粘性，培育牢固的核心客群。反映到數(shù)據(jù)上亞朵核心會員的復購率也要高出行業(yè)平均水平5pct以上，這些穩(wěn)固的客群可以讓亞朵在行業(yè)下行期更具韌性。

總結(jié)一下，海豚君認為，和華住的中高端酒店相比（全季、桔子水晶等）相比，亞朵實際上放棄了與華住在規(guī)模和標準化上正面競爭，差異化選擇從體驗入手，通過服務產(chǎn)品的個性化及高效的反饋，讓服務環(huán)節(jié)更加細膩且具有溫度，最終形成高人力投入→高體驗溢價→高ADR→高RevPAR的正循環(huán)。

二、從“賣客房”到“賣睡眠”，打造“深睡信徒”

以上是亞朵如何用差異化在中高端賽道站穩(wěn)腳跟。接下來再來探討下亞朵近年來高速成長的零售業(yè)務。雖然亞朵不是第一個嘗試零售業(yè)務的酒店，但把零售真正做成“第二增長曲線”的，行業(yè)內(nèi)找不到第二家。

從下圖可以看到，亞朵的零售業(yè)務2019年還不到一個億，短短5年時間，2024年亞朵的零售業(yè)務就已經(jīng)實現(xiàn)營收22億元，占比達到30%，問題是，亞朵如何做起來的？

a）賽道選得好，大單品沒煩惱

和酒店業(yè)務切中了彼時仍處于藍海階段的中高端賽道一樣，海豚君認為亞朵零售業(yè)務能夠爆發(fā)，很重要的一個原因是聚焦了睡眠賽道。

由于現(xiàn)代社會生活節(jié)奏加快，工作強度大，睡眠問題愈發(fā)凸顯。從下圖可以看到，根據(jù)中國睡眠研究會發(fā)布的《2025中國睡眠健康研究白皮書》，目前我國人群夜間平均睡眠時長為 6.9 小時，65%的人群每周出現(xiàn)1-2次睡眠困擾，且中度和重度困擾人群占比仍在提升。

在此背景下，消費者對助眠與改善睡眠質(zhì)量的需求更為明確，而床品作為人們高頻接觸的核心睡眠載體，越來越多的消費者選擇購買家床品來改善睡眠質(zhì)量。

而在床品中，沙利文的調(diào)研顯示，消費者認為枕頭對睡眠的影響最高，因此亞朵選擇了從枕頭作為突破口。

b）聚焦消費者睡眠體驗，產(chǎn)品創(chuàng)新切中痛點

在亞朵推出大單品深睡枕之前，傳統(tǒng)家紡行業(yè)的枕頭普遍以“支數(shù)”（紗線粗細，越高越柔軟細膩）、“克重”（單位面積重量，越高越厚實保暖）為兩大重要參數(shù)，核心原因在于這類指標可以通過產(chǎn)線統(tǒng)一控制，質(zhì)量穩(wěn)定、品控簡單，因此普遍來說市面上的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，市場集中度極低，沒有明星產(chǎn)品，CR5常年在5%以下。

但問題在于無論是“支數(shù)”還是“克重”，實際上只停留在枕頭的基礎(chǔ)品質(zhì)上（軟硬&厚薄），并未觸及睡眠的核心矛盾即人體睡眠是動態(tài)過程，需要動態(tài)適配。（睡眠過程中人體的溫度以及人體不同部位的壓力分布均不相同）

基于此，亞朵的研發(fā)團隊在2023年正式推出深睡枕 Pro1.0，解決了動態(tài)穩(wěn)壓與智能控溫兩大睡眠痛點。壓力方面，亞朵的深睡枕采用“三區(qū)設(shè)計”（頭部承托區(qū) + 頸部支撐區(qū) + 肩部貼合區(qū)），不同區(qū)域硬度不同（頭部區(qū)軟、頸部區(qū)硬、肩部區(qū)中等）以分散頸椎壓力，讓頸椎保持自然曲線，壓力分布均勻在舒適閾值內(nèi)。

溫度方面，亞朵的深睡枕面料采用“涼感纖維 + 吸濕排汗層”，表層涼感纖維可以降低人體入睡時的體表溫度幫助快速入睡，內(nèi)層吸濕排汗層可以吸收夜間汗液（避免潮濕），實現(xiàn) 動態(tài)恒溫。

基于對消費者睡眠的深度洞察，亞朵的初代深睡枕上市即賣爆，9個月時間就沖到了全平臺品類第一。

c）酒店業(yè)務“輸血”，高頻帶低頻

酒香也怕巷子深，真正讓亞朵零售業(yè)務爆發(fā)并形成品牌粘性最關(guān)鍵的一步離不開自身酒店業(yè)務的加持：

一方面，亞朵酒店的各子品牌均配備了深睡枕，讓酒店客房成為枕頭最直接、最有效的展示和試用空間。這種“所用即所買”的體驗極大程度降低了消費者的購買決策門檻，提升了轉(zhuǎn)化率。

通過數(shù)億人次在酒店的親身體驗，亞朵成功在消費者心中建立了“用亞朵枕頭=高品質(zhì)睡眠”的強關(guān)聯(lián)認知，而這種認知一旦形成，便構(gòu)成了強大的品牌護城河，畢竟顧客真實的體感強過任何廣告。

另一方面，亞朵通過自有官方APP 打通了住宿與零售的會員體系，住宿積分可以100%抵扣零售消費，零售消費也可累計住宿積分，這也意味著亞朵酒店的1億+會員將成為零售業(yè)務的天然流量入口。

進一步思考，實際上亞朵用高頻的住宿場景，解決了低頻零售業(yè)務信任門檻高、獲客成本貴、轉(zhuǎn)化效率低三大痛點，而購買亞朵零售產(chǎn)品的用戶，也會因為“睡眠習慣認同”，在下次出行時優(yōu)先選擇亞朵酒店，形成 “高頻帶低頻→低頻反哺高頻” 的正向循環(huán)，而這才是亞朵真正的競爭壁壘。

這種會員系統(tǒng)的雙向復用顯著提升了會員的全生命周期價值，實現(xiàn)了單客價值的最大化。根據(jù)公司公告，2024年亞朵60%零售收入來自酒店會員，而67%的活躍零售會員又同時產(chǎn)生了住宿消費，形成了交叉銷售。

d）KOL種草，引導睡眠話題

在營銷方面，亞朵在抖音、小紅書等內(nèi)容平臺聚焦睡眠場景和失眠人群進行流量投放。

以小紅書為例，亞朵邀請李誕、papi醬、魯豫等頭部KOL，以“深睡體驗官”、“頸椎救星”為話題，通過直播、對話訪談等形式，從生活方式角度深化“深睡”理念，強化亞朵星球在睡眠領(lǐng)域的專業(yè)心智，吸引了大量用戶發(fā)布 UGC 內(nèi)容，形成“種草 - 拔草”的社區(qū)傳播效應。

來源：小紅書亞朵星球

三、小結(jié)：

通過全文的分析，可以看到亞朵通過 “體驗深耕 + 場景協(xié)同”成為了重構(gòu)酒店行業(yè)邏輯的創(chuàng)新者。其核心競爭力在于構(gòu)建了雙業(yè)務相互賦能的增長生態(tài)，既在連鎖酒店賽道打破了 “規(guī)模至上”的行業(yè)慣性，又在零售領(lǐng)域打通了“場景價值變現(xiàn)”的全新路徑。

對于酒店業(yè)務，在海豚君看來，亞朵的經(jīng)營理念和海底撈高度一致—均是以價值觀驅(qū)動的服務體系為根基，通過標準化 SOP + 員工授權(quán)的雙輪驅(qū)動，構(gòu)建消費者全方位的體驗閉環(huán)，輔以組織保障 + 人才體系的長效支撐，最終實現(xiàn)高客戶復購率與品牌溢價。

而零售業(yè)務的爆發(fā)，實際上是亞朵基于酒店業(yè)務場景價值的深度挖掘與戰(zhàn)略延伸。通過聚焦睡眠賽道、打造“深睡枕 Pro”等核心大單品，亞朵精準切中了消費者痛點，擺脫了早期 “酒店版名創(chuàng)優(yōu)品” 的同質(zhì)化困境，并依托酒店場景作為天然“體驗場”，讓數(shù)億人次的住宿體驗轉(zhuǎn)化為零售消費的信任基礎(chǔ)，形成 “高頻住宿導流低頻零售、零售心智反哺住宿復購” 的閉環(huán)。

<正文完>

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