出海，是云鯨的「第二次創業」

“一個中國科技公司如何拒絕簡單「賣貨」邏輯，在不確定的世界中，重新學習成為一家全球公司？”

作者丨路遙

編輯丨余快

拉斯維加斯會議中心，曾是 iRobot 統治智能清潔行業的圖騰之地。但在 CES 2026，這個圖騰碎了。

作為曾經行業規則的制定者，iRobot 的缺席像是一個舊時代的休止符。

在被劃歸為清潔機器人的展區，幾乎是全場人流密度最高、體感溫度最燥熱的片區。熱浪、快門聲與各國語言的交織中，燈光下閃爍的幾乎清一色是中國品牌標識。這幾乎讓人產生錯覺，仿佛不是身處內華達州，而是國內某個硬科技主場。

這一變化，無聲宣告了智能清潔行業主導權的正式易手。

IDC數據印證了這一趨勢，2025年上半年，iRobot尚能勉力維持全球出貨量第五的位置，但到第三季度便被爆發式增長的云鯨取代。至此，全球 TOP 5 全數被中國廠商包攬。

從過去仰望硅谷定義的隨機碰撞算法，到如今由中國廠商定義具身智能和全自動基站，這一賽道已經完成了從跟隨者到標準制定者的身份轉換。

而云鯨，正是這場轉換中最具象征意義的公司之一。

三年前，云鯨還在為擠進北美百思買（Best Buy）的柜臺而發愁，而今天，創始人張峻彬在接受央視采訪時，手握的已是與歐洲賽博集團（Groupe SEB）達成的 6 億多元訂單，以及 2026 年已落袋的數億元海外合同。

云鯨CEO張峻彬接受央視采訪

在“不出海，就出局”的行業現實中，2023年后云鯨的出海節奏明顯加快，但這絕非簡單的賣貨走量。

從2022年正式落子海外，到今天覆蓋 50 多個國家和地區，云鯨在做的，不只是產品出海，而是一次圍繞組織、產品與品牌的系統性重構，一場真正意義上的“第二次創業”。

01

拒絕平庸，中國公司如何重修「全球化」這門課？

在CES 2026現場，云鯨的高端旗艦掃地機器人 Narwal Flow 2 占據了視覺C位。

這臺機器不僅擁有 30000Pa 巔峰吸力等極限參數，更核心的突破在于基于 VLM 大模型的“萬物識別”能力。它不再是機械地避障，而是具備準“自動駕駛”級別的環境理解力，能精準區分樂高零件、數據線甚至不同濕度的污漬。此外，還能通過識別嬰兒床和寵物位置，自動開啟母嬰模式和一鍵尋寵等個性化場景功能。

高端旗艦 Narwal Flow 2 全系列

Narwal Flow 2 的走紅，是云鯨出海成績的一個縮影。

云鯨的增長曲線極具沖擊力，2024年海外營收同比增長近 7 倍，海外收入占比升至 25%；同年，在韓國僅用半年拿下10%市占率，銷售額一年增長6倍；2025年“黑五”期間，日本樂天平臺 GMV 增長 159%，法國收入增幅高達 449%，意大利收入規模增長98%，北美銷量同比增長 48%。

這些數字背后，是云鯨對全球渠道的重構。

從最初輕資產的 DTC 線上模式，到進駐 Best Buy、Costco、MediaExpert 等全球 5000 多家線下門店，云鯨正完成從“賣貨”到“深服務”的跨越。

對一家中國公司而言，這意味著不再只是把產品送上貨架，而是真正進入本地零售體系、售后體系與品牌心智的核心層。

若將云鯨的躍遷歸因于“渠道鋪貨”，無疑是低估了它。這背后，是云鯨全球化征程曾經歷的漫長“慢思考”。

2019年，當行業還在為吸力數值混戰時，云鯨 J1 靠“自動洗拖布”在美國眾籌網站 Kickstarter 一戰成名，被《時代》周刊稱為“改變生活的發明”。

云鯨聯創吳一昊回憶，當時團隊大多是跨行，要實現“像人一樣從遠及近拖地”的邏輯，需攻克“如何定位最遠區域”等一系列無先例可循的難題，只能反復試錯。

后續幾年，云鯨的“慢”與行業的“快”形成鮮明對比：友商一年推出數十款新品，它堅持一年一款；行業趁熱打鐵大規模出海，它選擇退回國內打磨產品。

這種“慢”曾讓它錯失風口，付出市場份額波動的代價，但也正是這份產品偏執，讓云鯨在2021年僅靠兩款產品就拿下中國線上市場份額第二，銷售額同比翻倍。

直到 2022 年，云鯨才正式啟動系統化出海。

云鯨（NARWAL）出海歷程

此時的北美、歐洲已是高度競爭的紅海市場，留給后來者的不是“窗口期”，而是如何在既有體系中確立存在感的問題。

這一次，云鯨的目標不再是做“會動的電器”，而是打造具備環境理解與決策能力的家庭智能體。

從首次引入大模型的逍遙 001，到實現“萬物識別”的 Narwal Flow 2；從支持“自動加水和自動排污”的上下水洗地機 S3 Max Island，到只有數瓶礦泉水重的自集塵鉛筆吸塵器，云鯨完成了從“地面清潔”到“立體清潔”、從“單品”到“系統”的躍遷。

CES 展臺上，觀眾看到的不再是一臺掃地機，而是一個由掃地機、洗地機、吸塵器、除螨儀構成的立體清潔系統。

吸塵器和除螨儀

產品層面的躍遷，背后是組織體系的深度重構。

早期云鯨曾被評價為“慢公司”，張峻彬直言問題核心“不在創新，而在組織和體系”。

早期的云鯨，創意層出不窮，但由于缺乏統一的研發平臺，創新往往淪為一次性消耗品；軟件平臺化構想因人才密度不足、硬件平臺不穩遲遲無法落地；傳統矩陣架構下，多部門各自為成本中心，掃地機與洗地機團隊爭奪研發資源，權責不清、路徑重疊，溝通成本持續放大。

為真正“走出去”，云鯨啟動了近乎自我否定的重構。

其一，組織重構推行“事業部化”，將業務單元推向一線轉為利潤中心，手持項目團隊效率明顯提升，后來孵化出兩個新品類；

其二，全球協同歷經四次海外架構調整，確立以區域經理（GM）為核心的指揮體系，拉齊海內外上新節奏；

其三，基座建設實現研發平臺化、軟件能力中臺化，讓創新不再依賴“天才個體”，而是可持續復用。

這場充滿陣痛的重構，為云鯨換來了最寶貴的“免疫力”。

它不再依賴單一渠道或價格戰生存，而開始具備一家跨國科技企業應有的自我修復能力。三年后，云鯨迎來關鍵時刻，一邊是通過升級組織和提升本土化運營效率進而實現全球化突圍，一邊是沖刺港股上市以獲取更多資本支持。

去年4月，騰訊投資和北京機器人產業發展投資基金聯合領投1億美元，資本提供了彈藥，但真正決定云鯨走多遠的，是重構后具備的全球化公司的內功。

組織、渠道和營銷，終究只是產品的放大器。如果最終只能被迫依賴渠道生存，那這門生意遲早會走到盡頭。

這種對平庸競爭的警惕，正是云鯨“第二次創業”的起點。

02

出海就是“再創業”，云鯨的四大核心戰略

多年來，行業對云鯨“慢”的質疑從未停歇：研發人員數量不及行業前輩，產品上新節奏偶爾掉隊，甚至一度因此導致市場份額波動。

但回頭看，正是這種對“快”的警覺，讓云鯨避開了中國制造出海最易掉入的陷阱。

當多數廠商沉溺于效率與價格博弈時，云鯨選擇了一條更難的路：反鋪貨式出海、反參數堆料、反爆款思維、反單一核心市場，重新學習成為一家全球公司。

不同于“短平快”的鋪貨式出海，云鯨追求產品定義的本土化，核心是“扎根”而非“賣貨”。

在北美， 200 平米以上獨棟別墅占比近六成，云鯨不卷吸力，專攻大面積清掃的穩定性與路徑規劃，定向推出能在大戶型復雜空間中保持精準導航和避障的Narwal Flow；

在歐洲，地毯覆蓋率超過 60%且寵物家庭眾多，云鯨Freo系列針對性設計地毯深度清潔模塊，將掃地機的地毯除塵率從行業常見的 30–40% 提升至 80–90%，搭配單懸臂氣旋導流式滾刷，精準解決用戶毛發纏繞焦慮；

在東南亞和中東等新興市場，則針對高濕、高塵環境，定制防霉與沙塵過濾方案。

云鯨Flow 2 功能演示

這種在統一技術平臺上，長出不同地域產品的能力，帶來了溢價空間。

在北美 Best Buy，即便云鯨售價比 iRobot 高出 40%，依然穩居暢銷榜。意味著它已從渠道推送，轉向用戶主動選擇，真正從“賣貨”轉向“扎根”。

如果說產品是果，那技術底座便是根。

云鯨拒絕低水平參數內卷， 1400 多項專利集中在雙目視覺、AI 大模型、機械臂、大數據平臺等底層能力上。

對它而言，出海不是賣一臺機器，而是輸出一套可遷移的能力。

“自動洗拖布”技術在亞洲是剛需，而隨著北美新建公寓硬地板比例上市，年輕公寓租戶愿意為“解放雙手”付費，相關產品在北美市場上市后同樣走紅；搭載防纏繞技術的云鯨產品在全球累計銷量超百萬臺，尤其深受歐洲養寵家庭喜愛。這些結果說明，真正跨越文化隔閡的，不是營銷話術，而是硬科技本身。

當能力可以被復用，企業得以擺脫“每進一個市場就重來一次”的消耗戰，建立起可規模復制的護城河。

在海外渠道與代理商眼中，長期主義比短期利潤更重要。

“進入一個新市場，起碼要做兩到三年的品牌規劃。”張峻彬深諳此道。

在進入新市場前，云鯨會提前制定未來三年的廣告節奏、內容策略、渠道布局與產品規劃。這種確定性，讓賽博集團、Best Buy 等巨頭愿意簽署長約。因為代理商押注的不只是產品，更是有長期信用的品牌。

2025 年，云鯨與賽博集團的訂單量翻了 5 倍，這種“背書”并非源自一次成功，而是來自持續兌現的長期信用。

面對歐美紅海市場的激烈競爭與全球貿易環境的不確定性，云鯨選擇多元化市場布局：深耕北美、歐洲的同時，快速推進東南亞、澳洲、拉美、中東等新興市場。2025 年上半年，這些區域的增速保持在 200% 以上。

新興市場用戶往往“跳過功能機，直奔智能機”，對中國科技品牌的接受度更高。不僅成為云鯨的增長來源，也是風險緩沖。新興市場的彈性，可以對沖成熟市場的波動；不同地區的清潔場景數據，又反過來滋養產品定義能力。

這使得云鯨的全球化，不是單點突破，而是一張可以自我調節的網絡。

03

蓄力未來，真正的大戰在2026年

從行業視角看，全球智能清潔賽道正站在一個歷史性的拐點上。

過去十年，行業主要在二維平面演進，圍繞地面清潔卷吸力、卷避障、卷基站自動化。

如今，隨著感知、計算與執行能力的成熟，清潔場景正從“地面”走向“立體空間”。家庭不僅是地板，還包括桌面、廚房臺面、沙發底部、家具縫隙等維度，傳統掃地機顯然無法滿足這種多元復雜的清潔需求。

未來家庭真正需要的，或許不再是“會擦地的圓盤”，而是能夠理解環境、執行復雜任務的家庭智能體。

實際上，具身智能的未來，并不專屬于“人形”，而是屬于那些真正能解決用戶真實問題的產品。云鯨主營的掃地機是ToC機器人領域出貨量最大的類目、且為家庭中唯一一個能夠自主移動的設備，同時具備環境感知能力和智能規劃能力。

這正是云鯨布局具身智能的起點，也是其在全球競爭中積蓄創新力量的戰略選擇。

目前，云鯨已形成“掃地機 + 洗地機 + 吸塵器 + 除螨儀”四大品類矩陣，覆蓋家庭核心清潔場景，但這只是基礎形態。

CES 全品類矩陣

據悉，云鯨內部已組建專門的具身智能團隊，技術涵蓋視覺感知、大腦決策、定位移動與機械臂控制，目標是實現家庭立體清潔乃至收納場景的“完全托管”。相關產品預計 2026 年底或 2027 年初推出。

這意味著，云鯨正從“家電制造商”轉向“家庭智能體定義者”，從“做設備”升級為“造肢體和訓練大腦”。

但要支撐這樣的未來圖景，需補齊最后一塊短板：從“手工作坊式”出海，轉向“工業化、體系化”出海。

換言之，推動產品進入全球更多家庭，依靠大模型訓練和算法精進形成正向循環，解決具身智能的泛化性問題。

在全球化的漫長征途中，云鯨曾真實地經歷過“成長的陣痛”。

由于產能優先保障國內爆款，海外長期只能銷售國內的 N-1 代產品；售后依賴高成本的“以換代修”，導致邊際成本居高不下；營銷策略滯后，品牌聲量難以持續。這些并非戰略失誤，而是流程未體系化的必然結果。

2025年成為關鍵轉折點。

云鯨重構一體化供應鏈體系，建立了一套從研發到量產形成閉環管理的成熟協同機制，通過模塊化設計和前期供應鏈介入，顯著縮短新產品導入周期，加快成熟方案推向不同市場，并且確保在銷售高峰期穩定供貨，支持新品在多個海外市場同步上市。

與此同時，快速調整市場節奏，從前一年的 10 月便開始籌備次年 2 月海外 KOL 合作與渠道策略，雙管齊下首次打破海內外上新時滯，Narwal Flow 國內 3 月首發，8 月便落地北美，9 月同步進入德、意、法市場。

長期困擾云鯨的售后成本，通過“服務重資產化”系統性解決。全球 500 余個服務網點的建立，讓云鯨具備跨國企業級的全生命周期保障能力。東莞工廠的智能化升級，讓產線可以穩定承接激增的海外訂單。

云鯨工廠升級產線，承接海外訂單

張峻彬透露，2026 年海外手握訂單已達 3-4 億元，加上與賽博集團的 6 億多元訂單，交付能力正邁向規模化。

如果說 2025 年是拉齊水位，那么 2026 年，才是云鯨全球化的真正大戰。

04

結語：出海，是一場更漫長的創業

去舊迎新，長風萬里。

當傳統的全球化邏輯逐漸失效，中國硬科技公司正經歷深刻的身份轉變：從把產品賣到全球，走向在碎片化的全球市場扎根生長。

對云鯨而言，出海早已不是為了跑得更快、彌補后發劣勢，而是一場關于能否長期留在牌桌上的生存試煉。

早期錯過的時機、交的學費、組織陣痛中的試錯，都未隨風而逝，而是轉化為更強的“免疫力”。

從 J1 的一鳴驚人，到 Narwal Flow 的全球同步作戰，云鯨用近乎偏執的自我進化證明：出海不是一次簡單的遷徙，而是一個年輕企業在不確定世界中重塑自我的過程。

在全球化重構與撕裂的當下，云鯨選了一條更慢、更難，卻也更具尊嚴的路：不靠捷徑賣貨，而是通過死磕技術底座、理順組織體系，硬生生把自己從一家出口制造商，煉成真正的全球化科技公司。

這種跌跌撞撞卻堅定前行的姿態，正是硬科技公司應有的創業精神。

當中國制造徹底撕掉“低價鋪貨”的舊標簽，以“全球 AI 智能清潔專家”的身份走進億萬家庭，這場關于“第二次創業”的敘事，才剛剛漸入佳境。