329天化債900億，碧桂園涅槃重生？

出品|中訪網

審核|李曉燕

2025年，對于曾經的地產龍頭碧桂園而言，是跨越危機、破局重生的關鍵之年。這一年，碧桂園僅用329天高效完成境內外債務重組，累計降債超900億元，同時近四年累計交付房屋近185萬套穩居行業首位，兩大核心任務落地標志著企業成功走出流動性危機，正式邁入經營轉段的新征程。1月9日，旗下4只境內債券完成現金提前償付并復牌，更是境內債務重組有序落地的重要信號，為這場跨越兩年的風險化解之戰畫上關鍵句點。

回溯危機之初，2023年碧桂園陷入階段性流動性壓力，成為又一家站在出險邊緣的萬億級民營房企，177億美元境外債務涉及34筆償債義務，覆蓋紐約法、英國法、香港法等多法律轄區，債權人涵蓋中資銀行、外資機構、對沖基金等多類主體，訴求差異顯著，債務重組難度堪稱行業之最。面對困局，碧桂園2024年初啟動化債工作，與債權人歷經一年拉鋸博弈，于2025年1月披露境外債務重組關鍵條款，4月敲定重組支持協議，11月方案獲債權人會議通過，12月獲香港高等法院批準；境內端9筆137.7億元債務重組方案也同步全部落地，創下大型房企化債的高效范例。

此次債務重組的核心價值，在于實現實質性減負而非單純展期。重組后碧桂園5年內兌付壓力大幅緩解，新債務工具融資成本降至1%-2.5%低位，每年可節省巨額利息支出，同時確認超700億元重組收益增厚凈資產，資產負債表得到根本性改善。中指研究院企業研究總監劉水評價，碧桂園方案的多元靈活堪稱行業范本，“現金回購+股權工具+新債置換+實物付息”組合包精準匹配不同債權人訴求，而控股股東將11.48億美元股東貸款全額轉股的誠意之舉，更是方案高票通過的關鍵，為行業化債提供了可借鑒的共贏思路。

與化債同步推進的，是碧桂園以“保交房”筑牢信用根基的硬仗。楊惠妍多次強調“保交房是第一要務”，在流動性承壓背景下，企業推行極限策略，通過分類管理、額度控制將資金優先投向交付環節，累計處置資產回籠超650億元現金流，為交付提供堅實支撐。2022至2025年，碧桂園分別交付70萬套、60萬套、38萬套、17萬套房屋，近185萬套累計交付量持續位列行業榜首，從鄭州云湖天境等項目的實景交付可見，每一套房屋的交付，都是企業重建市場信心的基石，也是對數十萬業主的履約承諾。

化解生存危機后，碧桂園的經營重心已轉向恢復造血與戰略轉型，楊惠妍將此定義為企業的“二次創業”。盡管2025年行業仍處調整期，碧桂園仍實現402.8億元銷售額，位列行業第19名，1.04億平方米權益土儲、超5359億元在建及待售物業賬面價值，為銷售恢復提供堅實資源基礎，四季度已啟動新項目籌備，逐步回歸正常經營節奏。

支撐企業轉型的核心，是“一體兩翼”戰略的韌性發力。科技建造板塊中，騰越建科深耕行業40余年，累計施工超3000個項目；博智林28款建筑機器人實現商業化應用，交付超4600臺次覆蓋1400個項目，以科技賦能降本增效。輕資產代建板塊的鳳凰智拓建管異軍突起，2025年新簽約代建面積793萬平方米位列行業第13名，代建銷售規模躋身TOP10，累計承接200多個項目、管理近2000萬平方米面積，成為輕資產轉型的重要增長極。

為適配戰略轉型，碧桂園2025年底啟動組織架構升級，將13個房產區域精簡至10個，推動管理扁平高效；人事層面，莫斌調任聯席主席統籌戰略資源，45歲的核心高管程光煜接任總裁，這位碧桂園首位博士生、歷任營銷、投資、運營多崗的資深管理者，將全面統籌日常運營，為二次創業注入新動能。

2025年末，楊惠妍、莫斌、程光煜共同署名發布“向新而行”新年致辭，明確未來兩大方向：一是收官剩余保交樓任務，守住民生底線；二是堅定推進“一體兩翼”戰略，探索房地產新發展模式。

從出險邊緣到化債落地，從保交筑信到戰略轉型，碧桂園的破局之路，既是企業自身的蛻變，也為行業風險出清提供了參考樣本。不過也需客觀看到，行業深度調整期尚未結束，碧桂園要實現可持續發展，仍需在銷售復蘇、新業務落地等方面持續發力，但不可否認的是，債務減負、交付收官后的碧桂園，已手握重生的籌碼，正以二次創業的姿態，在行業變革中尋找新的增長空間。