對(duì)話羅旭：從至暗時(shí)刻到再立潮頭，紛享銷客穿越周期與火線的秘籍

作者丨巴里

編輯丨關(guān)雎

圖源丨紛享銷客

企業(yè)服務(wù)賽道中，當(dāng)大多數(shù)廠商還在為如何將AI功能“塞進(jìn)”現(xiàn)有產(chǎn)品而焦慮時(shí)，紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭卻給出了一個(gè)截然不同的答案：真正的智能化不是做“CRM+AI”的加法，而是完成向“AI原生CRM”的物種進(jìn)化。

在這個(gè)被AI概念席卷的行業(yè)里，這家公司選擇了一條看似“緩慢”的路徑——不用AI包裝產(chǎn)品，而是用AI重構(gòu)產(chǎn)品。

從2016年與釘釘“免費(fèi)大戰(zhàn)”后的至暗時(shí)刻，到如今成為穩(wěn)居中國CRM市場份額第一的領(lǐng)軍者，紛享銷客的十年蛻變，恰是中國SaaS行業(yè)從狂熱走向理性的縮影。

目前，紛享銷客年?duì)I收逼近6億元、近年來連續(xù)保持20%增長、客戶續(xù)費(fèi)率超100%；在海外營收突破千萬元級(jí)別、簽下了北美市場首個(gè)本土客戶。

2026年，被羅旭稱為“AI落地交作業(yè)時(shí)刻”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，“未來企業(yè)里會(huì)出現(xiàn)兩種員工：人類員工和數(shù)字員工。而這個(gè)時(shí)代，其實(shí)已經(jīng)開始了。”

在經(jīng)歷心臟驟停的生死考驗(yàn)與十余年創(chuàng)業(yè)歷程后，羅旭對(duì)創(chuàng)業(yè)與人生有了更深刻的體悟，"當(dāng)你看過生死，經(jīng)歷過企業(yè)的起落，會(huì)更清楚自己為何而活。"

歷經(jīng)生死之劫的轉(zhuǎn)型，更想打造一家好公司

紛享銷客的創(chuàng)業(yè)歷程堪稱跌宕起伏。

這家創(chuàng)立于2011年的CRM SaaS公司，既親歷了2015年"中國SaaS元年"的投資狂熱，也經(jīng)歷了與行業(yè)巨頭正面交鋒后的戰(zhàn)略重構(gòu)。

羅旭坦言，2016年與釘釘?shù)?免費(fèi)"大戰(zhàn)成為公司發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這場戰(zhàn)役讓團(tuán)隊(duì)深刻認(rèn)識(shí)到構(gòu)建核心壁壘的重要性。"當(dāng)時(shí)大廠入場實(shí)施免費(fèi)策略，徹底改變了中小協(xié)同辦公市場的格局。"

幾乎在同一時(shí)期，他在跑步競賽時(shí)心臟驟停，倒在賽場上。這促使他對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展進(jìn)行了更深層次的思考，也對(duì)人生的意義有了更深的理解。這場生死考驗(yàn)讓他堅(jiān)信，創(chuàng)業(yè)公司必須建立自己獨(dú)特的核心競爭力。

康復(fù)回歸公司后，紛享銷客啟動(dòng)了全面的戰(zhàn)略重塑——將目標(biāo)客戶從中小型企業(yè)轉(zhuǎn)向具備深度需求的大型企業(yè)。

這一決策基于對(duì)市場的清醒判斷：大企業(yè)不僅擁有更復(fù)雜的CRM需求，其穩(wěn)定的續(xù)費(fèi)意愿和更高的客單價(jià)更能支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

CRM示意圖

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織能力提出了全新要求。2017年7月則推動(dòng)組織架構(gòu)變革，將地推式銷售團(tuán)隊(duì)全面升級(jí)為顧問型團(tuán)隊(duì)，這意味著需要為客戶提供更深度的業(yè)務(wù)解決方案。“業(yè)務(wù)復(fù)雜度是過去的3到4倍，”羅旭坦言。

相應(yīng)的考核機(jī)制也從追求客戶數(shù)量轉(zhuǎn)向考核客戶質(zhì)量與客單價(jià)值，簽單周期從幾天延長至一到三個(gè)月左右。與此同時(shí)，產(chǎn)品體系經(jīng)歷了近乎從零開始的重構(gòu)。

在此期間，公司規(guī)模從上千人精簡至五六百人，但核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)近400人得以保留，確保了產(chǎn)品重構(gòu)的順利推進(jìn)。這場深度轉(zhuǎn)型讓公司營收從2016年的近3億元，一度回落至不足1億元，卻為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

到2020年初，當(dāng)產(chǎn)品重構(gòu)完成、團(tuán)隊(duì)調(diào)整就緒，業(yè)績重新攀升過億規(guī)模時(shí)，疫情的爆發(fā)帶來了新的挑戰(zhàn)。

原本公司已與一家大型投資機(jī)構(gòu)達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，簽署了投資意向書，啟動(dòng)了產(chǎn)品共研和渠道融合，公司為此提前進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)充，然而疫情導(dǎo)致投資方突然中止投資。

“所有項(xiàng)目被迫停擺，但為了保障未來的服務(wù)能力，我們必須保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。”羅旭回憶道。每月固定的人工成本帶來巨大的現(xiàn)金流壓力，而收入?yún)s幾近停滯。

然而，疫情也帶來了轉(zhuǎn)機(jī)——推動(dòng)了企業(yè)全面線上化，在線辦公和數(shù)字化營銷需求激增。“雖然感覺資金馬上斷裂了，但業(yè)務(wù)在不停的往上走。我覺得也比較幸運(yùn)，最后還是市場給了我們最大的力量。”

關(guān)鍵時(shí)刻，2020年11月老股東金蝶國際伸出援手，不僅提供了必要的資金支持，更開放其市場資源再次支持紛享銷客和團(tuán)隊(duì)。

金蝶集團(tuán)當(dāng)初曾經(jīng)嘗試自研CRM產(chǎn)品，最終決定以產(chǎn)業(yè)投資人的身份全力支持紛享銷客，將自身CRM產(chǎn)品線全部下線。至今回憶起來，羅旭都非常敬重金蝶國際胸懷和決斷力。

2023年，紛享銷客獲得貴州創(chuàng)新賦能大數(shù)據(jù)投資基金3000萬美元戰(zhàn)略投資。羅旭分析這次合作的成功得益于三重因素：貴州省將大數(shù)據(jù)作為立省戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)、公司在行業(yè)低迷期的逆勢(shì)增長，以及作為貴州人的家鄉(xiāng)情結(jié)。

他特別強(qiáng)調(diào)，這家政府背景的基金展現(xiàn)出高度的市場化運(yùn)作能力，"幫忙不添亂"的合作態(tài)度讓公司在貴州快速建立起百余人的團(tuán)隊(duì)，預(yù)計(jì)今年在當(dāng)?shù)貭I收將達(dá)1.3億元。

隨后在2024年，紛享銷客宣布已完成新一輪7500萬美元的戰(zhàn)略融資，由鐘鼎資本領(lǐng)投，啟明創(chuàng)投與建發(fā)新興投資跟投，加入獨(dú)角獸行列。

對(duì)于資本市場路徑，羅旭展現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)十余年后的心態(tài)轉(zhuǎn)變。"最初是追求快速做大上市，現(xiàn)在其實(shí)更想打造一家真正健康成長的好公司。"但隨著公司視野的擴(kuò)展，上市已成為必然選擇。"我們的目標(biāo)是立足中國、面向世界，成為一家全球化的軟件公司。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，打通二級(jí)市場募集資金至關(guān)重要。"

據(jù)羅旭透露，公司近年除保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長率和領(lǐng)先的市場占有率外，更重要的是完成了管理層思想統(tǒng)一與制度性治理改革，為未來十年的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。"

今年特別開心的是公司達(dá)到了變革目標(biāo)。"羅旭表示，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)符合預(yù)期外，管理層對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)與認(rèn)知一致性得到顯著提升，這讓他感到"突然更輕松了"。這種組織層面的進(jìn)化，在他看來比單純的業(yè)務(wù)增長更具長遠(yuǎn)價(jià)值。

在他看來，未來三年將是SaaS企業(yè)IPO的窗口期，"經(jīng)過多年積累，頭部公司的商業(yè)模式已得到驗(yàn)證，管理更趨理性，智能化浪潮將帶來新一輪行業(yè)紅利。"

用AI重構(gòu)CRM，構(gòu)建符合用戶獨(dú)特場景的智能體

在AI浪潮席卷各行各業(yè)的今天，不少企業(yè)急于將AI包裝為產(chǎn)品亮點(diǎn)，追求短期商業(yè)化。但羅旭的思考顯得更為冷靜和長遠(yuǎn)。

在他看來，AI并非工具性的技術(shù)疊加，而是一場時(shí)代性變革——企業(yè)需要完成的，是從“CRM+AI”到“AI原生CRM”的本質(zhì)跨越。

羅旭對(duì)技術(shù)變遷有著自己的理解：“技術(shù)不是目的，而是手段。但技術(shù)有時(shí)代性與階段性之分——AI屬于前者，它是第四次工業(yè)革命的核心標(biāo)志。”

正是基于這樣的認(rèn)知，紛享銷客在AI的推進(jìn)上顯得更為審慎。這種“慢”背后，是對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀與技術(shù)規(guī)律的深度尊重。

“目前很多SaaS公司急于推出智能體，希望快速變現(xiàn)，但事實(shí)上，無論在國內(nèi)外，企業(yè)級(jí)軟件公司在AI商業(yè)化上都進(jìn)展緩慢。”羅旭分析道。

這一現(xiàn)象背后有多重原因：AI發(fā)展有其不可逾越的客觀規(guī)律；企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱，數(shù)據(jù)與知識(shí)庫尚未結(jié)構(gòu)化；更重要的是，智能化必須與場景深度融合才能成為真正能力。

“就像電影技術(shù)最終融入敘事那樣，AI不應(yīng)被看作外掛功能，而應(yīng)成為底層能力，無縫融入業(yè)務(wù)場景。”基于這一理念，紛享銷客構(gòu)建了獨(dú)特的產(chǎn)品路徑，重點(diǎn)推進(jìn)兩大方向：一方面是夯實(shí)ShareAI平臺(tái)能力，另一方面則在具體應(yīng)用場景上打造標(biāo)桿案例。

紛享銷客AI+CRM，企業(yè)級(jí)Agent矩陣

早在去年7月，在現(xiàn)有SaaS平臺(tái)基礎(chǔ)上，紛享銷客就推出了紛享AI產(chǎn)品，并上線了AI PaaS平臺(tái)。今年4月，紛享銷客又發(fā)布《紛享銷客ShareAI產(chǎn)品白皮書》，更系統(tǒng)性地解構(gòu)了企業(yè)級(jí)AI應(yīng)用在“需求洞察—場景構(gòu)建—技術(shù)賦能—應(yīng)用落地”等方面的思考與實(shí)踐。

基于平臺(tái)，紛享銷客推出了一系列Agent，包括情報(bào)洞察、營銷創(chuàng)意、客戶互動(dòng)、銷售教練、在線客服、現(xiàn)場服務(wù)、低代碼編程、巡店訪銷、智能BI等。可以說，貫穿了市場、銷售、服務(wù)三大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從初期的典型場景智能體，逐步走向“全場景融入”的終極目標(biāo)。

AI Agent被稱為AI代理、AI助手，或者AI智能體。按照OpenAI《構(gòu)建Agent的實(shí)踐指南》中的定義，Agent是一種基于大型語言模型（LLM）的獨(dú)立系統(tǒng)，配備指令和工具，能夠理解感知環(huán)境、自主規(guī)劃并執(zhí)行完成復(fù)雜任務(wù)。

在AI技術(shù)從概念驗(yàn)證走向產(chǎn)業(yè)落地的關(guān)鍵階段，如何將智能化能力轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)務(wù)價(jià)值成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

“實(shí)際上，讓用戶從零開始構(gòu)建AI應(yīng)用并不現(xiàn)實(shí)，我們需要先做出成功樣本。”羅旭說。

在營銷領(lǐng)域，紛享銷客已實(shí)現(xiàn)營銷物料的自動(dòng)化生產(chǎn)，系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶畫像、歷史物料特點(diǎn)和市場訴求，結(jié)合智能提示與知識(shí)庫系統(tǒng)，快速生成海報(bào)、文案等營銷內(nèi)容，大幅提升營銷效率。

在銷售環(huán)節(jié)，紛享銷客正推動(dòng)從“客情關(guān)系”到“客戶洞察與價(jià)值創(chuàng)造”的模式轉(zhuǎn)型。通過360度客戶洞察系統(tǒng)，AI能夠從公開渠道自動(dòng)收集并分析客戶的工商、稅務(wù)、商業(yè)情報(bào)等多維度信息，幫助銷售人員精準(zhǔn)識(shí)別高價(jià)值客戶。

更引人注目的是其現(xiàn)場管理解決方案——在尊重客戶隱私的前提下，系統(tǒng)可以對(duì)商務(wù)會(huì)議進(jìn)行智能分析，洞察客戶關(guān)注點(diǎn)并評(píng)估銷售人員的表達(dá)效果。這就像國外熱銷的AI錄音產(chǎn)品，不僅記錄內(nèi)容，更提供深度分析，使現(xiàn)場管理變得更加智能。

在客戶服務(wù)端，紛享銷客已實(shí)現(xiàn)7×24小時(shí)智能客服系統(tǒng)。當(dāng)AI無法解決問題時(shí)，系統(tǒng)會(huì)無縫轉(zhuǎn)接至人工坐席，未來并可通過語音模擬技術(shù)保持音色一致，確保客戶體驗(yàn)的連貫性。

羅旭的理念是，究竟是人工還是AI并不重要，關(guān)鍵是為客戶提供最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。

在制造業(yè)場景中，維修人員通過手機(jī)拍攝設(shè)備照片，AI即可識(shí)別產(chǎn)品型號(hào)、推薦維修方案，并逐步指導(dǎo)操作流程，顯著提升現(xiàn)場作業(yè)效率。

羅旭認(rèn)為，當(dāng)前AI發(fā)展階段猶如自動(dòng)駕駛技術(shù)的L3水平，雖已令人振奮，但遠(yuǎn)未達(dá)到巔峰狀態(tài)。“十年后，人工智能對(duì)世界的重構(gòu)將遠(yuǎn)超我們想象。”他預(yù)判，未來企業(yè)將出現(xiàn)兩類員工：人類員工與數(shù)字化員工。這些數(shù)字員工將在特定場景中高效處理重復(fù)性工作，并與人類員工形成協(xié)同網(wǎng)絡(luò)——不僅是人機(jī)協(xié)作，更將出現(xiàn)數(shù)字員工之間的自主協(xié)作，由主導(dǎo)Agent協(xié)調(diào)多個(gè)子Agent完成復(fù)雜任務(wù)，最終再與人類協(xié)同達(dá)成目標(biāo)。

“這個(gè)時(shí)代其實(shí)已經(jīng)開始了。”羅旭表示，隨著通用人工智能能力的持續(xù)進(jìn)化，以及如紛享銷客這類企業(yè)提供的平臺(tái)支撐能力不斷增強(qiáng)，人機(jī)協(xié)同的工作模式正在從愿景走向現(xiàn)實(shí)。這種深度融合不僅將提升企業(yè)運(yùn)營效率，更將從根本上重構(gòu)組織的運(yùn)作方式。

年入近6億元，每年保持20%增長，客戶續(xù)費(fèi)率超100%

IDC在2025年7月發(fā)布的《中國客戶關(guān)系管理（CRM）SaaS 市場跟蹤研究報(bào)告2024H2》顯示，2024年下半年，中國 CRM SaaS 市場規(guī)模已達(dá)10.7億美元，同比增長15.6%。

進(jìn)入2026 年，AI技術(shù)正重構(gòu)企業(yè)服務(wù)格局，羅旭制定了紛享銷客的四大核心戰(zhàn)略：智能化、行業(yè)化、連接與國際化。這一定位不僅勾勒出公司的發(fā)展路徑，更揭示了其對(duì)智能化浪潮的深度思考。

他認(rèn)為智能化是紛享銷客的基礎(chǔ)架構(gòu)，從高代碼開發(fā)平臺(tái)正向智能化平臺(tái)演進(jìn)；行業(yè)化則是核心戰(zhàn)略，其本質(zhì)在于沉淀各垂直領(lǐng)域的營銷管理最佳實(shí)踐，將其轉(zhuǎn)化為成熟的場景化應(yīng)用。

"不同行業(yè)的營銷模式存在顯著差異，我們必須將不同行業(yè)的特色場景，抽象為可復(fù)用的產(chǎn)品解決方案。"他這樣總結(jié)。

這種行業(yè)化策略聚焦于ToB核心領(lǐng)域，目前重點(diǎn)深耕制造業(yè)、快消品、ICT與現(xiàn)代服務(wù)等賽道。

在羅旭看來，未來商業(yè)價(jià)值的凸顯將落腳于場景能力，"平臺(tái)能力會(huì)像電廠一樣集中化，提供算力基礎(chǔ)，而我們則專注于場景價(jià)值的創(chuàng)造。"

在市場布局方面，羅旭透露，制造業(yè)客戶目前占到公司業(yè)務(wù)的50%，快消和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)各占20%多。在制造業(yè)領(lǐng)域，公司重點(diǎn)服務(wù)智能制造企業(yè)，包括電子消費(fèi)品、LED、醫(yī)療器械等細(xì)分行業(yè)，客戶涵蓋聯(lián)影、華大制造等頭部企業(yè)。

盡管市場空間廣闊，羅旭坦言"做得還不夠細(xì)"，在具身機(jī)器人、航空航天等新興制造領(lǐng)域還有巨大拓展空間。

基于對(duì)市場規(guī)模的判斷，羅旭提出了明確的發(fā)展目標(biāo)："CRM是個(gè)大需求，中國本土市場的頭部廠商營收規(guī)模應(yīng)該達(dá)到100億到200億元以上才合理。"

這一判斷源于對(duì)行業(yè)空間的深度洞察——僅用友、金蝶兩家企業(yè)在ERP領(lǐng)域的營收規(guī)模就接近160億元，而快消領(lǐng)域除已布局的食品飲料外，日化、酒水等細(xì)分賽道仍待開拓。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，紛享銷客在AI領(lǐng)域進(jìn)行了大規(guī)模投入。

羅旭透露，自去年起公司在AI領(lǐng)域的累計(jì)投入已達(dá)數(shù)千萬元級(jí)別，未來還將持續(xù)加碼。這種投入體現(xiàn)在人才結(jié)構(gòu)上尤為明顯：公司1200多名員工中，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)350多人，實(shí)施團(tuán)隊(duì)400人，加上具備輕技術(shù)能力的200人服務(wù)團(tuán)隊(duì)，技術(shù)相關(guān)人員總計(jì)達(dá)到950人。

"我們不是搞100人研發(fā)團(tuán)隊(duì)配800人銷售團(tuán)隊(duì)的模式，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了。"在研發(fā)組織架構(gòu)上，公司采用矩陣式管理模式，設(shè)立SFA傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、國際化和AI三個(gè)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)貫穿全業(yè)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融合。

羅旭強(qiáng)調(diào)："全員都要按照AI原生的思維轉(zhuǎn)型，這是我們保持競爭力的關(guān)鍵。"

持續(xù)的投入帶來了顯著的商業(yè)回報(bào)。紛享銷客營收規(guī)模全年接近6億元，業(yè)務(wù)每年保持近20%的增長，終端客戶續(xù)費(fèi)率超過100%。

從2020年至今，在CRM領(lǐng)域能保持持續(xù)增長的軟件公司并不多。“過去客戶總會(huì)問你和競爭對(duì)手有什么不同，現(xiàn)在他們更關(guān)心你能提供什么樣的持續(xù)服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著紛享銷客已建立起真正的競爭壁壘。”

在羅旭看來，中國企業(yè)正在告別免費(fèi)時(shí)代，用戶逐漸認(rèn)識(shí)到"一塊錢的產(chǎn)品和一毛錢的產(chǎn)品”確實(shí)存在本質(zhì)差異。這種市場認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，印證了紛享銷客堅(jiān)持的產(chǎn)品戰(zhàn)略：把好鋼用在刀刃上，持續(xù)投入產(chǎn)品和服務(wù)。

在智能化浪潮中，這種既深耕行業(yè)價(jià)值又擁抱技術(shù)變革的戰(zhàn)略思路，使得紛享銷客多年穩(wěn)居中國CRM市場份額第一（據(jù)IDC《中國客戶關(guān)系管理（CRM） SaaS 市場跟蹤研究報(bào)告 2024H2》）。

殺到北美Saleforce老家，尋找出海新戰(zhàn)場

創(chuàng)業(yè)是一場永無止境的征程。即便成為國內(nèi)市場第一，企業(yè)依然面臨持續(xù)的經(jīng)營壓力——商業(yè)戰(zhàn)場每十年便會(huì)經(jīng)歷一輪洗牌與重構(gòu)。隨著AI時(shí)代的到來，國內(nèi)市場競爭日趨激烈，出海已從“可選項(xiàng)”升級(jí)為“必答題”。

當(dāng)下中國軟件企業(yè)已具備參與全球競爭的三重優(yōu)勢(shì)：經(jīng)過15年沉淀，中國應(yīng)用軟件的產(chǎn)品能力開始接近國際一線水平；中國擁有顯著的工程師紅利，同等能力的軟件人才成本僅為北美的1/6到1/10；更重要的是，大量中資企業(yè)出海帶來了“順勢(shì)而為”的市場機(jī)遇。

基于這些判斷，紛享銷客團(tuán)隊(duì)規(guī)劃了雙軌并進(jìn)的國際化路徑：

其一是“伴隨出海”，服務(wù)出海的中資企業(yè)。

目前公司在香港、新加坡和北美都設(shè)立了團(tuán)隊(duì)，專注于服務(wù)當(dāng)?shù)氐闹匈Y客戶。這一路徑雖然天花板有限，但為企業(yè)提供了寶貴的市場切入點(diǎn)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

其二是更具挑戰(zhàn)性的“真正國際化”——服務(wù)海外本土企業(yè)。

羅旭透露，北美團(tuán)隊(duì)已成功簽約首個(gè)純美國本土客戶，來自物流行業(yè)。這一突破標(biāo)志著公司的產(chǎn)品能力和服務(wù)體系得到了國際市場的初步認(rèn)可。

在選擇重點(diǎn)市場時(shí)，紛享銷客將目光聚焦于北美，直指Salesforce的“大本營”。

“北美是全球最好的軟件市場之一，它統(tǒng)一、開放且代表最先進(jìn)水平。”羅旭分析道，在這個(gè)Salesforce等巨頭云集的市場上站穩(wěn)腳跟，意味著產(chǎn)品能力達(dá)到了世界級(jí)水準(zhǔn)。盡管挑戰(zhàn)巨大，但這種高標(biāo)準(zhǔn)的市場競爭將推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

面對(duì)北美市場的特殊性，羅旭總結(jié)出三大本地化關(guān)鍵：產(chǎn)品本地化、團(tuán)隊(duì)本地化和服務(wù)本地化。目前北美團(tuán)隊(duì)近10人，以產(chǎn)品和銷售為主，全部采用本土化人才。

“如果你雇傭的都是出海的華人，在客戶眼中這仍然是一家中國軟件公司。”他強(qiáng)調(diào)，真正的國際化必須突破文化壁壘，深入理解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)邏輯。

在東南亞市場，紛享銷客采取了差異化策略。

港澳臺(tái)團(tuán)隊(duì)以Salesforce替換為核心機(jī)遇，利用國際巨頭業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)間窗口，以性價(jià)比和服務(wù)能力爭取客戶。新加坡市場則探索“本地團(tuán)隊(duì)+伙伴合作”的混合模式，既保證服務(wù)響應(yīng)速度，又發(fā)揮了中國的人力成本優(yōu)勢(shì)。

盡管目前海外營收僅千萬元級(jí)規(guī)模，占比不高，但羅旭對(duì)國際化前景充滿信心。他觀察到，北美客戶更關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造而非價(jià)格折扣，這種理性的商業(yè)環(huán)境有利于產(chǎn)品價(jià)值的真正體現(xiàn)。

在他看來，成立于1999年的Salesforce代表的是上一個(gè)時(shí)代的軟件公司，新一代SaaS企業(yè)完全有機(jī)會(huì)通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)超越。

對(duì)于國際化，羅旭制定了清晰的目標(biāo)：五年內(nèi)海外收入占比達(dá)到15%-20%，這一目標(biāo)的背后，是他對(duì)中國軟件企業(yè)全球競爭力的堅(jiān)定信念。“在北美這樣的高端市場獲得成功，才真正意味著我們成為了一家國際化公司。”

2026年，所有SaaS公司都面臨著AI落地的考驗(yàn)。面對(duì)這一行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，紛享銷客也進(jìn)一步明確了未來的目標(biāo)：

首先是AI產(chǎn)品化，要讓智能化功能真正贏得用戶口碑；其次是國際化突破，將海外收入打造成為可持續(xù)增長的第二曲線；第三是堅(jiān)守中國市場領(lǐng)先地位，每年保持20%的穩(wěn)健增長節(jié)奏。"中國市場足夠大，我們需要在增長速度與服務(wù)能力之間找到平衡點(diǎn)。"

穿越周期的秘籍：商業(yè)敏銳度、系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力與核心價(jià)值觀

在經(jīng)歷心臟驟停的生死考驗(yàn)與十余年創(chuàng)業(yè)歷程后，羅旭對(duì)創(chuàng)業(yè)與人生有了更深刻的體悟。

"當(dāng)你看過生死，經(jīng)歷過企業(yè)的起落，會(huì)更清楚自己為何而活。"在他看來，創(chuàng)業(yè)者的生命力狀態(tài)直接影響著企業(yè)的發(fā)展軌跡，而保持生命力的關(guān)鍵體現(xiàn)在三個(gè)維度。

首要的是保持"承認(rèn)無知"的勇氣。羅旭認(rèn)為，真正的生命力源于對(duì)未知的敬畏與好奇，"就像孩童時(shí)期，我們對(duì)世界充滿好奇，生命力旺盛。但隨著年齡增長，很多人開始‘裝’，這恰恰是生命力枯竭的開始。

"持續(xù)學(xué)習(xí)的能力是第二個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)。"學(xué)習(xí)能力是生命力的重要表現(xiàn)。"50歲的羅旭為自己設(shè)定了每兩年學(xué)習(xí)一項(xiàng)新技能的目標(biāo)。2022年底，他從零開始學(xué)習(xí)吉他，兩年后已能參與樂隊(duì)演出；2024年他又立下學(xué)習(xí)語言的新目標(biāo)，堅(jiān)持獨(dú)自出國不用翻譯。"學(xué)習(xí)是個(gè)能力，所以你的生命力才旺盛。"

最后是確立意義感與使命感的平衡。羅旭強(qiáng)調(diào)，既要"以終為始"確立人生方向，更要學(xué)會(huì)享受過程本身而非僅僅盯著結(jié)果。"很多人故事講得很好，但缺乏真實(shí)的體驗(yàn)與感受。"

在他看來，使命感和意義感是遠(yuǎn)方的標(biāo)桿，但過度執(zhí)著于目標(biāo)反而可能讓一切崩塌。將預(yù)期降到最低，全心投入過程，才能保持生命的活力與創(chuàng)造力。

這位經(jīng)歷過生死考驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者坦言，最后悔的是曾經(jīng)對(duì)健康的忽視。"健康問題往往源于'無知無畏'的漠視，重視健康應(yīng)該從當(dāng)下開始。"他談到，最正確的決定是嚴(yán)格劃分工作、個(gè)人與家庭時(shí)間，這種時(shí)間管理不僅沒有影響工作，反而促使他更加理性思考，善于抓重點(diǎn)、提升效率。

關(guān)于如何帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期，羅旭總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵要素：商業(yè)敏銳度、系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力與核心價(jià)值觀。

商業(yè)敏銳度決定著企業(yè)能否在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確決策；領(lǐng)導(dǎo)力不僅是個(gè)人魅力，更是激活組織、構(gòu)建專業(yè)化體系的能力；而價(jià)值觀則決定了企業(yè)能凝聚什么樣的人才，提供什么樣的產(chǎn)品服務(wù)。

他用運(yùn)動(dòng)員的護(hù)腰帶作比喻：許多公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但組織能力薄弱，就像沒有護(hù)腰帶的運(yùn)動(dòng)員無法承受更大重量，必須依靠科學(xué)管理才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

在他看來，具備敏銳度、領(lǐng)導(dǎo)力和純正價(jià)值觀的企業(yè)，成為"好公司"是必然結(jié)果，這不僅需要商業(yè)智慧，更需要堅(jiān)守長期主義的定力與勇氣。