新瓶裝舊水，誰(shuí)在制造“養(yǎng)生焦慮”？

中式養(yǎng)生水，這個(gè)在2023年還略顯小眾的概念，如今已成為飲料貨架上不容忽視的力量。從便利店冷柜到線上購(gòu)物車，紅豆薏米水、枸杞紅棗水這些名字，正快速融入年輕人的日常。

這背后，是當(dāng)健康焦慮成為普遍情緒時(shí)，市場(chǎng)給出的一種“即時(shí)解決方案”。年輕人戲謔的“朋克養(yǎng)生”——邊熬夜邊喝養(yǎng)生水，恰恰點(diǎn)明了核心：在無(wú)法改變快節(jié)奏生活時(shí)，一瓶有“草本名字”的飲料，提供了最低成本的心理慰藉與健康參與感。

市場(chǎng)的響應(yīng)是熱烈的。自可漾早年試水，到2023年初元?dú)馍謹(jǐn)y“元?dú)庾栽谒毕盗写笈e入場(chǎng)，這個(gè)賽道被瞬間點(diǎn)燃。一個(gè)標(biāo)志性的事件是，該系列迅速成長(zhǎng)為繼氣泡水、電解質(zhì)水之后，元?dú)馍值谌齻€(gè)銷售額突破十億量級(jí)的單品，證明了其并非小眾愛(ài)好，而是具備廣闊大眾市場(chǎng)的潛力。

然而，當(dāng)一個(gè)新品類以百米沖刺的速度完成從零到十億的跨越，接下來(lái)的旅程注定布滿荊棘。2025年，中式養(yǎng)生水迎來(lái)了品類的大爆發(fā)，也意味著草莽時(shí)代的終結(jié)。幾乎所有你能叫得出名字的飲料巨頭、零售平臺(tái)、甚至老字號(hào)藥企都已攜重兵入局，一場(chǎng)圍繞產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈乃至消費(fèi)者心智的混戰(zhàn)全面打響。

因此，當(dāng)2025年品類大爆發(fā)的光環(huán)之下，真正關(guān)鍵的問(wèn)題已然浮現(xiàn)：在最初的品類紅利被分食殆盡后，這場(chǎng)盛宴的下半場(chǎng)，究竟該比拼什么？

混戰(zhàn)與分野：KA、平臺(tái)與新勢(shì)力的“三國(guó)殺”

中式養(yǎng)生水的大火，離不開無(wú)糖茶飲的推波助瀾。

2023年，無(wú)糖茶東方樹葉銷售額突破100億元，無(wú)糖茶飲成為市場(chǎng)的香餑餑。一時(shí)之間，不僅各大傳統(tǒng)飲用水品牌、食品品牌開始加碼無(wú)糖茶飲，一些創(chuàng)業(yè)者也入局其中。根據(jù)尼爾森IQ的數(shù)據(jù)，無(wú)糖茶在2023年6月-2024年5月，線下渠道銷售額增長(zhǎng)113%，全國(guó)總鋪貨點(diǎn)同比增長(zhǎng)105%，高于即飲茶品類和飲料行業(yè)大盤數(shù)據(jù)。

不過(guò)，這股無(wú)糖茶的熱潮并未持續(xù)太久。由于品類口味趨于同質(zhì)化，市場(chǎng)也逐漸向農(nóng)夫山泉、三得利等頭部品牌集中，不少無(wú)糖茶領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者開始另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向開發(fā)中式養(yǎng)生水這一新品類。

于是，尋找下一個(gè)“健康概念”的溢出效應(yīng)發(fā)生了。一些敏銳的玩家開始將目光投向更悠久的傳統(tǒng)——“藥食同源”。既然消費(fèi)者已經(jīng)接受了茶的本味，那么紅豆、薏米、枸杞這些更具功能指向性的中式食材，是否也能被裝進(jìn)瓶中？

元?dú)馍滞瞥隽耸卓町a(chǎn)品紅豆薏米水后，又推出紅棗枸杞、綠豆、陳皮山楂、金銀花雪梨四個(gè)SKU。上線4個(gè)月，“好自在”系列銷售額突破億元，并在2024年達(dá)成10億元銷售額。同時(shí)，這款飲料在沃爾瑪山姆會(huì)員店單月售賣15萬(wàn)箱，位居山姆茶飲類目前列。

圖源：盒馬

數(shù)據(jù)印證了這一轉(zhuǎn)換。無(wú)糖茶的市場(chǎng)增速在2024年后明顯放緩，同比增長(zhǎng)從高位大幅回落。而與之形成剪刀差的，是中式養(yǎng)生水線下銷售額超過(guò)十倍的爆發(fā)式增長(zhǎng)。新舊風(fēng)口的交接，在市場(chǎng)的數(shù)字脈搏中清晰可辨。

隨著春節(jié)檔各大品牌禮盒的助推，一場(chǎng)全面的競(jìng)賽在2025年打響。超過(guò)三十款新品在半年內(nèi)扎堆上市，市場(chǎng)格局被迅速攪動(dòng)，并分化出三條鮮明的路徑。

一是KA派， 以元?dú)馍帧⒖祹煾怠⑷美麨榇淼某墒炱放疲?/strong>憑借其強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷資源和成熟的研發(fā)體系，快速進(jìn)行產(chǎn)品迭代與市場(chǎng)覆蓋。它們的產(chǎn)品邏輯清晰：將養(yǎng)生水“飲料化”。無(wú)論是推出陳皮山楂等新口味組合，還是開發(fā)家庭分享的大瓶裝，核心都是降低嘗鮮門檻，追求最大化的市場(chǎng)普適性。老字號(hào)如北冰洋、承德露露的入局，本質(zhì)也是將其品牌認(rèn)知延伸至這一新興領(lǐng)域。

二是平臺(tái)定制派，其中盒馬、山姆等會(huì)員制零售商，扮演了更為犀利的角色。它們不滿足于銷售通用產(chǎn)品，而是依托直達(dá)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)洞察和供應(yīng)鏈掌控力，進(jìn)行精準(zhǔn)的定制與聯(lián)名。盒馬的蘋果黃芪水，或是其與中藥老字號(hào)李良濟(jì)合作的系列，都是典型的“爆款邏輯”產(chǎn)物：針對(duì)特定健康需求（如潤(rùn)燥、補(bǔ)氣），打造高性價(jià)比的獨(dú)家商品，以此構(gòu)筑渠道自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。它們的貨架，本身就是一個(gè)嚴(yán)苛的選品試驗(yàn)場(chǎng)。

三是新勢(shì)力派，主要來(lái)自擁有深厚專業(yè)背書的藥企與老字號(hào)。同仁堂、張仲景大藥房等擁有深厚藥企背景的“新勢(shì)力”，帶來(lái)了截然不同的產(chǎn)品哲學(xué)。它們強(qiáng)調(diào)“本味”與“可見”，無(wú)論是整根人參入瓶，還是將經(jīng)典方劑轉(zhuǎn)化為即飲產(chǎn)品，都意在最大化地傳遞“真材實(shí)料”的專業(yè)信任感。通過(guò)切入“熬夜”、“潤(rùn)肺”等具體場(chǎng)景，用更高的成分成本和更強(qiáng)的功效暗示，來(lái)?yè)Q取產(chǎn)品的溢價(jià)空間。人參、鐵皮石斛等藥材的運(yùn)用，將競(jìng)爭(zhēng)從大眾食材拉向了專業(yè)草本領(lǐng)域。

至此，市場(chǎng)的分野已然形成：一邊是KA與平臺(tái)派主導(dǎo)的 “便捷清飲” ，旨在成為日常飲料柜里的新選項(xiàng)；另一邊是新勢(shì)力派引領(lǐng)的 “本味食材” ，旨在成為具有輕度功能屬性的健康解決方案。三大派系，兩種形態(tài)，共同構(gòu)成了貨架上的喧囂景象。

不過(guò)盛宴之下，暗礁逐漸浮出水面。

行業(yè)的第一個(gè)集體性焦慮，是創(chuàng)新的貧乏與內(nèi)卷。走入任何一家便利店，走進(jìn)任何一家便利店，紅豆、薏米、枸杞、紅棗等寥寥數(shù)味食材，如同積木般在不同品牌的產(chǎn)品間排列組合，其中“紅豆薏米水”的重復(fù)率最高，甚至有十幾個(gè)品牌推出同款產(chǎn)品。

不少消費(fèi)者表示：“市面上的這些中式養(yǎng)生水，除了品牌不一樣，其余的也沒(méi)有什么不同。”當(dāng)所有玩家都在同一套“祛濕”“潤(rùn)燥”的傳統(tǒng)敘事里打轉(zhuǎn)時(shí)，品類的新鮮感迅速耗散，市場(chǎng)從開疆拓土的“藍(lán)海”，急速滑向貼身肉搏的“紅海”。

比同質(zhì)化更本質(zhì)的挑戰(zhàn)，是“養(yǎng)生”之名與“功效”之實(shí)的模糊地帶，以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的整體缺失。 目前，市面上絕大多數(shù)產(chǎn)品僅遵循普通的“植物飲料”標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于原料添加量、工藝要求乃至功效邊界，缺乏針對(duì)性的規(guī)范。這導(dǎo)致了一個(gè)尷尬的局面：一方面，營(yíng)銷話術(shù)時(shí)常在“去火”、“纖體”等概念邊緣游走，暗示超出食品范疇的功能；另一方面，行業(yè)專家反復(fù)提醒，瓶裝飲品的實(shí)際有效成分濃度有限，其核心價(jià)值仍是“風(fēng)味化補(bǔ)水”，過(guò)度神話無(wú)異于誤導(dǎo)消費(fèi)者。

這種“標(biāo)準(zhǔn)的真空”，是一把雙刃劍。短期看，它降低了行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，催生了百花齊放的假象；長(zhǎng)期看，它正在透支整個(gè)品類的信用根基。

因此這場(chǎng)混戰(zhàn)，實(shí)則為所有參與者拋出了同一個(gè)問(wèn)題：在解決了“從無(wú)到有”的問(wèn)題后，如何實(shí)現(xiàn)“從有到優(yōu)”的跨越？

升維與挑戰(zhàn)：從“貨架產(chǎn)品”到“空間體驗(yàn)”的躍進(jìn)與困局

如果將視角從貨架前端的營(yíng)銷戰(zhàn)，移向后端的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)模式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)另一場(chǎng)決定生死的內(nèi)核競(jìng)爭(zhēng)。

數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)八成的中式養(yǎng)生水品牌依賴“代工生產(chǎn)”模式。這種模式在品牌初創(chuàng)期有助于快速啟動(dòng)、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，但隨之而來(lái)的弊端在規(guī)模擴(kuò)大后日益凸顯：不同代工廠的設(shè)備、工藝、品控標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，極易導(dǎo)致產(chǎn)品批次間風(fēng)味與品質(zhì)的波動(dòng)。這對(duì)于強(qiáng)調(diào)“口感”與“信任”的養(yǎng)生水品類而言，無(wú)疑是致命傷。

因此，頭部品牌的較量已進(jìn)入了 “供應(yīng)鏈垂直整合”的深水區(qū)。例如，早期入局的可漾，其背靠的母公司本身就是紅豆原料的深加工企業(yè)，從原料收割、儲(chǔ)運(yùn)到生產(chǎn)形成了完整產(chǎn)業(yè)鏈。元?dú)馍帧|方補(bǔ)者等也均投建了自有現(xiàn)代化工廠。

有調(diào)研顯示，近60%的消費(fèi)者更關(guān)注并傾向于選擇擁有自主生產(chǎn)能力的品牌，這背后是“品質(zhì)可控”帶來(lái)的深層信任感。這場(chǎng)從“輕資產(chǎn)代工”到“重資產(chǎn)自建”的轉(zhuǎn)變，預(yù)示著行業(yè)正從營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的“快生意”，轉(zhuǎn)向需要深厚產(chǎn)業(yè)根基的“慢功夫”。

至少戰(zhàn)局已從表面的品牌混戰(zhàn)，深化至三個(gè)維度的內(nèi)核競(jìng)爭(zhēng)：

• 一是“創(chuàng)新內(nèi)卷”，從大宗原料的紅海，轉(zhuǎn)向?qū)﹁F皮石斛、五指毛桃、麥冬等小眾藥食同源食材的挖掘，試圖用“成分稀缺性”創(chuàng)造新賣點(diǎn)；
• 二是“供應(yīng)鏈內(nèi)卷”，從代工模式轉(zhuǎn)向自建產(chǎn)能，比拼對(duì)原料與生產(chǎn)過(guò)程的控制力；
• 三是“渠道內(nèi)卷”，在線上流量成本高企的當(dāng)下，如何攻克餐飲、酒店、下沉市場(chǎng)等線下毛細(xì)血管渠道，成為新的生死線。

而面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的養(yǎng)生水，傳統(tǒng)的新茶飲巨頭也并未坐視，它們的反應(yīng)，精準(zhǔn)地體現(xiàn)了兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)。

以喜茶、滬上阿姨為代表的新茶飲巨頭，選擇了一條“改良主義”路徑。它們?cè)诮?jīng)典的奶茶、果茶基底中，輕巧地加入枸杞、桃膠、銀耳等養(yǎng)生小料，推出“輕養(yǎng)生”系列。這種策略的本質(zhì)，是成熟商業(yè)模式對(duì)健康潮流的一次低成本、高效率的吸納。僅需通過(guò)配料的“健康化”點(diǎn)綴，便能滿足消費(fèi)者“喝奶茶時(shí)也想減少負(fù)罪感”的微妙心理。在不動(dòng)搖基本盤的前提下，完成了對(duì)趨勢(shì)紅利的最大化提取。

相較而言，以 “小山堂”、“本草小匠”、“原作有方” 等為代表的一批專營(yíng)“新中式茶飲”的品牌興起，則是一場(chǎng)更為徹底的“場(chǎng)景革命”。

圖源：小山堂小紅書

這些品牌的核心差異在于，它們徹底聚焦于“藥食同源”，其產(chǎn)品不是奶茶的變體，而是以草本茶飲、古方湯劑為核心，完全剝離了傳統(tǒng)奶茶的框架。店鋪設(shè)計(jì)普遍采用東方美學(xué)，營(yíng)造出寧?kù)o、治愈的“第三空間”。這里販賣的除了飲品，還有一種可沉浸的、與繁忙都市生活暫時(shí)隔離的療愈氛圍。

開放式明檔內(nèi)草藥的展示與慢火熬煮的過(guò)程，將“真材實(shí)料”與“匠心古法”可視化，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品的可信度與價(jià)值感。顧客可現(xiàn)場(chǎng)選擇配方、定制甜度，參與感十足。

與此同時(shí)，它們擅長(zhǎng)將產(chǎn)品與漢方智慧、二十四節(jié)氣等傳統(tǒng)文化敘事緊密捆綁，將產(chǎn)品價(jià)格從原料成本升維至文化與生活方式價(jià)值。在強(qiáng)調(diào)漢方、節(jié)氣、古法新作的價(jià)值敘事，將消費(fèi)升維為一種文化體驗(yàn)和生活方式認(rèn)同。

不過(guò)目前看來(lái)，這條看似理想的賽道前景似乎并不清晰。

本質(zhì)上這些新中式茶飲空間，還是在銷售一種 “情緒價(jià)值” 。其商業(yè)模式的核心壁壘，不是難以復(fù)制的產(chǎn)品配方，而是通過(guò)空間設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)熬煮儀式、節(jié)氣文化敘事所共同營(yíng)造的“高信任感”與“高溢價(jià)場(chǎng)域”。

這種模式的“阿喀琉斯之踵”十分明顯。首先，它是 “高成本、低坪效”的生意。高昂的租金、裝修、人力成本，與有限的座位周轉(zhuǎn)率、高企的產(chǎn)品單價(jià)（通常30-50元）相綁定，注定其服務(wù)半徑狹小，極度依賴都市核心商圈中對(duì)價(jià)格不敏感、有文化品味追求的特定客群。

其次，它面臨著 “養(yǎng)生純粹性”與“商業(yè)普適性”的根本矛盾。正如觀察到的，為了吸引更廣泛的客流，這類空間的菜單上往往不得不出現(xiàn)咖啡、奶茶等“非養(yǎng)生”選項(xiàng)。

最重要的是，它所倡導(dǎo)的“慢養(yǎng)生”生活方式，與所處的高速迭代、追求規(guī)模化的中國(guó)消費(fèi)投資市場(chǎng)格格不入。資本要求快速?gòu)?fù)制和指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，但這種高度依賴場(chǎng)景、文化與個(gè)性化服務(wù)的模式，恰恰難以標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張。每一個(gè)成功門店都是一個(gè)獨(dú)特的“文化盆景”，難以像咖啡連鎖一樣快速嫁接。

當(dāng)然它們還需直面一個(gè)更“接地氣”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：家用養(yǎng)生壺。畢竟在下沉市場(chǎng)及注重性價(jià)比的消費(fèi)者中，花幾十元購(gòu)買一個(gè)養(yǎng)生壺，自配食材慢慢熬煮，才是一種成本更低、掌控感更強(qiáng)且更貼合傳統(tǒng)養(yǎng)生節(jié)奏的方式。

縱觀中式養(yǎng)生水從品類爆發(fā)、市場(chǎng)分化到場(chǎng)景升維的三級(jí)跳躍，其演進(jìn)脈絡(luò)清晰可見：競(jìng)爭(zhēng)正從單一的產(chǎn)品維度，擴(kuò)展到供應(yīng)鏈、渠道、品牌敘事乃至生活空間的全方位角逐。

這要求頭部品牌必須牽頭穿越“標(biāo)準(zhǔn)迷霧”，在功效宣稱上更科學(xué)、更克制，并利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)確保品質(zhì)如一。其未來(lái)，或是成為像無(wú)糖茶一樣的飲料大盤基石品類，或是分化出針對(duì)不同體質(zhì)、功能的專業(yè)化子品類。

未來(lái)一個(gè)可能的出路是成為類似“誠(chéng)品書店”那樣的生活方式標(biāo)桿，通過(guò)文創(chuàng)、線上商品、會(huì)員服務(wù)等方式，將品牌影響力溢出到空間之外。

*題圖及文中配圖來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)。