【卓越績效落地方法與工具箱】情境領(lǐng)導(dǎo)理論

追求卓越績效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)以人為為本。本文在如何根據(jù)情境調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行解讀，以供諸君參考。

一、SLT是什么？

（一）核心定義與思想

情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership Theory， SLT），又稱情境領(lǐng)導(dǎo)模式，是由行為學(xué)家保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德在20世紀60年代（1966年/1969年）共同提出的領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變理論。該理論的核心觀點是：沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的“準備度”來靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

該理論的核心在于動態(tài)匹配。它認為領(lǐng)導(dǎo)的有效性不取決于領(lǐng)導(dǎo)者固定的行為模式，而在于其行為是否與下屬執(zhí)行特定任務(wù)時的能力和意愿水平（即“準備度”） 相匹配。領(lǐng)導(dǎo)者必須像“診斷醫(yī)生”一樣，先評估下屬的狀態(tài)，再“對癥下藥”，選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（二）兩大核心構(gòu)成

（1）下屬的準備度。指下屬完成某項特定任務(wù)時，所表現(xiàn)出來的能力（知識、技能、經(jīng)驗）和意愿（信心、承諾、動機）的組合。根據(jù)高低不同，分為四個階段：

R1（低準備度）：沒能力，沒意愿或不安。

R2（較低準備度）：沒能力，有意愿或自信。

R3（中等準備度）：有能力，沒意愿或不安。

R4（高準備度）：有能力，有意愿并自信。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格。基于指導(dǎo)性行為（高/低：定義角色、指示如何做）和支持性行為（高/低：傾聽、鼓勵、促進溝通）兩個維度，組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

S1（指令型/告知式）：高指導(dǎo)，低支持。適用于R1下屬。

S2（教練型/推銷式）：高指導(dǎo)，高支持。適用于R2下屬。

S3（支持型/參與式）：低指導(dǎo)，高支持。適用于R3下屬。

S4（授權(quán)型/委托式）：低指導(dǎo)，低支持。適用于R4下屬。

一句話概括，就是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)準備程度匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！

二、我們?yōu)槭裁葱枰?/strong>

在卓越績效模式的方法體系和工具箱中，情境領(lǐng)導(dǎo)理論可以作為發(fā)揮“高層領(lǐng)導(dǎo)的作用”關(guān)鍵工具之一。它服務(wù)于卓越績效模式框架下“以人為本” 和 “重視過程” 的基本理念，幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)因人而異、因事而異的動態(tài)管理，從而有效開發(fā)員工潛能，提升團隊整體績效。

解決的具體問題

(1)“一刀切”式管理的失效。解決領(lǐng)導(dǎo)者固守單一風(fēng)格（如一味命令或一味放任），無法有效激勵和指導(dǎo)不同能力、不同狀態(tài)下屬的問題。

(2)員工發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)支持的脫節(jié)。解決領(lǐng)導(dǎo)者不知道在員工成長的不同階段（如新人、熟手、骨干、專家），應(yīng)提供何種類型和程度的指導(dǎo)與支持。

(3)授權(quán)與失控的矛盾。幫助領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時，科學(xué)判斷下屬是否“準備好了”，從而在激發(fā)自主性和控制風(fēng)險之間找到平衡點。

為何在卓越績效體系中有效：因為它將領(lǐng)導(dǎo)力從一種靜態(tài)的個人特質(zhì)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可學(xué)習(xí)、可診斷、可調(diào)整的動態(tài)管理過程。它強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對“人”這一關(guān)鍵過程的精細化管理，通過精準匹配領(lǐng)導(dǎo)行為與員工狀態(tài)，最大化激發(fā)個體貢獻，從而驅(qū)動組織整體結(jié)果的卓越。這與卓越績效追求“通過卓越的過程獲取卓越的結(jié)果”的邏輯完全一致。

三、怎么用才有效
SLT理論主要用于領(lǐng)導(dǎo)者的日常管理診斷、員工發(fā)展輔導(dǎo)和團隊建設(shè)。它是一個持續(xù)循環(huán)的過程。可操作步驟與建議：

第一步：診斷下屬準備度（D）

需要注意的是，一方面診斷是針對具體任務(wù)，即評估不是針對下屬整個人，而是針對當前要完成的某項具體任務(wù)。另一方面，評估可以從能力和意愿兩個維度盡心，即他/她是否具備完成此任務(wù)所需的知識、技能和經(jīng)驗？他/她是否有信心、有動力去完成此任務(wù)？再一方面，要判斷所屬階段：根據(jù)評估結(jié)果，將下屬歸入R1到R4中的某一階段。

第二步：匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S）

選擇對應(yīng)風(fēng)格：

對R1（沒能力，沒意愿） 的下屬，采用 S1（指令型）：明確告知目標、步驟、方法，并密切監(jiān)督。

對R2（沒能力，有意愿） 的下屬，采用 S2（教練型）：解釋決策原因，給予具體指導(dǎo)，同時鼓勵其熱情，提供支持。

對R3（有能力，沒意愿） 的下屬，采用 S3（支持型）：傾聽其顧慮，鼓勵參與決策，幫助其建立信心，減少直接指令。

對R4（有能力，有意愿） 的下屬，采用 S4（授權(quán)型）：明確目標后，放手讓其負責，只提供必要資源。

第三步：溝通與實施

采取與所選風(fēng)格一致的行為，并與下屬進行清晰溝通，讓其理解你的管理意圖和支持方式。

第四步：評估與調(diào)整

任務(wù)完成后或過程中，觀察下屬表現(xiàn)。下屬的準備度是動態(tài)變化的：

如果下屬表現(xiàn)進步（能力或意愿提升），應(yīng)沿著S1 → S2 → S3 → S4 的方向，逐步減少指導(dǎo)，增加授權(quán)（或先增支持再減指導(dǎo)）。

如果下屬表現(xiàn)退步（如遇到新挑戰(zhàn)導(dǎo)致信心不足），則可能需要反向調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提供更多指導(dǎo)或支持。

四、用在哪兒最有效
SLT理論在以下管理場景中尤為有效：

(1)新員工入職或員工接手新任務(wù)時：快速診斷其初始準備度（通常是R1或R2），并采取相應(yīng)的S1或S2風(fēng)格進行帶教。

(2)對資深員工進行激勵或授權(quán)時：判斷其是處于R3（有能力但意愿波動）還是R4（完全勝任），以決定是采用S3（支持鼓勵）還是S4（完全授權(quán)）。

(3)團隊績效輔導(dǎo)與個人發(fā)展計劃（IDP）制定時：作為分析員工發(fā)展需求和制定針對性培養(yǎng)策略的框架。

(4)項目管理中，針對不同成員分配任務(wù)時：根據(jù)任務(wù)難度和成員對該任務(wù)的準備度，匹配不同的管理方式。

(5)處理員工績效波動或士氣問題時：診斷是能力問題還是意愿問題，從而“對癥下藥”，而非籠統(tǒng)批評。

五、行業(yè)應(yīng)用案例分析

案例一：軟件開發(fā)團隊（高科技行業(yè)）

場景：一位高級工程師（技術(shù)R4）被提拔為項目經(jīng)理。

應(yīng)用：對于他熟悉的技術(shù)方案評審任務(wù)，他處于R4，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采用S4授權(quán)。但對于跨部門協(xié)調(diào)和項目預(yù)算管理這項新任務(wù)，他可能處于R2（有意愿但缺乏能力）。此時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用S2教練風(fēng)格：與他一起制定協(xié)調(diào)計劃、講解預(yù)算規(guī)則，并在他初期嘗試時提供支持，而非直接授權(quán)（S4）或僅僅指令（S1）。

案例二：零售門店管理（服務(wù)業(yè)）

場景：門店引入新的智能庫存管理系統(tǒng)。

應(yīng)用：對于年輕、學(xué)習(xí)意愿強的店員（R2），店長采用S2風(fēng)格：親自演示系統(tǒng)操作，并在一旁鼓勵他嘗試，及時解答問題。

對于一位經(jīng)驗豐富但對新系統(tǒng)有抵觸情緒的老店員（R3），店長采用S3風(fēng)格：肯定其過往經(jīng)驗，傾聽其顧慮，邀請他一起討論新系統(tǒng)能如何幫助他更高效工作，增強其使用意愿，而非強行命令（S1）。

案例三：醫(yī)院護理管理（醫(yī)療行業(yè)）

場景：護理部對不同年資護士進行管理。

應(yīng)用：對實習(xí)護士（R1） 執(zhí)行核心操作時，護士長采用S1指令風(fēng)格：明確步驟，嚴格監(jiān)督。

對剛定科的護士（R2） 管理輕癥患者時，采用S2教練風(fēng)格：告知護理要點，同時鼓勵其主動思考，并檢查其計劃。

對有能力但偶爾倦怠的資深護士（R3） ，采用S3支持風(fēng)格：讓其參與排班討論、護理方案制定，賦予其更多責任和認可，重燃熱情。

對能力與責任心俱佳的護理組長（R4） ，管理其負責的病房時，采用S4授權(quán)風(fēng)格：只交代關(guān)鍵目標，具體工作安排和問題處理由其全權(quán)負責。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一個強大的、以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)力工具。它給管理者帶來的啟示是：卓越的領(lǐng)導(dǎo)力不在于你習(xí)慣用什么風(fēng)格，而在于你是否能為你的下屬“準備”好他們最需要的風(fēng)格。 這要求領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的觀察力、診斷力和行為靈活性，這正是實現(xiàn)卓越績效管理中“以人為本”和“敏捷響應(yīng)”的關(guān)鍵所在。